总经理和总监有什么区别-(“赛马不相马”——海尔的人力资源管理)

总经理和总监有什么区别?

网上有关“总经理和总监有什么区别?”话题很是火热，小编也是针对“赛马不相马”——海尔的人力资源管理寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

根据《中华人民共和国公司法》第四章第三节的相关规定，董事会，是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策和业务执行机构，公司设董事会，由股东（大）会选举。股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的企业经营目标。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百零九条董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。董事长召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况。副董事长协助董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。《中华人民共和国公司法》第一百一十三条股份有限公司设经理，由董事会决定聘任或者解聘。本法第四十九条关于有限责任公司经理职权的规定，适用于股份有限公司经理。

　进入知识经济时代,企业间的竞争从对自然资源的竞争、资金的竞争,已经转移到对人力资源的竞争,只有人力资源的竞争才是终极的竞争,但只有有效的 人力资源管理 方式才能促进社会经济的发展。下面一起看下海尔公司按单聚散的人力资源管理。

　一、按单聚散模式的内涵

　按单聚散的前提是要有?单?，然后才能围绕?单?来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，也才能依据?单?来散人、散资源。所以，实施按单聚散的首要条件是要明确?单?。聚散的对象不仅包括人才，也包括其他各类资源。聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边届的。

　1.聚散的联接：按单聚散并不是孤立独行的，它与按单预酬、按单发展是有机结合的。汇聚过来的人才也追求自身价值的肯定、最大化挖掘自己的潜能，成为创业者，做自己的CEO。这些也是以人为本管理的体现。

　2.聚散的过程：按单聚散过程机会均等、机制公开透明。在按单聚散时，会结合考虑按单预酬、按单发展这些方面，并且，每个人都有机会参与。从抢单到PK等各个环节，都确保公平公正。这也是尊重人、汇聚人、发展人的重要前提。

　3.聚散的发展：按单聚散不是固化封闭的，也不是被动地等着安排，而是自驱动，不断的挑战高目标，追求卓越和引领的，也就是持续动态优化的。

　二、按单聚散模式的流程

　按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，相当于引入?负熵?，让组织保持持续活力。按单聚散的流程如图1所示。以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：

　第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标;

　第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行?画像?，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互;

　第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题，主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现;

　第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬;第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，也就是说在企业内部，每个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散;第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动?官兵互选?的机制。

　通过按单聚散平台，企业由原来的科层制部门转变为动态的小微公司，主要解决了三个问题：第一，官兵互选让团队能够持续保持活力，并且让更优秀的人持续动态进入到海尔平台上;第二，PK 三预竞单上岗的机制，解决了员工主动抢大目标和员工快速发展的问题;第三，通过开放接入一流的资源，解决了现有人的能力和更大目标之间差距的问题。

　三、按单聚散模式的落地

　1、开放的吸引平台

　针对的问题及解决 措施 ：

　HR 招人猎人，系统封闭，人员指定，招来的人不能创造超值。通过搭建开放的人才吸引平台(PC 端& 移动端)，将原有的封闭系统颠覆为开放的人才生态圈，吸引能够创造超值的创客。

　整合内外部资源，搭建PC 端& 移动端的" 人才吸引平台"，为小微企业、创客及资源方提供自我展示、吸引人才的平台，平台的差异化价值如下：(1)超值机会展示： 吸引一流资源无障碍抢入;(2)丰富的创客资源：在平台上快速配置资源、变现价值;(3)创客全流程服务：支持小微能产生、能运营、能演进的能力; (对赌机制、

　规则、HR 大数据、三权，可以驱动小微自优化、自演进);(4)契约平台：提供各类在册、在线资源对赌契约;(5)动态解约平台：小微自优化;(6)创客沙龙/ 论坛/ 行业资讯：小微优化、发展。

　2、PK三预竞单上岗

　针对的问题及解决措施：

　如何运用合理的方式选择最能够满足用户价值的优秀人才。通过候选人事前制定预算、预赢、预酬，PK选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及最优方案。

　PK三预是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。PK结束后会进行结果公示，公示期满后，竞聘成功的人员就会签订人单合一双赢 承诺书 ，正式上岗。具体步骤如下：(1)HR和举单者通过海尔人才漏斗至少漏出2个候选人进行PK。团队组建时的成员，不再过去那样按照资历资质由上级指派，而是打破了职能和部门限制，员工可以自发的跨部门竞聘到经营体中去，充分展现个人的工作能力和激情。(2)HR组建评议小组，由纵横连线上的用户、举单者、利益攸关方组成，不少于5人。根据合理设计的统一的《PK三预评分表》进行评分。(3)候选人制定"三预"，通过述职PK,候选人各自呈现自己的述职方案，展现各自的竞争优势、自信心与潜在价值。(预算：即竞争力目标。预案：是指完成预算的差异化路径。预酬：即达成目标应得到的报酬及利益分享机制。)(4)由HR组织公议结果，选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及其最优方案。

　3、官兵互选

　针对的问题及解决措施：

　如何不断确保抢单人有足够能力和资源承接单的目标 。通过建立在"三公"基础上的官兵互选机制，确保企业目标的实现、保持团队的活力、激发个人的潜能，鼓励接口优秀资源，实现人单合一双赢。官兵互选是动态优化的主要方式，选的方式也采用PK三预。按照官兵互选的两个流程及评议表，包括关差启动流程和常态化启动流程：(1)关差启动。(2)常态化(一般每年2次)。官兵互选的5种形式：其一是官选兵，其二是兵选官，其三是兵互选，其四是市场用户选，其五是一流资源团队选。

　四、 总结

　随着移动互联网、物联应用、大数据等新兴技术的快速发展，全球产业发展结构正在发生翻天覆地的变化。海尔的互联工厂知识型员工的转型承接海尔员工创客化战略，转型过程中互联工厂的HR和小微主们为员工搭建了自主创新的平台、机制，寻找员工的兴趣点、兴奋点、利益点，为员工提供学习、竞比、跨界等多种形式的资源支持，帮助员工快速转型，激发出员工活力和潜力，帮助员工在创客化的舞台上发挥最大的能动性，创造用户价值的同时实现个人价值。对于互联工厂的HR来说，开放吸引和动态培养追求自主性、个性化、多样化、跨界思维和创新精神的知识员工任重而道远。

别在这里多情了，我在海尔干了八年了，说什么赛马不相马，我说句实在话，下面的人都是拼了命和同事比赛，但是谁能胜出，都是领导说了算，因为规章制度多如牛毛，可能比牛毛还多！你就是神仙，也会三两天触电！这些规定，就是姓张的也不能百分百做到！就不用说张下面的这些小领导，更不能要求普通员工了，这些是用来惩罚员工的，但来用鼓励员工，奖励员工的，聊聊无几！

比如海尔的售后服务规定，如何进用户家的门，在用户家要如何做，六个一，还有13个步骤等等，但一个师傅上门为用户服务一次，能收入多少呢？十几，二十多，要是完全按照海尔的规定一步一步去做，没有三个小时出不来！就是出了门，心里也是惶惶的，因为海尔能扣钱的规定太多了，说不定公司要找什么理由扣钱，如果扣了钱，不但这十几二十几没得到，还要受气，一天有几个“三小时”呢？除去睡觉，吃饭，路上的时间，能用来上门服务用户的时间有多少呢？这样算下来师傅的日收入又有多少？月收入又是多少呢？不到1000！却要承受这么多压力！那师傅在想了，社会是有没有月收入在1000以上，压力又没有这么大的别的工作呢？

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