电子化人力资源管理的内容(谁有刘向明的简介)

电子化人力资源管理的内容

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不可否认，因特网由于其所独具的“全球性、交互性和实时性”的特点，已成为迄今为止最有效的广泛传播人力资源信息的途径。电子化招聘是网络技术在人力资源管理中应用最快的领域。根据《财富》杂志所作的调查，世界500强企业中2000年就有79%的公司实现了电子化招聘，而1998年仅为29%，1999年为60%，据预测，2002年这个比例将上升到90%，2003年将达到100%。

简单地说，电子化招聘是利用公司网站完成与招聘相关的一系列活动。目前，根据世界500强的实践，电子化招聘可分为中心资源库式和初级电子招聘两种。中心资源库式招聘是指公司在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息。初级电子化招聘是指公司在网上发布招聘信息，但鼓励应聘者通过传统渠道如传真或写信来应聘。前者属于完全数字化的招聘方式；后者属于部分数字化的招聘方式。不同的行业、地区所采用的电子化招聘方式也有差异，IT业、金融业、高科技产业以及欧美国家的企业更多地采用中心资源库式招聘，传统产业和亚洲国家的企业当前采用初级电子化招聘的企业为多。 有：企业必须建立一个不断更新的、一流的招聘网站；选用合适的能自动分析、处理应聘者初步信息的软件；对应聘者尽快作出回应；逐步过渡到实施完全电子化招聘策略；借鉴以往区分积极应聘者和消极应聘者的经验；重视网下人性化的服务等。

思科公司的网址已成为强有力的招聘工具。应聘者可以通过关键词，检索与自己的才能相匹配的空缺职位，也可以发送简历或利用思科公司的简历创建器在网上制作一份简历。最重要的是，该网址会让应聘者和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。这位朋友会告诉应聘者有关思科公司的情况，把应聘者介绍给适当的人，带应聘者完成应聘程序。但是，思科公司网址真正的威力，不在于它让积极求职者行事更快捷，而在于它把公司推介给那些满足于现职、从未想过在思科工作的人。因此，该公司在它这种人才经常光顾的地方宣传其网址。比如说，思科公司已和Dilbert公司网页连线，这是摆脱工作桎梏的程序设计人员最钟爱的网页。思科公司不断提出该网址访问者的报告，并据此调整其战略。比如说，公司了解到大多数访问者来自太平洋时区，时间在上午10点到下午2点之间。他们得到的结论是许多人在该公司办公时间寻觅工作机会。为此，思科公司正在开发一种软件，以方便这些偷偷摸摸找工作的人。这种软件让用户点击下拉菜单，回答问题，并在10分钟内介绍个人概况。它甚至还能替他们打掩护。如果上司正好走过，用户只须击一下键就能激活伪装屏幕，把原屏幕内容转换成“送给上司和同事的礼品单”或“杰出员工的7种好习惯”等。 互联网让知识的更新速度越来越快，越是先进、流行、新颖的知识，生命周期就越短，犹如新鲜的水果，保质期只有区区数日。作为网络经济时代的企业必须成为“学习型组织”，通过持续不断的培训，提高员工整体素质，增强企业竞争实力。电子化培训与电子商务相伴而生，无疑将成为未来企业开展培训活动的主要方式。电子化培训，顾名思义，就是通过网络这一交互式的信息传播媒体实现培训过程。与传统的、让员工某一时间集中在某一地点统一受训方式不同的是，电子化培训是把信息送到员工面前，而传统的培训方式则是把员工送到信息面前。两者的差别是显而易见的。

电子化培训所具有的优势主要体现在6个方面：(1)培训成本显著降低，包括培训的场地设施、教材、教师讲课费、差旅费等费用很大程度上将取消或削减；(2)跨越时空界限，方便员工随时随地学习，培训的灵活性显著上升；(3)多媒体的应用和交互式的特性使培训形式生动活泼，有利于激发员工的学习兴趣；(4)便于为员工制定量身定做的培训方案，大大提高培训的针对性；(5)易于随时掌握培训效果，及时改进培训内容和要求；(6)提高员工对变化的适应能力，培养一种学习型的人格特征。

电子化培训并不是一蹴而就的，需要人力资源管理部门不断开发培训课程，逐步积累培训经验，及时进行培训结果的考评，对考评结果要进行较大力度的奖惩。使电子化培训成为员工成长发展的重要途径，为创建学习型企业服务。

思科公司在电子化培训方面已积累了丰富的经验。从1999年8月起，思科就把80%的内部培训内容用网上培训的方式实现，结果节省了60%的培训开销。在2000午3月，思科又把这一成功的教学经验推广到合作伙伴，推出了“合作伙伴在线学习”计划，登陆人数由1万增加到2万，电子化培训的受欢迎程度充分证明了它的有效性。思科通过实施学习能力和创新能力为基础的培训战略，大大提高了员工的综合素质，促进人力资源资本效益的持续发展，在网络经济竞争的大舞台上长期立于不败之地。 相对于企业组织的、旨在提高员工业务水平和岗位技能的电子化培训而言，员工自发的、通过网络进行的、以提高自身素质为主要目的的获取知识的过程，我们称之为电子化学习。电子化学习与电子化培训紧密相关，既受到了世界各国企业的广泛重视，也得到了广大员工的积极参与，必将成为知识经济时代人们实现“终生学习”的最主要的途径。电子化学习与电子化培训相比，使得学习的范围突破了企业的界限，员工学习的内容更为广泛，学习的时间更为充裕，形式也更为灵活。电子化学习是在员工自愿的基础上，选择自己感兴趣的学习内容，目的既可以是为了获取学位，也可以是为了了解另一专业的知识，还可以是仅仅为了丰富自己的业余生活。对企业人力资源管理部门来说，鼓励员工参加电子化学习，对提高员工的综合素质，创建学习型组织大有好处。因此，企业要在做好电子化培训工作的基础上，创造出有利于员工开展电子化学习的环境与条件，使整个公司养成浓厚的学习气氛，营造出富有活力和创新精神的学习文化。

电子化学习与传统的学习方式相比有三个最主要的区别：其一是学习内容通过网络进行发送，取代了传统的纸质媒介；其二：是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价等都可以通过网络来实现；其三是在学习过程中，学员之间、学员与教师之间进行的电子化的协作，提高学习的效果。电子化学习通过在线的评价及预见性的学习内容设置，学习的速度可以加快，而且学习再也不用受到教员及教室的限制；对学员来说，学习的成本将大大降低，而且学习的自主性也大大上升。同时教师及其他教学资源，由于更多的学员可以共享使用，其利用效率也可提高。

电子化学习正成为一种趋势，为越来越多的企业、教学服务机构和员工所关注，其蕴藏的市场潜力十分可观。北京光华管理研修中心是国内专业从事电子化学习服务的机构，该中心与哈佛商学院共同开设了针对在职经理人的网上教育课程，包括《哈佛管理导师》、《哈佛绩效管理》和《哈佛卓越管理》等包含了哈佛最优秀的管理精华的课程。哈佛的网上管理课程不仅仅是管理知识的堆砌，更重要的是它的每套主题都是由核心理念、学习步骤、实践技巧、学习工具、深入学习和自我测试6个部分组成，无论是缺乏实践经验的“新”经理，还是拥有丰富经验的“老”经理，都能够量身定制个性化的课件，结合实际工作展开学习。参加学习的学员实际上是在与全国各地、各行各业的在职经理们交流心得、探讨问题，学习效果必然非同寻常。 电子化沟通作为互联网在人力资源管理中的重要应用，正在为越来越多的企业所实践，由此而产生的信息快速、直接、广泛、有效的传播和思想、感情的交流、融合，充分显示出电子化沟通的魅力所在。

电子化沟通的形式很多，可以在企业内部网上建立员工的个人主页，可以开设BBS论坛、聊天室、建议区、公告栏以及企业各管理层的邮箱等等。为了使电子化沟通更好地发挥在营造优良的企业文化、促进企业经营管理水平的提高、增强企业凝聚力和激发员工进取心、创造力等方面的作用，企业领导既要积极支持电子化沟通的开展，更要积极参与，及时回应。

联想集团充分利用企业内部网络资源，较好地实现了电子化沟通。联想员工可以将电子邮件发到网上总经理的公共邮箱中，总经理会对每一封电子邮件进行回复；员工可以在内部网的BBS上向公司提出意见、建议，以期引起公司上下对一些重要问题的讨论和关注；也可以在网上求助，请求他人对自己在工作、学习、生活中的实际问题给予帮助。联想的“员工信箱”能全方位地接收到不同部门、不同地区联想人的信息和意见，人力资源管理部门会将这些邮件转到相应部门，该部门必须对每一封信作出反馈，否则将会受到处罚。联想的电子化沟通已成为企业完善、畅通的沟通体系的重要组成部分。 随着网络技术在人力资源管理中应用的不断深入，电子化考评也已在一些企业出现，但更多的还是处在探索之中。传统的考评过程中可表示如下：

考评目的→考评范围→考评人员→信息来源及类型→信息收集→考评结果

这种考评方式存在一定的不合理性，如人情式管理使人治大于法治；客观的事实难以有文字性的客观证据；无法进行远距离考评等。

电子化考评利用先进的通讯技术使空间距离的界限变得不再明显，计算机的应用使得考评指标更加科学，考评的方式也将更趋灵活。电子化考评可利用信息系统对员工的工作成果、学习效果进行记录；主管可以随时看到来自各地的下属定期递交的工作报告进行指导和监督；员工的工作进展介绍和述职均可以通过网络实现。与此同时，企业管理者可以通过电子化考评系统中实时录入的资料不断发现并改进企业管理中存在的问题，绩效考评中的人为因素的影响将大大减少。因此，电子化考评对建立规范化、定量化的员工绩效考评体系，代替以经验判断为主体的绩效考评手段有很大的作用，使绩效考评更为公正、合理、科学。

1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。

一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23．96亿元，利润占到当年总利润的25．74％。此时，华为已是追悔莫及。

另一是在3G的研发上，华为把赌注压在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。

内部原因

与中兴相比，华为2002年的窘境是显然的。

中兴2001年销售额为91亿元，2002年至第三季度的销售额为61亿元，1．7亿元，照此估算，业绩将与2001年持平。而华为内部一份资料显示，截至2002年7月，华为的销售额接近100亿元人民币，国内销售同比减少了一成多。

“创业难，守成难”，这是《北国之春》中的一句话。任正非承认，华为过去的成功，机遇的成份更多，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”

从丢失小灵通和CDMA2000市场来看，这种判断有相当道理，但除去机遇，华为的内部因素亦值得深思。

早在1996年，一位熟悉华为的管理学专家就指出华为拥有的只有巧劲，而不是“肌肉”。换言之，华为无论在企业实力还是科学管理体系上都很薄弱。

以人事管理来说，华为在过去的6年里，每年都会从全国高校招1000至2000人。而在1999年达到最高峰，据称有六七千人。业内曾流传一个说法，说华为到某知名高校招聘，是“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”。

为充分利用这些人力资源，华为一直聘请国内研究西方劳动人事制度最早的中国人民大学劳动人事学院做“顾问”，该学院教授彭剑锋曾因此兼任华为主管人事的高层。但即便在华为处于巅峰时，从华为跳槽的人仍不少，原华为副总李一男甚至另立门户，在多个领域与华为“针锋相对”。

所以，一直有人怀疑，任正非在1997年提出《华为公司基本法》，并不断推出一套套管理体系，但并没有真正将华为改造为决策科学、流程透明的企业。

“棉衣”够厚？

为规避风险，任正非决定让华为走向海外，希望通过海外市场化解国内市场的压力。

2002年6月，华为称其TELLIN智能网系统在莫斯科通信展中，中标俄罗斯下新城电信及阿塞拜疆巴库电信智能网项目。同时华为公布，2002年上半年华为的海外销售大幅增长210％，预计全年的海外市场销售额增长能达到2001年的两倍多。在华为最看中的日本市场，华为准备与日本Kanematsu公司合作组成一个销售联盟，以在日本出售路由器、网络交换机和其它设备。

当然，目前华为的影响还在亚洲市场，到美国去还需要相当长的时间。海外市场能在多大程度上拯救华为的下滑趋势谁也说不清楚。最起码在海外市场上，华为再也不能采用其在国内市场销售中常见的“人海战术”和“人际关系战术”，由此销售能力大打折扣，这是仍将华为2002年销售额估计为30亿美元的美国分析师难以理解的。

任正非曾说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”应该说，华为在“冬天”到来之前一直在准备“棉衣”，但“棉衣”能否真正御寒还很难说。

本土之利

“如果在过去，要成为国际性的厂商，就必须占领美国市场，而现在，要成为国际性的厂商，就必须占领中国市场。”这是现在业界普遍的看法。实际上，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。对于国内的网络厂商来说，未来的几年，将是竞争最激烈的几年，也是迅速确立自己地位的最佳时机。

华为显然对这一点有着清晰的认识：国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。

山西省公安厅科技通信处处长丁国平向记者介绍，之所以最终选定华为的产品，主要原因就是华为可以针对他们的一些特殊业务需求，做增值开发。其实，如果单从技术实力来讲，国外的一些厂商也可以做到这一点，但是，这些跨国公司的产品基本上都是针对全球市场开发的，虽然他们也很重视中国的市场，但毕竟这块市场只占他们总体份额的一小部分，从成本上考虑，不可能针对国内用户的特殊需求作业务适应性开发，这正是华为等国内企业立足本土的优势所在。其实，在国外市场，华为销售的也都是标准化的产品。

据华为介绍，“华为公司作为可管理网络的倡导者，已经使得网络管理、用户管理、业务管理端到端的管理技术成为全面支撑网络业务的关键技术，推动IP网络全面向可管理模式转变，满足业务的发展需要，可以针对运营商、政府、教育、行业及企业网络，做满足不同业务需求解决方案，提供高性价比的全系列路由器、以太网交换机、安全及业务系统产品，在满足骨干网路业务发展的Quidway NetEngine 40/80第五代核心路由器方面居于领先地位。这些成绩都是在扎根本土的基础上得到的。”

在网络技术论坛上遇到的一位网友也提到，“华为很注意在一些细节上针对国内用户的需求进行改进。例如中英文可切换的配置与调试界面，使中文用户再也不用面对着一大堆的英文专业单词而无从下手了。另外它的软件升级、远程配置、备份中心、PPP回拨、路由器热备份等，对用户来说均是极有用的功能特性。”

　著名人事心理学家，组织行为学专家，战略人力资源管理培训****，中国人力资源开发研究会理事,CCTV-2年度雇主调查评审专家，2008-2024年度中国十大杰出培训师,WUS（世界大学生组织）心理辅导专家,荷兰CBI管理学院工商管理学士,加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology)清华大学工商管理总裁班特约讲师；北京大学MBA班职业发展辅导师；刘老师在跨国公司任职10余年，具有丰富的企业人力资源、心理学及综合管理的实践经验。

刘向明 人力资源管理专家、人事心理学专家 清华远程成都中心主任 清华继教院MBA总裁班特约教授 世界大学生组织职前培训顾问 SIFE大学生公益组织心理辅导专家 CCTV-2年度雇主调查评审专家 ?教育背景： ?加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology) 荷兰CBI管理学院工商管理学士 曾服务于： GE-阿尔斯通，担任华能项目人力资源部经理 沃尔玛商业咨询公司，担任特别项目经理 梅塞尔(中国)集团，担任华南区人力资源总监、总裁助理 部分内训经历： 思科《培训体系建设》 百安居《管理技能与领导能力》 诺基亚《管理开发及生涯规划》 华润集团《管理技能与领导能力》 长虹集团《组织效能管理》 分众传媒《培训体系建设》 长江飞利浦集团《管理技能及领导能力》 林德集团《战略人力资源管理》 花王集团《组织效能管理》 远东集团《管理技能及领导能力》 建发集团《战略人力资源管理》、《招聘面试》 中地集团《战略人力资源管理》、《组织效能管理》 置信集团《战略人力资源管理》、《培训体系建设》、《胜任力模型开发》 通威集团《项目管理与体验营销》 百江投资《团队管理与领导技能》 天华投资《全面绩效管理》 深长城房产《绩效管理》、《平衡计分卡》、《招聘面试》、《管理开发》 蓝光集团《战略人力资源管理》、《管理技能与领导能力》

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