溢能人力资源(企业领导者如何实施人力资源管理)

溢能人力资源

网上有关“溢能人力资源”话题很是火热，小编也是针对企业领导者如何实施人力资源管理寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

“知识经济是人本经济”，“人力资源是第一资源”，“人才竞争是根本竞争”，这样的话我们天天听。但是，人本管理从哪里开始？回答各有不同。全球顶级咨询机构盖洛普说，从重新认识人性开始。

盖洛普花了25年时间，对来自不同公司、行业和国家的80000多位职业经理人进行海量调研，他们有的身居高位，有的任一线主管，有的供职《财富》500强，有的在私人小公司效力。

研究结果表明，优秀的经理们普遍信奉同一个管理哲学：“人是不会改变的，不要为了弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。”套用中国一句行话，与其要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡“爱一行，干一行”。

就管人而言，优秀的经理只做四件事，盖洛普称之为成功管理的四要诀：选拔天赋才干、界定结果、发挥优势、因才适用。GE、迪士尼、宝洁、微软、中国建设银行、中国石油……这些赫赫有名的世界500强企业都在采用该理念指导管理工作。

选人第一：天赋永远比经验、智商重要

传统观念认为管理者选择员工的标准，应该是经验、智力或意志。优秀经理们认为天赋是每一个职位取得成功的先决条件。不论你怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，有的人能盈利15%，有的人却亏损30%。

我们每个人都有一种神经“过滤器”，它使你在生活和工作中对于某种刺激感到兴奋，而对其他刺激则无动于衷。无论“微笑学校”如何培训，都不可能把一个见到陌生人就紧张的人转变为见面熟。一个人如果越生气就越语无伦次，那么，无论他怎么努力，都不可能在辩论中出类拔萃。

你的“过滤器”就是你的天赋，取得出色成绩的关键在于使你的天赋与工作相匹配。人性决定了求职者总会在面试中尽力推销自己，粉饰缺点。不过，优秀经理在选拔具有所需才干的员工上，发明了一些绕开障碍的技巧，继而实现员工与工作的匹配。

1.适配公司的组织特点

即使在同一个行业，不同组织形式的公司需要不同类型的人才。规范有序的公司最需要的才干是“纪律”，即在一个严加管束的环境下工作的能力，其他的才干，如“独立性”，反而成了弱点。而在高速迭代的公司，最需要的才干是“追求”，即对独立的渴望 ，循规蹈矩的职员就会感到失落和孤独。

2.研究你的明星员工

传统观念里，“好”是“差”的反面 ；如果你想了解“优秀”，你就应剖析“失败”，然后反其道而行之。但通过研究他们的明星员工，优秀经理们推翻了这个的错误观念。

他们发现，最棒的服务员与最糟的服务员一样，都固执己见。他们之间的区别在于，优秀服务员善于根据自己迅速形成的观点去适应各桌顾客的不同需求，而最糟的服务员则粗暴无礼。相比之下，一般的服务员没有自己的观点，所以对每一桌客人都是老一套的夸夸其谈。

花时间了解手下的明星员工，了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后挑选与之相似的才干。

3.弥补团队的短板

如果团队的成员都非常踏实而严肃，他们需要戏剧性和兴奋点，那你就应该找一个有“鼓动”的交往才干的人，为点滴进步和成绩注入戏剧性。也许你的团队成员都很友善，但缺少说出真相并坦然面对的勇气，那你就应该找一个能力排众议，敢于领导别人的人。

界定结果：抵御权力诱惑，不当“碎嘴婆婆”

说实话，优秀经理的处境往往最棘手：一方面，他们知道不能强迫员工用完全相同的方式做一件工作，另一方面，经理基本职责不是帮助员工成长，而是推动员工创造业绩，他们不愿意完全向员工放权。

针对这种两难局面，有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。这个方案看似简单，但只要你仔细琢磨，就会发现它的威力。

在现实生活中和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。把才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径，所以优秀经理就能抵御权力的诱惑，不当管头管脚的碎嘴婆婆。

那么，怎样才能界定正确的结果呢？在你的员工可能做的各种事情中，怎么判断什么是他们应该做的几件事？当然，我们不可能提供步骤分明的解决方案，我们能给你的只是从一些世界优秀经理那里总结的几条貌似简单的准则。

准则一：什么对你的顾客有利

这是你要问的第一个问题，因为无论你怎么想，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。尽管如此，仍有很多公司被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。

例如，大部分航空公司都要求乘务员以安全为重，安全压倒一切，其他的事情如友善、周到的服务就成了可有可无的点缀。美国西南航空公司的工作目标却与众不同，他们热情洋溢的总裁赫布·凯莱赫天生就善于体谅乘客的感受，他知道不可能消除每一个乘客的恐惧和烦躁，他所能做的就是鼓励每一位员工尽可能地让每次飞行旅途更有乐趣。

正是为了这个目的，才有了歌曲、笑话、游戏，所谓“把颜色涂出线外”。赫布·凯莱赫的直觉使西南航空公司的员工都专注于正确的结果。（注：美西南航空公司曾连续33年保持赢利，创下航空历史上前无古人的记录）

准则二：什么对公司有利

要确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。你可能觉得这是一句大实话，可是在瞬息万变的商界，经理们要保持这一点有时是很难的。

这里的关键是要区分使命与策略。一家公司的使命应是持之以恒的，无论员工如何更新迭代，都有明确的意义和目标。而公司的策略则是为完成使命所使用的方法，它需要根据商业气候不断改变。例如，迪士尼公司的使命始终是通过讲述奇妙的故事来启发人们的想象力。过去迪士尼一直依靠**与主题公园这两大策略。而今，面对越来越激烈的竞争，他们把业务拓宽到游轮、百老汇演出、游戏盘和零售店。

作为上传下达的经理，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。如果公司的新策略重在扩大市场份额，而不是追求利润，每个人都应该以“销售额”为重，而不是“每笔订单的利润率”。

准则三：什么对个人有利

丹尼斯·罗德曼基本上可以说是篮球史上的“篮板王”。同时，他也肯定算得上最奇葩的运动员：他的头发每星期都变一个颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测……如果你是教练，你该怎样管理他？

前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，芝加哥公牛队每季至少有12场比赛不能让他上场。1997-1998赛季，俱乐部与他签了一份可以说是NBA史上最具激励成分的合同——罗德曼的底薪为450万美元，如果他在整个赛季中不惹事，就另有500万美元进账。

这种方式使罗德曼和芝加哥公牛队都获得了成功。赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因违纪而缺赛，并第七次摘得“篮板王”，而公牛队也获得了冠军。

虽然这个例子开的是天价，可是这个概念适用于每个员工：识别一个人的优势；界定能充分发挥其优势的结果；找到一种方式来计算和评估这些结果；然后放手让员工去干！

发挥优势：花最多的时间和明星员工在一起

普通的经理想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工的弱点，他们不留情面地指出每个员工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能。而在优秀的经理看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。

角色分配是关键

如果你想把天赋才干变成业绩，你必须为每个人进行准确定位，以保证你花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事。你必须把他安排在合适的职位上。比如，根据罗德曼的强健体格和好逗个性，很明显，公牛队雇他的目的是抢篮板而不是助攻。

根据员工天赋来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀，有时做法很简单。例如，把你手下那位敢作敢为、自视甚高的销售员派往一个需要开拓的领域；同时，把那位有耐性和善于拉关系的销售员派往一个需要细心培育的市场。

职场不相信“同理心”

还记得那条金科玉律吗？“你想别人怎样待你，你就怎样待别人。”顶级经理不建议这么做，因为你不能假定每个人都和你呼吸同样的“精神氧气”。你好胜，不代表员工也好胜；你喜欢当众受表扬，不代表员工也喜欢这样。

有人会反问：“我怎么可能掌握每个员工的独特要求呢？”顶级经理们自有办法，开口问。询问你的员工的目标：你在目前职位上追求什么？你的事业在向哪里发展？你想隔多久当面讨论你的进步……

没有这些信息，你就会闭目塞听，被陈规、模式和“公平等于相同”的错误关键所束缚。但有了这些信息，你就有了焦点。你可以发挥每个人的优势，并且把天赋才干变为业绩。

优秀经理为什么有偏爱？

吉米·约翰逊是两次率领达拉斯牛仔队打入超级碗橄榄球决赛的教练，他对球员的一次讲话道破了优秀经理的“公平观”：

“我将始终如一对待你们每个人，同时我也会区别对待你们每个人。一个人越努力，表现越好，越能达到我的要求，我就会对他越放手。如果一个人不苦干，或不是一个好球员，他就呆不久。”

在公司环境中，这种语言可能略显粗率，但优秀经理却爱听。道理非常简单，职场里真正的公平是把员工的成就牢记在心，然后论功行赏。如果你关注后进员工，而不是你的明星们，明星们可能少做当初使他们成为明星的那些事。如果经理忙于帮助后进员工勉强达到平均水平以上，那他就无暇顾及真正艰巨的工作，即引导较好的员工出类拔萃。

很多公司花时间刻意学习外部经验，却忽视了最重要的启示：回去研究你们自己最出色的员工。迪士尼、美国西南航空、通用电气和里茨卡尔顿酒店就是这么做的，这些公司采访、跟踪、拍摄和宣传他们的明星员工，向他们最好的员工学习。

员工表现差，可能只是“错位”

发挥优势不等于盲目乐观，不好的情况随时会发生，有些人失败了，有些人在挣扎，甚至明星员工也会犯错。作为一名经理，加入你发现员工表现欠佳，应该问自己两个问题：

首先，欠佳表现可以通过培训来改变吗？如果一名员工因为缺乏必要的技能或知识在勉强应付，那肯定是可以培训的。

第二个问题是：这个欠佳表现是因为经理自己扣错扳机了吗？

每个员工的动机各不相同。你不能用竞赛激励一个不爱竞争的人，不能用公开表彰来激励一个害羞的人。如果一个员工持续表现欠佳，主要原因往往不是无能、愚蠢或不听话，而是错位，是你用错了激励手段。或许你扣动不同的扳机，这个员工的真正才干才会重新释放。

因才适用：在每个岗位上创造英雄

美国西北大学本杰明·布卢姆调查了世界级雕塑师、钢琴家、象棋大师、网球选手、数学家的职业生涯，他发现这些不同的职业要达到世界一流的水平需要十到十八年的时间。

然而传统职业观教我们，职位越高，意味着更好的薪酬、更诱人的头衔、更丰厚的股权、配着沙发的宽敞办公室。员工应该不断“往上爬”，不断刷新履历，他不应该在特定岗位呆得太久。

如果一家公司要求所有职位都有一些员工的表现接近世界水平，它必须鼓励员工专注发展其专长，而不是用制度诱导员工盲目地“往上爬”。顶级经理知道一级未必通往另一级，加薪谁都想要，但升职并不适合每个人。他们的办法是：在每一个职位上创造英雄，通过制度设计，让每一个能出佳绩的职位都能受人尊敬。

业绩等级制

无论某个职位多么微不足道，设定富有意义的标准，来帮助敬业的员工不断进步，直至达到世界先进水平。在菲利普石油公司，工程师如果技术熟练，可以在专业道路上一步步进阶，直到主任级别，最后会被公认为全公司最有成就的工程师之一。

宽带工资制

为每个职位制定一个可大幅浮动的工资计划，使得低职位的上限工资与上一级职位的底端重合。如果你是迪士尼一家豪华餐馆的优秀服务员，一年可以挣到60000美元以上，而经理的起薪一年只有25000美元。

公司制度不支持怎么办？

大多数公司并不重视每一个职位的佳绩，不会设计业绩等级制或宽带工资计划，你该怎么办？我们的建议是，悄悄地但又创造性地应对。

在一家航空工业公司的技术部门，十年资历的工程师一般会被提拔，承担更多管理的活儿，但实际上并不是每个工程师都擅长管人。因此，他们设计了一个新的职位——工程专家，工程专家只参与最复杂的项目，并担任各班组的技术顾问，而不再承担任何管理工作。

▲本文主要观点整理自《首先，打破一切常规——世界顶级管理者的成功秘诀》（中国青年出版社，2024年版）

结语

选拔才干，界定结果，发挥优势，然后在员工成长过程中，鼓励他/她因才适用，你的部门或公司就能持续出色。

我们和你都知道，事实并非如此简单。管好别人是很难的事情，管理的核心是平衡公司、顾客、员工甚至包括你自身的利益冲突。如果你关注一方，就会不可避免地惹恼其他方。

我们无法保证一夜间发生奇迹，明天你去上班时会看到许多员工用非所长。我们也知道传统观念根深蒂固，你单枪匹马不可能改天换地。你只能一个个员工、一次次谈话地改变现状。

公司寻找价值和员工寻找归属一样，是永恒的命题。自从150年前现代“公司”诞生以来，一直处于对立状态的公司和员工利益正在慢慢融合。我们只能保证，这四大要诀是一个空前强大的开始，世界顶级经理们已经为你作出榜样。

我国企业人才资源流失的防范:

近年来，人才资源全球化流动的速度加快，跨国公司普遍推进人才资源本土化战略，企业间的人才争夺战一浪高过一浪，使得一些地方尤其是我国西部企业的人才流失加重。对此，有专家提醒中国企业，应从七个方面重视对人才流失的防范与人才管理的创新。

关注人才流动“环生效应”

一位企业家说，人才流动是把“双刃剑”，在人才流进的同时也会出现人才流出，重要的是应关注人才流动的“环生效应”，强化人才流失防范管理。现在，许多知名企业都高度注重人才流动的“环生效应”，采取有效措施应对人才流动，防止人才资源流失。海尔公司创出了人才资源“环生效应”叠加的做法，提出人才是“第一产品”的思想，面向全球争夺人才，解决人才流失难题。海尔还建立了“独有的海尔企业人”运行机制，使大量海内外人才加盟海尔。

人才流动“环生效应”，是随着人才流动而产生的循环效应。当人才流动出现良性循环时，就会产生人才流动的递增叠加效应；而当人才流动出现恶性循环时，就会出现人才流动的递减损失效应。人才作为企业竞争的核心资源，人为进行流动阻止的作用愈来愈小，市场化作用在不断增大。美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇创造出“无边界企业组织”的经营理念，其中重要一点就是“无边界”的人才经营思想。我们的企业应重视人才流动“环生效应”，正视人才流动，引导人才流动，建立企业人才流动的良性循环机制。

防止企业“人才溢漏”

企业“人才溢漏”，即人才的外溢与流失。广义的还包括随之带来的企业技术、专利、商标、信息及经营渠道等知识资本的流失。近年来，我国企业“人才溢漏”相当严重。随着加入世贸与进一步扩大开放，大批跨国公司来华投资，从国企挖走了大量人才；一些企业的科技人员纷纷带走技术与商业秘密，另立炉灶，造成对原企业的损害。因人才流失而导致企业知识产权、商业秘密与信息溢漏加重。南方一家企业的关键技术人员从原企业“溢漏”出去，开办了一家同类型工厂，生产与原企业相同的产品，进入原企业商业渠道销售，形成了与原企业的不公平竞争，结果使这家国有企业受到了重创。一些外资企业进入中国市场后，运用优厚的物质条件大量从我国企业挖走人才，一些企业核心技术与管理人员的跳槽，造成大量侵占商业秘密，进行非法竞争活动，使“人才溢漏”的企业出现了前所未有的困难。

“人才溢漏”的原因是多方面的，从表面上看，“溢”为满而流出，“漏”即有洞。实质上，无论是溢满还是有漏洞，均是企业对人才的核心资源认识不足，对人才流动加快的防范措施不到位，对人才流动管理创新滞后。一些企业领导存在“官本位”思想，更多地使用了唯命是从的平庸之人，没有把更多真正的人才用到位就是一个重要的原因。我们要增强对人才资源是企业中最根本、最能增值、最活跃的资源的认识，强化对人才流动的管理，防范“人才溢漏”，注重人才资源的整合、配置。

挖掘人才“流出资源”

对一般企业而言，人才流出就是人才资源的失去。而精明的企业经营者注重对人才“流出资源”的挖掘，实现人才资源的永久效益。南方一家企业认识到，人才流动甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起企业与所有员工的“永久关系”，让人才流出后仍成为企业的永久财富。为此，这家企业建立起了人才“流失资源”管理的特殊档案，详尽收集、记载了从自己企业流出的各类人才的去向、发展情况、****等信息。并进行动态化管理，保持与流出人才的随时沟通，建立和发展与他们的“永久关系”。其中，许多人才在流出后，仍为原企业发展提供了很大的帮助。

著名人才专家罗格·赫曼在《留住人才》一书中写道：”你对员工离开时所做的反应，将构成你跟他们永久的关系。Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：”我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”我们的企业应当用战略的眼光看待人才流动，对待已经“流失”的人才，抛弃前嫌、恩怨与矛盾，保持和发展双方的情感与合作关系，从而获得人才“流失资源”的长远利用效益。

重视“高价人才”现象

随着人才与知识作用的显现，“高价人才”现象已成为企业有偿使用人才资源与防止人才流失的重要方面。一个时期以来，“高价人才”现象成为人才流动的主要推动力，也是企业人才流失的主因。西部一家国有企业的经理以年薪30万元的“价格”被一家外资企业挖走，在当地引起了不小的震动。长期以来，我们是人力资源丰厚、价格低廉，资本资源稀缺、价格昂贵。而发达国家则是资本资源丰厚、价格低廉，人力资源稀缺、价格昂贵。现在跨国公司加快进入中国，人才的身价会随着市场化发展不断增高，“高价人才”现象会越来越突出。人才资源通过“价格”体现其价值，从低处向高处不断流动，这是人才竞争的重要方面。如果认识不到这一点，就会使企业中的人才流失加快。因此，关注“高价人才”现象，就是要把人才真正作为企业的核心资源进行生产、流动与再造，确立人才使用的成本观念，不断增加人才资源投入。

盘活人才“存量资源”

企业人才流失一个不可忽视的原因，就是人才资源的闲置和浪费。对此，迫切需要管理创新，加快盘活人才“存量资源”，提高人才资源效益。据报载，上海现有140万各类专业人才，仍存在着人才资源闲置与浪费现象。表现在企业科研人员工作量不足的占30%以上，全市企业的高水平发明专利抵不上美国的一家大公司，引进技术的二次创新成果仅为5%，40%的大中型企业没有充分激活技术创新机制。在沿海发达地区，仍有相当比例的企业人才未完全得到合理使用，人才的价值与价格相背离，人才创新的运行机制尚不到位等，都从一定程度上压抑了人才的创造力。

盘活企业人才“存量资源”，应从传统的观念与落后的管理中走出来，充分认识知识是唯一在使用中不被消耗，可以通过创新而不断增值的社会资源，人才则是知识拥有与知识创新的核心，是未来竞争的决定因素。春兰公司建立了企业科研所、博士后工作站等人才梯次结构和激励机制，加大了技术创新力度，有效防止了人才“内部流失”。我们应把人才放到最合适的位置，大力鼓励科技创新，促进人才资源重组，充分激发人才创造力，使有限的人才资源充分盘活。

降低人才“流动风险”

在企业竞争中，人才资源以其极大的创造力与全球化快速流动性，在给企业带来巨大效益的同时，也给企业带来一定的风险，同时也给企业人才管理创新提出了更新的要求。美国科用公司较早地看到人才资源全球化流动风险，建立了科技创新激励机制，增设企业人才与人力资源专门管理部门，建立一整套行之有效的人才流动管理制度，实施对企业人才资源流动的法律规范与约束，不仅使人才资源潜力得到充分发挥，还有效地防范了人才流动风险。

降低人才“流动风险”，重要的是针对人才资源在经营与运用中产生的风险，进行管理制度与管理方式创新。它包括对人力资源及其派生的智力资源、知识产权资源等“流动风险”管理。时下，人才资源已上升为企业各种资源的首位，其在运行中同样会出现象物流、资金流、生产流程中的风险，并且其风险程度比其它方面要大得多。企业应将人才“流动风险”管理列入企业经营管理序列，在组织机制上，增设人才与知识资源主管职位；在利益机制上，实行人才资源与企业风险经营紧密挂钩；在产权机制上，给予科技人员风险股票，扩大科技在企业中的产权份额；在风险防范上，制定和实施人才“流动风险”管理规章制度等。运用管理体系来保护、激励企业的人才与知识创新，防止人才流失和知识产权被非法侵占，保持人才资源的最佳运行状态，最大限度地降低人才资源全球化流动风险。

法制规范人才流动行为

法制规范人才流动行为，不仅是人才资源配置市场化的需要，更能为企业防止人才流失建起法制屏障。近年来，为应对人才资源竞争，出现了对人才管理非法制化保护倾向。一些企业为了限制人才流动，建立了近乎于苛刻的规章制度或签订不平等协议和合同，试图制约人才流出。一些企业缺乏对人才科学化、系统化、规范化管理，在人才使用、报酬和奖励等方面缺乏法制化的政策规章，企业领导者随意性大。一些企业对人才流动后对企业知识产权、商业秘密等缺乏“竞业禁止”法律约束措施等。这些问题的存在，不同程度地加剧了企业人才危机，甚至恶化了企业人才流动管理环境。

防止人才流失与人才管理创新，更要加强法制规范。要树立强烈的法制意识，从注重人治转向注重法治，以制度化、规范化和法制化的方式开展人才竞争。要尽快把人才引进、人才使用、人才流动等内容，引入法制化管理，营造人才竞争与发展的良好环境。要善于运用法律的手段进行人才竞争与利益调整，运用法律解决好人才利益争端，依法保护企业人才及其合法权益，从而实现人才资源效率与效益的最大化。

当前，在竞争激烈的商品社会中，企业只有学会通过科学有效的管理，挖掘内部的潜力，在有限的资金投入中获得经济效益和社会效益，才能在竞争中取得优势，获得日益壮大的发展。“质量是生命，管理是灵魂”，管理是决定企业生死存亡发展壮大的命脉。

人力资源管理是企业管理的核心，是企业培训竞争优势的“重中重”。在我国社会主义市场经济建设中，已经总结出了很多具有现实意义的原则，如：“现代社会的竞争，是科学技术的竞争，是资金的竞争，更是人才的竞争”：“二十一世纪是人才的世纪”：“尊重知识，尊重人才”等等。在现实生活中，我们经常会看到或听到某人在一个企业默默无闻或倍受失意挫折，但是，当他转换了一个工作环境后，就变得踌躇满志，才华横溢。原因在媾呢？同样的人，在不同的环境下发挥出不同的作用，用人制度的差距是根本原因。当今美国在经济、科学技术和现代文明方面高度发达，企业间的竞争也异常激烈，美国企业中表现出来的对人才的高度重视以及由此引起的对人力资源的竞争也是大家有目共睹的。我们通过对美国企业高效率的人力资源管理的研究与探讨，特别是对许多具有强有力竞争力的企业的人力资源管理的原则、实施方法等介绍，希望对我国的企业人力资源管理具有参考价值。

一、 日常流程管理

这里讲的流程，就是一系列不断重复、有系统的行动或作业；始于投入，终于成果。一件产品或一项目完成了，就等于产生了一项成果。

1、 日常流程管理的基本内容包括：（1）选取最优先的流程。（2）将工作流程书面化。（3）建立日常系统。（4）实施日常管理系统。（5）检查流程是否稳定。（6）建立标准化。

2、 日常流程管理的好处主要表现在这几个方面：（1）增加同事们互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。（2）员工及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。（3）人力资源部门可以以此为依据对员工进行工作培训。（4）将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。（5）找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。（6）为公司的质量管理小组提供改善依据。（7）帮助本部门保持工作成果。

日常流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图。按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。有了这样一个流程图，一方面，每当发生问题时进行系统的分析；另一方面，这种方面方式对工作流程的叙述，可以使每位与流程有关或无关的同事都显而易见地了解工作的每一步骤。特别是在制作流程的过程中，对外可以更加明白公司与客户的关系以及更多地了解客户的需求；对内可以避免重复的步骤以及减少资源的浪费。

二、 个人发展计划

个人发展计划的宗旨在于“为您在公司的将来做准备”。

随着世界经济的变化，公司的业务也会持续的根本的改变。为了适应公司的这种变化，公司需要员工能够不断学习新的技能，并能以新的模式来思考公司营运。也就是说，个人发展计划是员工对多变的未来的回应。

个人发展计划是协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过个人发展计划，每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，以发展自己可多运用的技能，把自己变成公司未来发展的一员。假以时日，持续不断的个人发展计划将帮助每一位员工适应许多部门的工作。

虽然个人发展计划可以提供公司未来需要的工作技能，但是，它不是升迁的渠道。它提供许多可使个人、专业和财务上满足的契机，并帮助员工在机会降临之时为个人作好完全的准备。个人发展计划用来帮助所有员工达成事业规划和发展，但是在决定是否符合自己的时候，要明白自己目前身处何处？公司未来几年内会怎样演变？自己在这几年内的工作将发生哪些变化？这些变化对自己的工作能力具有挑战吗？如果了解到公司未来的走向，则可在适当的时候为自己做好定位；如果正处在自己事业的十字路口，则可以通过询问“我不一步要做什么？”来得到答案。

三、 员工工作绩效目标和考核

员工工作绩效目标和考核，就是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。公司营运计划揭示要达到的公司使命，在下一年度要做的事项，各地区分公司协助总公司达成营运计划的分目标。

可口可乐公司董事长兼首席执行官认为，因为一个人的价值观会直接影响其工作品质及工作经验，所以只讲求工作成果是不够的，也就是说，员工如何做（工作态度、工作方法）和要做什么都是非常重要的。在具体的实施过程中，不但要将工作要项列出来，而且要与主管确定如何徇工作绩效。每人的工作绩效应该依据对公司营运计划的贡献程度和个人的工作绩效而定，因此所有的工作职责在拟定时，都要考虑到“SMART”五要素：

“S”——SPCIFIC，表示具体的、明确的行为；

“M”——MEASUREABLE，表示可以衡量的行为；

“A”——AGREED，表示公司和个人共同认可的行为；

“R”——REALISTIC，表示是切实可行的、可以达到的行为；

“T”——TIME—BOUND，表示有时间性的，在特定时间之前要完成的行为；

员工工作绩效目标及考核，其主要目的，在于帮助员工达成工作目标，也帮助达成公司营运目标，同时，也是决定薪资的要素之一，但不是全部，员工薪金如何，要考虑目前的薪水与担任同类工作其他同事薪水的比较；现职工作上尚能调整的空间。影响薪水的另一原因是公司的支付能力。公司必须考虑同行业、人力市场以及物价因素后，以公司财务状况决定调薪预算。

在进行员工绩效标的考核时，应注意以下事情：（1）将考核的内容对员工做一个彻底的详尽的说明。（2）对员工详细地说明考核的功能，评定的内容，评价的基准，评分方法以及评定后处理技巧。（3）应设法排除评定者的各种偏差（宽大化倾向，主观化倾向，片面化倾向）。（4）对评定结果的分析与平衡做一番检讨。（5）灵活地运用评定结果。

从以上可以看出，员工工作绩效目标及考核是个人发展与公司营运计划之间的桥梁。

四、 激励因素在人力资源管理方面的作用

“胡萝卜不总是钱”，激励员工的积极性不光用钱，其他激励因素同样有效。

钱是有效的激励因素。在激励的过程中，钱是必须的，但是如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。愉快的员工就是生产力，员工的积极性就等于生产率。积极性是一种动力，但无法度量，而生产率可以用完成任务的多少来衡量。调动员工积极性的方法有很多。美国的一项调查显示，员工的拥有权对公司的业绩有下面影响。为了对有能之士作出回报及激励，高薪及奖金等虽然必不可少，同时可考虑雇员对公司的拥有权，若员工本身也是公司的投资者，其归属感必然较强，决策的考虑也较全面。

另外，在管理方面，资讯分享及参与管理也调动员工和积极性，当员工常识水平提高，资讯科技普及时，雇员对公司的期望度提高，此时，公司资讯必须相应地较大程度的公司。因为透明度能加强雇员的信心。培训不仅使员工能应付现今的工作，更能令员工有足够的装备来面对将来的新责任，同时培训也代表了公司对员工的重视，这种投资往往可调动员工的积极性。

关于“溢能人力资源”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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