请问什么是“企业文化”？(试论组织文化对人力资源开发管理的作用是什么)

请问什么是“企业文化”？

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每一个企业都有属于自己的“文化”,是企业中独特的价值标准、历史传统、观念、道德、行为规范、生活信念、习惯作风等,这种文化与企业的人力资源管理活动息息相关。企业文化的质量对人力资源开发效果的正面影响是显而易见的,但是,我国企业的人力资源管理活动与企业文化的结合还不够充分,远远不能实现用企业文化最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展,所以分析企业人力资源管理活动与企业文化的冲突,对保证组织人力资源的需要得到最大限度的满足具有重要的意义。

一、企业人力资源管理与企业文化冲突产生的原因

1.企业选聘用人标准与价值观念结合不充分。招聘和选拔员工,是企业人力资源管理最重要也是最困难的工作之一,招聘与用人标准是整个人力资源管理工作的基础,但是许多企业在招聘面试过程中,事先准备不充分,对招聘人员本身的素质重视不够,招聘过程缺乏对企业的宣传。他们所津津乐道的是公司的酬金、经济、福利等方面的优惠条件,所看重的仅仅是应聘者的学历、工作经历,而忽视了将企业的价值观念与选聘的标准结合。

2.企业培训中不能贯穿整个企业文化的内容。

企业应将自己的文化贯穿于企业人力资源培训之中,这种培训包括向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。但是大多数企业习惯于将培训作为一项普通的日常事务,其目的是传授从事某项工作所必须的技能,把培训当作单纯的技术工作,他们所做的,只是把选聘来的员工训练为“熟练工”,而不是“观念人”。这种培训往往片面强调知识、技能,因而出现了“重技能、轻文化”的倾向。

人是极其宝贵的资源,随着企业培训的持续开展其价值将会不断增加,员工培训,特别是将企业文化、价值观念在培训中潜移默化地传达给员工,虽然不一定会有立竿见影的效果,但只要坚持必定会有回报。它体现在员工素质的不断提高和企业经营业绩的稳步发展之中,凡是具有长远目标的企业都会把企业文化作为一项重要的培训任务纳入到人力资源管理活动中去。

3.企业文化的要求不能融人员工绩效考评中。

员工绩效考评是考评者在一定的目的与思想指导下,运用科学的技术方法、依据一定的考评标准,对员工及其相关工作进行事实评判或量值评判的过程。在考评体系内要注入企业价值观念的内容,作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范来对企业价值观进行解释,通过直接参与考评,及时获得有关信息,可以及时强化、调节和矫正自己的工作行为,使工作绩效不断得到提高。具体地说,企业文化的考评标准可以使人们明确质量要求与管理要求,知道自己应集中精力干什么,不干什么,什么是企业领导提倡的,什么是管理上不允许的,达到诠释企业价值观的目的。但是,大部分企业在员工绩效考评时,是以业绩指标为主的,即使有些企业也提出“德”的考核,但却对“德”的考核内容缺乏具体的了解,也缺乏具体化的描述,使人力资源绩效考评并未起到塑造“观念人”的作用。

4.企业文化与企业员工激励机制结合不力。

企业文化的形成要与企业员工激励机制结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感,产生凝聚力。企业文化是一种氛围,企业文化就是激励一种士气,形成“观念人”崭新的精神面貌。

现实中的激励易陷入某种误区,把员工与企业看成是纯粹的雇佣关系,把员工仅仅视为追求物质利益的“经济人”和获取利润的“工具”。片面强调金钱是最佳工作动力,忽视情感激励,激励重才轻德,激励墨守成规,激励“大锅饭”等。这些误区必然导致公司的人力资源管理陷入一个怪圈,即员工对薪酬与绩效的对应公平性越来越挑剔,企业因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越会强调对员工的物质激励,一旦企业无法使员工对薪酬管理满意,就容易造成员工流失。企业激励机制要与企业文化结合起来,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面要相辅相成,才能使激励发挥最大作用。

二、企业人力资源管理中融入企业文化的构建方案

在企业人力资源管理活动过程中不同的异质文化在相互接触、运作时会产生撞击、对抗和竞争,因此,企业文化推进实施的重点就在于将企业文化工作与人力资源管理相匹配,促进员工逐渐由自然人、社会人向观念人转变,提高工作效率,开发人力资源及制定人力资源的政策和制度。

1.价值观的变革与创新。企业价值观是以企业为主体的价值观念,是一种企业人格化的产物。但价值观不是一成不变的,原有的企业文化选聘用人标准与形势的需要不相适应,这时需要对原有模式提出质疑,探讨新的人才管理模式,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,重新创造新的企业文化。

由于价值观念的更新,并融人人力资源管理中是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。在人力资源管理中,可以通过员工参与管理,加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,要求企业人放弃个人的亚价值观。亚价值观的存在是企业共同价值观的挑战,所以从选聘员工开始要求员工确认、继承和重塑企业价值观,并遵循共同的价值观。

企业文化对人力资源管理具有导向作用,这主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的多元性特征。以企业文化特有的价值观念和行为准则为导向的人力资源管理就是把企业文化这两个方面有机融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源的有效管理。

2.重视观念人的培育。企业文化是社会亚文化。企业的员工走进企业时,他不是一个抽象的自然人,而是一个社会人,逐步形成有一定意义、信仰、价值的“观念人”。所谓“观念人”,在本能上确有多种需要,也希望自己的需要不断得到满足,然而,通过培训的人,更需要的是有着自己的信仰和价值观。因为,人的一生就是一个社会化的过程,是从自然人成为社会人、成为一个被某一社会群体所接受和需要的人的过程。因此在这一过程中,企业人力资源管理面对的是社会化的人,就必须加大企业文化的灌输力度,重视“观念人”的培训,创立以观念人为主角的人力资源管理。以人为本是创立企业文化的核心,人的因素直接影响到企业精神的特质,它对企业文化的整体形式至关重要,任何文化都离不开人,人即文化的创造者,又是文化的享受者,在创立企业文化时,重视人的因素,如果将企业的目标变成员工的观念和信仰的一部分乃至全部的话,其激励的力量是无穷的。

企业人力资源管理者从招聘阶段就开始以企业文化尤其是企业的价值观念为导向,通过公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业文化,对招聘来的新员工进行企业文化的培训,对现有员工也定期组织企业文化方面的培训或研讨会,以不断加快对企业已有文化价值观的认同和深化。而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素,保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。

3.设定企业文化与绩效考核结合的程度。

在员工业绩考评上,将员工是否遵守企业核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一。在员工薪酬系统上,企业应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。企业的文化、价值观、目标、口号提出来了,那么业绩有没有匹配,是否还是业绩与文化两层皮,如果绩效考核与薪酬系统与企业核心价值观脱钩,这家公司就是一种“大锅饭”的文化,自然不可能对企业文化满意。绩效和价值观如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。例如,企业文化强调诚信的重要性,那么员工业绩考评就应当考评员工在取得绩效过程中是否遵循了企业的诚信原则。员工的绩效固然重要,应成为员工业绩考评的主要依据,但企业同时也应当了解员工怎样获得绩效,有的员工通过欺骗的手段来增加销售额,虽然业绩不错,但却违背了企业的诚信原则,给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。通过对员工是否遵守公司原则和价值观的考评,可以督促员工用“观念人”的正确方式去获得业绩,从而最大化企业的长期利益。

4.企业文化与激励机制的匹配。

以人为本是现代人力资源管理的“黄金法则”,优秀的企业文化就是让员工感到满意,创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和发展而勇于献身、不断进取。

一个企业成功与否,关键是员工创造性的发挥。文化建设和更新、民主意识的增强,客观上促进了员工思想水平的提高与参与意识的增强,这有利于员工把个人利益与组织的社会荣誉、生产经营的好坏联系自来,使员工以主人翁的态度进行工作,而主人翁地位的巩固与实现又呼唤着强烈的权利感和义务感,使组织产生精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发每一个员工的创造热情,从而形成一种激励环境及激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令,它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程,将被动行为转化为自觉行为,化外部动力为内部动力,其力量是无穷的。

例如,摩托罗拉公司建设富有个性和特色的企业文化,其基本信念就是“对人保持不变的尊重,坚持高尚操守”,尊重员工人格尊严,创造无偏见的工作环境,关心每一个员工的成长和职业生涯,为每一个员工创造事业成功的条件,并使其充分体验成功的成就感。公司尊重员工的劳动,以工资、福利等相应的物质报酬和精神激励回报员工的劳动和创造。以能力为依据,向员工提供均等的发展机会。实践证明,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面与企业文化结合起来,才能使激励发挥最大作用。

5.强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。

企业将价值观、绩效考核、激励机制融人人力资源管理各个体系后,应当抓住机会倡导、实施。任何文化的倡导与发挥作用都必须通过感官媒介,企业文化也是这样,企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有三种:

一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,这就要求人力资源管理者对外树立良好的企业形象,对内创造优美的生产工作环境等。

二是开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。在企业员工、社会公众中树立企业形象。

三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号,好懂易记,易于传播。

企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物。这也就是树立榜样的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。

　企业文化是社会主义市场经济中看不见的“第二只手”，是对外展示企业精神的集中体现，它提高了企业的整体素质，增强了企业成员之间的凝聚力、向心力以及企业的核心竞争力，对企业的发展起着至关重要的作用。人力管理是企业内部资源管理的重要组成部分，决定了企业价值的创造效率，影响着企业发展壮大的时代进程。人力资源管理在新时代竞争中面临着严峻的挑战，如何强化企业文化和人力资源之间的关系，最大程度发挥企业文化在人力资源开发与管理中的促进作用和激励作用，成为一项重要的研究课题。本文结合这一问题，通过对企业文化与人力资源开发管理的关系、人力资源管理与企业文化应用方式的探讨，分析了石化建设企业的企业文化在人力资源开发与管理中的应用和可行性规划，提高了企业的市场竞争力。

一、企业文化与人力资源开发管理的内涵

1.企业文化的内涵。企业文化是经过长期的积累和沉淀形成的能代表企业精神和发展宗旨的内涵，它反映着企业的经营管理方法，注重在价值观念和思维方式上建立起能让所有员工接受并认可的企业价值观念、企业精神、经营方式和道德规范以及行为准则。企业文化包括企业环境、价值观、英雄人物塑造、文化礼仪、文化网络五个重要因素，以人为核心完善了企业管理、企业经营、人际关系、伦理价值观念、职工心理素质等企业文化的内容。企业文化在管理上力求能使所有员工建立起一种共同的信念，达成一致的价值观，在企业所有活动中渗透着主观能动性的文化管理理念，引导员工产生自觉行为，达到统一的管理效果。

2.人力资源开发与管理的内涵。人力资源是企业拥有的所有劳动力的总和，是企业中可塑性最强的资源，它满足了正常经营的所有需求和扩张规模的一切要求。管理中常常结合现代科学的管理理念、经济学理念以及“以人为本”的思想开展行之有效的管理模式，并充分发挥员工的内在潜力和主观能动性。人力资源开发与管理的发展过程，涉及范围十分广泛。在开发过程中，人力资源注重对新人的招聘指标，找寻能够满足企业发展的特色人才，并在管理中设置岗位培训内容，加强人员的个人素质，建立薪酬管理制度、绩效考核管理制度、劳资关系管理制度和人力资源的规划措施，促使人力资源的优化配置。

二、企业文化与人力资源开发管理的关系

企业文化与人力资源开发与管理之间有着千丝万缕的联系，他们之间相互促进，相互影响，共同带动企业的发展。

1.在本质上，“以人为本”的管理思想成为企业文化与人力开发管理两者之间的共同理论。在实施过程中，企业文化进行的是无声无形的软管理，慢慢渗透员工的思想，改变他们的理念，而人力资源管理则开展具体的实施方法和措施，形成可见的硬性管理制度。

2.人力资源的开发和管理立足于企业自身的文化中。文化环境影响着人们的思想和行为方式，对人员进行开发和管理同样需要企业文化为全体员工营造一种规范的正确的价值观、道德标准、行为规范。企业文化是人力资源进行开发和管理的精神和思想依据，能有效优化人力资源开发和管理的前提文化环境。

3.企业文化与人力资源开发和管理相互促进彼此发展。人力资源的开发和管理过程就是对人的思想和行为进行管理的过程，在人力资源开发过程中要对企业员工灌输企业的文化，使其接受这种文化，被这种企业文化价值观同化，从而也促进企业文化的不断强化和发展。而企业文化能够使企业形成稳定的环境氛围，无形中规范员工的思想和行为，增强企业的凝聚力，进而使人力资源的开发和管理工作能够更加有效的进行，并一定程度上降低人力资源开发和管理成本。

三、加强石化企业文化在人力资源管理中的运用

1.认清石化企业文化的地位和作用，达成企业文化建设的重要性共识。石化企业文化也同样是石化企业思想政治工作的重要内容，企业文化伴随着企业的成立而出现，随着企业的发展而发展，在企业中有着重要的地位和作用并影响着石化企业人力资源开发和管理。要想使企业在激烈的市场竞争中一直保持良好的态势，就必须打造具有自身特色的企业文化，提高石化企业文化建设的层次和水平。

2.发挥石化企业的保障作用，建立完善人力资源开发和管理的工作体系。在石化企业文化的牵引下，根据时代精神树立起具有时代特色的企业文化，营造一个更加有利于企业发展的人力资源开发管理的氛围，以其独特的熏陶作用，提高企业员工的综合素质，实现它的保障作用，并建立起基层干部职工服务的思想，拓宽石化企业的文化渠道，完善企业的人力资源管理体系，实现石化企业和人力资源管理“双功能”的发展和进步。

3.加强创新研究，落实企业文化向导作用，促进人力资源管理工作的合理运行。石化企业在建设中要加强石化企业骨干队伍的稳定性，强化骨干培训力度，以创新的制度、新型的方式方法开展具有思想性、知识性、趣味性的活动，落实好企业文化的导向作用，使人力资源的开发和管理工作实现“低成本高效率”的运行方式。在建设工作中要紧贴企业的发展形势，建立完善的文化运行机制，促进石化企业的全面发展和进步。在人力资源管理工作中树立大局观念，科学统筹计划，发挥组织管理职能，推动管理工作走向更成熟、更高效、更健康的运行轨道。

四、人力资源管理与企业文化的应用方式

第一，结合石化建设企业文化和用人标准，以共同目标管理企业员工。在进行人力资源开发即在招聘企业新成员时要结合石化建设企业文化，选择与企业文化相适应的、能较快认同企业价值观和思维模式的人员，从而减少人力资源管理的时间成本和资金成本。人员确定后要建立员工管理体系，尽快促使员工认同企业的文化内涵，督促员工建立与石化建设企业发展目标一致的职业生涯规划。

第二，强化石化建设企业文化在人力资源管理中的向导作用。企业文化和人力资源开发管理都同样以人为核心，他们在管理中的具体差别主要受不同石化建设企业文化的影响，使人力资源开发管理的理念和方法各有不同。因此，需要改善人力资源管理体系中的具体实施措施，从而达到企业文化对员工价值观和思维方式的影响。

第三，人力资源管理体系是企业文化的完善手段。在石化建设企业文化的贯彻执行活动中，人力资源管理同样基于人的核心管理理念有针对性地进行管理。此时如果把人力资源的开发管理活动融入石化企业文化核心价值观的内容中，企业员工不仅能优化工作的考核绩效，还能长期受到企业文化的熏陶，修正原有的不正确的价值观和思维方式，完善石化企业文化的推广和影响力度。

第四，通过价值观塑造员工在石化企业工作中的价值标准和思维方式，再采取具体的措施及方法进行人力资源的开发和管理工作，将能收到更加完美的效果。当石化企业文化趋于稳定时，人力资源就可以以企业文化为导向，建立起两者之间的纽带关系，促进彼此的发展。

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范，即指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。当前，组织文化建设受到业界越来越高的关注度，其作用也日益彰显，被誉为促进组织发展的“源动力”和永保生机的“常青树”，因此，很多组织都把建设特色文化作为管理创新的一项重要内容。同样，人力资源的作用也被组织所重视，“人力资源是第一资源”、“最重要的生产要素”的观念也被组织所认同，“以人为本”的思想已成为人力资源管理的基本原则。如何正确处理好两者的关系，更好地发挥它们的作用，这里谈几点粗浅的看法。

1 人力资源管理是组织文化建设的重要内容，组织文化建设对人力管理起到积极的促进作用

组织文化是以组织精神为核心，起到凝聚组织员工的归属感、积极性和创造性的作用，是组织在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。人力资源管理与开发的出发点和落脚点就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制和协调的运转机制，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是建立起以制度文化为基础的人力资源管理平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同组织发展相协调的工作格局。建立一套科学的组织文化与人力资源管理开发体系，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为组织加快发展的必然选择。

2 组织文化建设必须服务于组织的人力资源管理和组织发展大计

组织文化服务于组织，并为组织创造价值，但是，没有良好的组织文化，组织就没有长久的生命力。具有先进理念的组织文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的组织文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与组织同呼吸、共命运，从而使组织获得一种源源不断的生命力，提高组织凝聚力。

2.1优秀的组织文化有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的组织文化可以创造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系，这样，无疑对增加员工积极性、保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此，应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解组织的发展规划，让管理层为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。

2.2优秀的组织文化应培养员工的创造精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件。组织文化应倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为组织的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革组织内部环境，培养员工适应改革，主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。

2.3优秀的组织文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的组织文化容易被员工认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉地用组织的价值观和行为准则来规范和要求自己，由于组织文化和人力资源制度的交融，所以员工用组织文化规范了自己的行为，就是在自觉遵守组织制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为组织的发展积极贡献力量。

3 建设优秀的组织文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系

人力资源管理是组织文化的载体和支撑，是组织文化建设和执行的可靠保障。任何形式的组织文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，组织先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献，但是，如果没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，员工也不是傻瓜，奉献一次吃亏后，工作就不那么卖力了，而且在员工中将会造成极坏的影响。所以没有制度做支撑，组织文化理念也只是会成为一种摆设和“花瓶”。因此，我们就应该与组织管理建设、服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为组织文化的执行提供载体和可靠保障。

3.1建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。组织的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要建立“赛马机制”，树立“能力表现与实绩重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在组织合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置，让有不同专长的人才找到最合适的位置，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成充满生机与活力的用人激励约束机制。

3.2加强人力资源管理制度建设，加快组织的“法制化”进程，规范员工行为，并为组织文化的执行提供依据。组织制度文化是组织文化的重要组成部分，也是组织行为文化得以贯彻的保证。随着组织规模的扩大，很难再依靠某个领导来进行直接管理，必须建立健全各项人力资源管理制度，人力资源管理制度的制订取决于组织的人才观和价值观，这些制度就成为员工的行为准则和组织进行人力资源管理的依据。在市场经济条件下，如果只是从口号上鼓励员工为组织奉献，而缺失制度保障和物质激励，这种鼓励就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，组织应该强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对组织贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献有效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进组织效益的提高，员工就能自觉遵守组织文化，促使员工的行为与组织的文化导向保持一致。

3.3加强员工教育培训，强化组织文化灌输，增加员工对组织文化的认同感。全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德及提高业务水平教育。广泛开展员工职业道德和提高业务水平教育，规范员工行为，是组织文化建设的一项重要工作。要切实把职业道德和业务水平教育作为提高员工队伍素质，加强组织文化建设的重要组成部分，要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如出外培训、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼、丰富多彩、扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通，提高自身素质的平台，让员工了解组织文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，增加员工对组织文化的认同感和组织归属感及忠诚度，使员工将个人的前途与组织的发展联系在一起，使员工的个人价值得到充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。

3.4进一步强化各级管理者在组织文化建设中的示范作用。各级管理者是组织人力资源的一个重要组成部分，在组织文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者、指导者和示范者的角色。很多单位的组织文化，也是在通过公开表彰一批在各个岗位上的优秀人才后逐步形成的。这从另一侧面，强调了管理者在人力资源管理和组织文化建设中的特殊作用。各级管理者在倡导和推行新观念及行为方式时，不能单纯凭自己作为领导者所拥有的法定权和强制权，主要地靠自身的影响力，靠自己所具备的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新组织文化的身体力行，躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给组织带来发展，给员工个人带来更大的利益。因此，各级管理者的特质、个人魅力、工作风格等均对组织文化建设产生重大影响。总之，随着组织改革加强和现代组织制度建立的需要，必须把人力资源管理与组织文化建设有机地结合起来，才能增强组织的竞争力，保持组织的可持续和蓬勃发展。

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