当前中国HR存在哪些问题(中国企业人力资源管理的难点是什么-)

当前中国HR存在哪些问题

网上有关“当前中国HR存在哪些问题”话题很是火热，小编也是针对中国企业人力资源管理的难点是什么?寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力

众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么"平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr"等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零。我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、专业知识和实践知识的严重匮乏

作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？8、什么是目标管理？什么叫 smart原则？9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那些本本不能证明任何的东西，遇到"员工消极怠工、年度调薪、奖金发放"等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！

三、无法认知HR的双重角色。

很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是"上传下达、左右逢源".有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁……但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我也没办法，老板就是这样要求我做的。但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢*，也不敢去沟通，长年处于郁闷的状态。换个角度讲：你也是公司的一名员工，你愿意自己的合法权益被人侵害吗？因此，HR一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板一直以这样的思维去损害员工的利益，你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以，要想做一个好的HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。

四、缺乏宏观的把控能力和系统的思维

人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。比如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？如何设计员工的职业生涯通道？如何更好的做好员工激励？……我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频繁？……所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的"消防员"，今天去处理劳动纠纷，明天去处理**，后天去做薪资说明……你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。企业究竟缺少什么：企业需要解决什么？……而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人力资源管理者可能都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏！

转自《时代光华资讯中心频道》

企业并购中人力资源整合问题探析

　人力资源整合是企业并购后实施战略整合的关键内容之一，对并购后各项管理政策和制度的顺利实施有着重大影响。以下是我收集整理的企业并购中人力资源整合问题探析论文，和大家一起分享。

　 摘要: 企业并购是市场经济发展的产物，是企业扩大经营规模、增强整体经济实力的有效途径。在企业并购中，人力资源整合是并购后的重要工作内容之一，关乎到企业并购的成败。本文对企业并购中人力资源整合存在的问题进行分析，并提出加强人力资源整合的对策，期望对提高企业并购成功率有所帮助。

　 关键词: 企业并购人力资源整合

　一、企业并购中人力资源整合存在的问题

　(一)人员心理负担加重

　并购实施后，被并购企业内部的组织机构、财务分配、岗位设置等方面会发生一定变化，这对企业员工心理带来了巨大影响。被并购企业员工会出现焦躁不安、担心害怕的情绪，丧失对企业的归属感和信任感，感觉自己被出卖，从而导致心理失衡，使员工难以接受并购后带来的新变革，甚至对新变革产生抵制情绪。

　(二)企业文化冲突加剧

　企业并购对被并购企业原有的企业文化带来了一定冲击。一般情况下，并购方企业的管理理念和企业文化较为先进，而被并购企业则相对保守落后。在并购后，并购方企业会吸收双方的文化优势对被并购企业文化进行重塑，这就容易引发并购后的企业文化冲突，主要表现在价值观、经营理念、管理风格、沟通方式上的冲突，进而直接影响员工的思想状态和工作行为。

　(三)裁员的负面影响大

　裁员是企业并购后经常采取的措施，也是难以处理好的问题之一。若并购后的企业未能采取切实可行、被员工认可的解雇政策，那么就有可能引起劳资纠纷问题，影响企业的外界形象和名誉，阻碍企业正常经营活动的开展。当前，部分企业并购后采取的裁员措施不透明，许多员工不了解被裁员的原因，从而易出现员工抵制新政策的现象。

　(四)员工工作积极性降低

　在企业并购后，部分员工受到强烈的心理冲击，导致其工作积极性下降，并会出现诸多新问题。如，员工工作更加保守，自我保护意识增强，在工作中一直抱着谨慎小心的`态度，难以发挥员工原有的工作热情;员工个人主义意识增强，在新的管理体制下，短时期内无法形成良好的团队合作精神，影响团队合作项目的开展;企业并购后员工的责任心丧失，尤其对于即将被合并或撤销的部门而言，人心早已涣散，多数员工不会再认真工作。

　二、企业并购中实施人力资源整合的策略

　(一)重构企业愿景，调整组织机制

　企业并购后要对被并购企业重塑发展愿景，使愿景能够被股东、管理者以及员工所接受，增强企业全员对新人力资源管理政策的理解。在人力资源整合过程中，要对被并购企业建立起考核目标，让员工知晓改变与未改变的事项，消除员工的心理恐慌，使全体员工明确自身的发展目标。同时，并购后还要调整企业的组织机制，重新配置并购双方的资源，弥补双方的能力不足，搭建起高效的人力资源运行平台，促使人力资源在双方有效流动和优化配置。

　(二)加快企业文化融合

　人力资源整合是企业并购需要解决的重大难题，而企业文化建设能够为顺利实现人力资源整合奠定良好基础。在并购后，并购双方企业要加强员工对不同企业文化的理解，促进双方企业员工之间的交流沟通，并积极组织企业文化教育活动，促使企业文化建设与企业战略发展目标相融合，从而引导企业建立起共同经营的观念，增强企业员工对文化融合的认可，尽早达成对企业文化的共识。

　(三)实施合理的裁员措施

　企业并购后要实施合理的裁员政策，使裁员政策能够被绝大部分员工所接受，减少劳资纠纷问题的发生，并且对裁员后形成的新员工队伍起到稳定作用。首先，明确裁员对象的范围，即解雇反对并购的人员、蓄意阻挠并购的人员、部门职能重叠的人员、工作能力低下的人员等，对工作认真负责、支持管理体制变革且有工作能力的员工加以保留。其次，增强裁员工作的透明度，对被解雇的员工进行说服教育，态度不能强硬，不能伤害被解雇员工的自尊心。再次，给予被解雇员工一定的补偿费用，建立起完善的补偿机制，化解劳资双方矛盾。

　(四)转化员工抵制情绪

　企业并购后，要考虑到被并购企业员工的切身利益，通过有效措施转化员工的抵制情绪，获取员工对新管理体制的支持。具体措施如下：并购后让员工了解即将发生的变革，并向员工讲明任何变革均考虑了他们的利益，有利于员工个人发展和企业长远发展;在引入并购方企业的管理观念、管理制度以及工作程序时，要对员工进行反复解释，使员工了解新制度的先进性和重要性;在并购后加强与员工的思想交流，听取员工提出的建议;并购企业委派的管理人员要谦虚谨慎，了解不同的企业文化差异，不要让员工产生居高临下的感觉，要给予员工充分的尊重，不能产生报复被并购企业员工的思想;明确被并购企业内部的上下级关系，使员工尽快适应管理组织机构和权力结构的变动;提高被并购企业的人力资源管理效率，指明人力资源管理工作的发展方向，使其更好地服务于企业并购后的发展。

　三、结束语

　总而言之，人力资源整合是企业并购后实施战略整合的关键内容之一，对并购后各项管理政策和制度的顺利实施有着重大影响。为此，企业并购要提高人力资源管理的重视程度，将人力资源整合作为调整被并购企业管理体制的重中之重，稳定被并购企业的员工队伍，消除员工抵制情绪，促使员工尽快认同和适应新的管理体制，共同致力于企业的长远发展。

　参考文献:

　[1]何艳桃.基于核心竞争力培育的并购后管理整合浅析[N].西北农林科技大学学报(社会科学版),2024;1

　[2]罗帆等.基于心理契约的企业并购人员动态管理[N].重庆大学学报(社会科学版),2024;6

　[3]唐丁顺.企业并购过程中人力资源的整合再造[N].湖南经济管理干部学院学报,2024;5

　[4]魏江等著.企业并购战略新思维?基于核心能力的企业购并与整合管理模式[J].乡镇企业研究,2024;12

转摘文献：

中国企业人力资源管理的难点

由于我们的调研对象全部为成立五年以上，且经营规模和员工规模均达到一定数量的国有和民营企业。大致来说，就是指人员在三、四百以上，年营业额在1亿元人民币以上的以赢利为目的的企业。所以如无特别声明，本篇的调研结论（含第8章、第9章、第10章和第11章）也主要是针对这类企业而言。

1、百分之百的样本企业已建立独立的人力资源部门

“十一五”期间，所有样本企业都建立了独立的人力资源管理部门。有的是将原来的人事处（科）转变为人力资源部，而有的则是将人力资源职能从原来的“人事行政部”分立出来，从而形成了独立的人力资源部门。

专门机构和专业队伍的建立，意味着人力资源工作越来越受重视，也标志着我国企业人力资源管理与开发将会在未来几年里得以持续加强。

2、百分之百的样本企业已基本铺开HR主要职能

“十一五”期间，所有样本企业均已建立起人力资源管理的主要职能模块，如招聘、培训、绩效、薪酬等，但各模块的完善程度不一。

以工作分析为例，有的企业已形成了较为完备的职位说明书，并已将其应用于招聘、培训、薪酬等方面；而有的企业则刚刚开始这项工作，职位说明书还简单地停留在“文本阶段”，并没有很好地加以利用。

3、百分之百的样本企业规范了员工招聘流程

相对来说，部分国有企业原来的招聘具有不同程度的行政色彩，而部分民营企业则更多地体现了老板的意志。在“十一五”期间，所有样本企业都对员工招聘工作予以了很好的规范。包括，建立招聘流程，明确选拔标准，规范劳动合同管理，加强上岗引导与入职培训等。

这意味着，求职者靠简历“造假”蒙混过关的可能性越来越小；如果没有真本事，想进入到任何竞争性企业（包括国有和民营企业）都变得越来越难。此外，严格的招聘可以帮助企业提高招聘成功率，从而在一定程度上减少了日后可能产生的人才流失与劳动纠纷。

4、百分之百的样本企业开展了不同形式的培训

“十一五”期间，所有样本企业都举办过各种形式的培训。

所有样本企业都配发了指定读物或教学光盘，并举办过正式培训。其中，三成左右的企业偶尔举办培训，且以聘请外部讲师为主；三成左右的企业以“内外结合”的方式开展了相关培训，而且基本达到了预期目的，但培训在数量上难以保证且缺乏系统性。即便是建立了培训体系的，也主要是针对新入职人员和销售人员；其余的三成左右的样本企业，基本介于两者之间。

值得一提的是，一些企业还组织过外出考察、现场观摩与拓展训练等形式多样的培训。尽管举办的次数不多，参观对象也仅限于海尔、万科、伊利等为数不多的几家知名企业，而且也主要针对的是中高层管理人员和部分基层骨干代表，但这无疑是一个新的尝试和探索。

5、百分之百的样本企业对绩效指标进行过大调整

“十一五”期间，所有样本企业均进行过绩效指标的重新核定，而且几乎全部进行过大的结构上的重新设置。

绩效指标是绩效管理的核心构成要素。如果绩效指标设置不合理，那实质意义上的“公平公正”、“鼓励先进”等说法就无从谈起。所以说，百分之百的样本企业对绩效指标进行全面调整的事实，就在一定程度上说明，我国企业的管理水平至少在基础环节上取得了明显进步。

6、百分之百的样本企业对薪酬结构进行过大调整

“十一五”期间，所有样本企业均对薪酬（此处指的是“狭义薪酬”，即多数企业所普遍理解的“货币性报酬”）进行过大调整。

有的是以“量变”的形式进行的，即几乎每年都进行一定程度的调整，而五年的积累则促使薪酬结构发生了很大变化；有的是以“变革”的方式进行的，即根据市场上的薪酬行情，结合本企业的战略方向和年度重点，对薪酬进行全面调整。

薪酬作为最直接的物质激励，具有激励员工努力工作的作用，也能间接地引导员工的发展方向[1]，所以具有深远意义。

7、百分之百的样本企业推行了关键人才管理

“十一五”期间，所有样本企业均加强了关键人才管理工作。

这里所说的“关键人才”，不是指那些级别高或学历高的人员，而是符合公司战略发展方向，在业务流程中承担重要作用，并且能够促进相关工作实现跳跃式发展的不可或缺的人才。

对于“关键人才”，很多企业有不同的表述，诸如：核心人才，骨干人才，核心团队，金刚团队，关键岗位人才，等等。尽管其表述不同，在具体内涵上也有一定的差别，但其管理办法还是基本一致的。比如，在资源配置、培训机会、晋升机会与收入分配上的适度倾斜。

有的公司老板/总裁，还主动帮助关键人才解决一些个人生活上的难题，如老人住院、孩子上学、配偶就业等。

8、近四成的样本企业进行过组织变革

“十一五”期间，35.7%的样本企业进行过组织变革，且主要为大型企业。

凡是称得上“组织变革”的东西，一定是在战略方向、主营构成、股权结构、机构设置、公司文化等方面进行了重大调整。

在样本企业中，组织变革主要有三类：

一是公司的主营业务发生了重大变化，进而引发了组织机构的重大调整。

二是由于组织规模“上台阶”而引发的决策权力的调整。最初，公司以分权管理来提高下属事业部的积极性，并提高决策和运转效率。但随着公司规模的进一步扩大，原来的分权管理出现了问题，如统一规划能力弱，资源配置效率低，以及采购成本较高等。因此，部分大型企业而进行了组织机构与权力结构的重大调整。

三是集团管控模式的调整。原来是子公司、分公司相对独立的运营模式，而有的公司为了便于集中管理、整体调控，同时也是为了避免机构重复，进一步精简人员、节省人工和沟通成本，因而对整个集团的管控模式进行了重大调整。

我们认为，组织变革就像乌龟蜕壳。只有不断蜕掉那些已经不适应现状的旧的经营模式，企业才能长得更大、走得更远。

[1] 注：从中长期来看，“薪酬”对员工发展方向的引导作用是非常明显的。举例来说，如果公务员的收入高，很多人就会放弃自己本来很喜欢的企业工作，转而报考公务员。在企业内部，如果管理人员收入高，那大家就会争着去“当官”；如果销售人员收入高，那很多人就会放弃原来清闲的办公室工作，转而投身销售队伍。

9、六成多的样本企业上了e-HR系统

“十一五”期间，近64.3%的样本企业上了e-HR系统。

一般来讲，“e-HR”就是信息化的人力资源管理。它基于IT技术和人力资源管理工具而建立，全面或部分地实现人力资源管理的网络化和流程化。

由于充分利用了互联网和相关应用软件，e-HR可减少企业人力资源管理的行政负荷，优化流程，简化操作，改善服务质量，也可以为各个级别的管理人员提供相应的决策支持，并最终帮助企业实现人力资源管理由“职能管理”向“战略管理”的转变。

但是，在上了e-HR系统的样本企业中，其e-HR还基本停留在独立运转阶段，即更多地停留在了具体模块的操作上，缺乏与其他办公自动化系统的衔接，更没有很好地实现决策支持目标。

10、近六成样本企业尝试建立了“双通道晋升”模式

十一五“期间，约57.1%的样本企业尝试建立了”双通道晋升“模式。

顾名思义，“双通道”包含两种职业发展通道。

一是管理发展通道，即传统意义上的职位晋升通道；二是专业发展通道，即专业技术上的能力级别提升通道。这里所说的“专业技术”，不仅包括科技、工程、研发等纯粹意义上的专业技术，而且包括了所有具有较高价值的知识、能力与经验的综合。

一般来说，专业发展通道适合于职能人员、生产人员、科研人员、工程技术人员、营销人员等。当管理人员由于种种原因（比如“没有空缺”）而暂时不能获得职位晋升时，他也可以通过专业级别的提升而获得职级的提升，从而获得相应的待遇和报酬。

双通道晋升模式的建立，为所有人员的职级提升打开了“上升通道”，从而在一定长度上避免了“千军万马竞争官位”的局面，同时也为技术人员安心工作、专攻术业提供了制度上的保证。

11、七成多的样本企业的人力资源管理开始主动贴近业务

“十一五”的最后两年，约71.4%的样本企业的人力资源管理部门开始主动贴近公司业务。

贴近业务的主要方式主要有两种：

（1）主动下到基层，去了解基层员工的需求，进而制定相关政策、改进有关管理。

（2）将人力资源部系统地分成两大职能：一是“事业伙伴”职能，负责这一职能的HR人员要经常下到基层，或者干脆就常驻基层，以推广公司的人力资源政策，帮助基层单位搞好人力资源工作；二是“政策职能”，负责这一职能的HR人员，主要停留在公司总部，负责整个公司或整个集团的人力资源政策制定与调整，组织机构变革，绩效管理变革，薪酬变革，企业文化建设，中层以上干部的晋升管理，以及关键人才管理等。

贴近业务是人力资源部门提高服务水平的关键，也是人力资源工作者得到大众认可的基本途径。这一变化，绝对是一个值得称道的良好开端。

12、七成以上的样本企业开始建立“内训师队伍”

“十一五”后半期，约71.4%的样本企业开始建立“内训师队伍”。

之前样本企业所举办的培训，几乎都是以“外请”培训师授课为主；或者是把有关人员送到有关高校，或者是送到专门的公开课程班上去参加培训。而在2024年和2024年，越来越多的企业开始考虑建立自己的内部培训师队伍，有的甚至已经在公司的销售系统里进行了大胆尝试，并取得了非常好的效果。

本章小结

“十一五”期间，随着我国企业对人力资源部门的重视程度越来越高，人力资源管理在企业发挥了越来越重要作用，承担了越来越多的职责，并进一步形成了良性循环。

从人力资源部门的“另立门户”，到人力资源管理工作的基本规范；从业绩指标的调整，到薪酬管理的配套变革；从简单的外部培训，到尝试建立自己的内部培训师队伍；从一般的职能性工作，到支撑公司的战略变革；从原来的高高在上，到后来的主动贴近公司业务。这一系列“新台阶”充分反映出，“十一五”是我国企业人力资源管理的专业水平迅速提升的五年，是人力资源管理的自身角色发生实质转化的五年，也是人力资源战略性职能不断得以充分发挥的五年。

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