人力资源之民营企业的“去家族化”进程(特步励志创业史 创业史)

人力资源之民营企业的“去家族化”进程

网上有关“人力资源之民营企业的“去家族化”进程”话题很是火热，小编也是针对特步励志创业史 创业史寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

近年来，中国民营企业“去家族化”进程的故事常常见诸于报端。从一个有明显家族特征的企业到去家族化的公众公司，这其中的成败得失只有企业家本人才能说得清。

　舍弃家族模式走向联合经营

　服装企业中并不乏这样的案例。报喜鸟的创业史便是其中之一。1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元。但是，在服装企业扎堆的温州，没有品牌就无法发展。可是，做品牌需要实力和资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。

　1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。至2007年，报喜鸟股份50%以上的中高级管理人员和技术人员从外地引进，包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人。

　逃离家族经营探路现代管理

　如今，新的去家族化案例正在涌现“探路者”，一个刚刚登陆创业板的企业，一个听上去常让人误解为国外品牌的户外用品品牌，正实现从“夫妻店”到现代化经营管理企业的转身。

　公司的创始人盛发强是个“不安分”的人，从早年的辞职下海到探路者品牌的创立，这一路他走得并不顺当。“当年探路者在香山脚下两排小平房起步，所有创业者既是管理者，又是搬运工;既是设计师，又是推销员。”盛发强的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印记：公司管理层中，除董事长兼总经理盛发强与董事王静为夫妻关系，董事兼常务副总经理蒋中富为王静的姐夫外，还有盛发强的外甥、外甥女以及王静的姐姐等，这些当年的创业元老现在都成了公司的股东。

　“从探路者几乎是零开始发展的历程看，在当时那种两排小平房起家、条件非常恶劣、工资又很低的情况下，家族化存在是非常必要的，所以从股东层面我们把这些人锁定成为公司的股东。这段历史是很正常的发展过程。”盛发强坦言。但他同时强调，公司从2004年搬离香山开始，就引入了更多的职业经理人参与管理：现任财务总监张成新加坡留学归来，是注册会计师;营销副总有在世界500强企业就职过的经历……“高管层除了个别人，其他都没有关联关系，可以说，经理层去家族化的变化已经很明显了。”盛发强笑称。而他的妻子王静目前任董事，同时任研发中心产品技术指导，但并不直接参与公司的高管。

　“公司在创业板上市之后因为平台更为广阔，将会引入更多的职业经理人，把探路者事业推向做强，做大的新阶段。”这是盛发强的目标。

　科学管理机制企业生命长青

　或许，在将来，更多的中国民营企业将实践这条从初期“抱团取暖的家族化”到后期“做大做强的去家族化”的历程。业内学者曾经指出，民营企业选择“去家族化”有其必然的原因。个体经营时，雇几个帮工，自己打理，三下五除二很轻松地做好了。但多年过去，情况出现了变化，企业规模扩大，从小工厂变成大工厂，从大工厂变成公司，公司又升级成集团公司，资本仍是家族的，但家族规模的扩大没有企业规模扩大来得快，于是管理人手严重不足，加之家族成员相对于职业经理人，对新科技、新知识的接受有一定的困难，快速发展与管理滞后的矛盾开始突现。

　不过，对于真正的家族制企业也不能一棒子打死。500强雄居世界，1/3是家族制企业：美国的中小企业80%是家族制：“杜邦”、“松下”、“正大”等等这些享誉全球的现代企业无不都是家族制。实际上，家族制企业的生命力来源于内部成员的忠诚，相互信赖所带来的安全感、凝聚力。管理机制的去家族化，才是企业长青的基石。

特步励志创业史 创业史

　导语：跨部门的意思就是公司每个部门之间进行交叉沟通，今天我给大家分享一个跨部门沟通的相关技巧以及相关的经典案例，希望对大家有所帮助。现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。

跨部门沟通技巧分享

　一、有效整合部门目标

　有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

　为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，?志不同，不与谋?，故而沟通难以为继。

　二、换位思考

　在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

　那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的?关键少数?。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

　三、注重非正式沟通

　企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

　部门经理们应该常?串门?，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少?互访?，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说?我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

　要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的.上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是?告状?;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

跨部门沟通技巧分享

　一、不妨轮换岗位

　李老师建议企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的?后勤?部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，?后勤?部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。

　二、提高沟通技能

　沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的MTP课程中强调?沟通无处不在?，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，李老师建议管理者提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。

　三、扁平的组织结构

　引入项目管理?扁平式沟通与协作能提高效率，有统一的项目经理做决定，减少分歧与部门各自为政的心态(如果有一天可以这样做，现在只能尽量加强部门间沟通交流，上层经理更需重视彼此的交流，达成共识);

　四、有效的绩效管理模式

　有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的，把目前存在的经常性出现的一些协作性问题，纳入考核指标，可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善，但可能还有一个问题，如果不是整个公司进行改善，个别部门一个实行，可能效果会有点问题。

　五、永远不要嫌麻烦

　跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，李绘芳老师建议事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。很多人常常抱怨：?事情怎么会这样，为什么不早说?很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

　六、倡导沟通文化

　沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?我看很难!另外，就是建立?客户?应对意识，每一个需要你协助的部门都是你的?客户?，使你的客户满意，是你工作的职责，这不仅仅是制度的约束，未来将成为习惯，也是企业文化的部分。

　七、有效整合部门目标

　有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。但我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，?志不同，不与谋?，故而沟通难以为继。

　八、示范作用

　对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：?你期待员工如何表现，你就要如何表现;你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。?

案例分析：

　1.背景

　物流送货工人给顾客送货时，开箱验机发现机器是坏机(机器有外观或者质量问题);顾客不要货物;顾客号码为错空号这三种场景时，需销单拒收，并且致电4000365365-1-11#报备售前退换货热线，由客服为顾客办理退换货操作。但实际操作过程中，物流送货工人会出现只销单拒收不报备热线的情况，此时需客服在系统中跟单，与顾客联系确认退换货情况，在与顾客联系过程中会发现，实际顾客货已收到应销单完成，而物流销单拒收;或者实际顾客需另约时间送货应销单改期，而物流销单拒收，这两种场景，客服定义为物流错销单。

　2.人物

　退换货回访部 组长 小C

　物流公司零配运营管理中心大件配送负责人小Y

　物流公司零配运营管理中心小件配送负责人小Z

　3.案例经过

　由于物流每天线下有很多销单拒收但没有报备客服的单据，客服每日需在跟单系统中取单跟进，与顾客联系确认货物情况。但实际发现每天有很多单据为物流错销单，浪费客服回访人力，也容易引起顾客反感。

　故7月份开始客服每天上午九点前，将前一日物流错销单明细发邮件通报，并希望物流公司加强分公司物流的销单管理规范，发送对象是物流零配运营管理中心负责人，大件配送负责人小Y，小件配送负责人小Z。邮件发送半个月之久，物流公司没有反馈任何结果。

　故小C电话与小Y、小Z沟通，强调销单规范性，希望物流公司尽快改善，但是沟通过之后，每天还是有很多错销单单据，物流公司偶尔回复邮件，称是客服回访结果不准确，实际非物流错销单，经客服核查之后，发现多是顾客描述不准确，少数是客服自身回访不规范，对此已与物流公司承诺，后期再出现回访结果不准确的情况，将给与50元/单的负激励，而对于顾客公司自身也承认的错销单单据，物流公司一直未给出有效解决方案，并且每天仍然有很多错销单单据。

　在9月上旬，小C再次与小Y和小Z沟通，告知10月初开始，每个月将会对物流错销单单据做出通报，给与处罚。大件负责人小Y最终与小C沟通，每天客服发送邮件之前，将客服回访结果是物流错销单的单据反馈物流公司核查，对于顾客描述不准确的经确认后给予删除明细，而对于真正物流错销单的单据默认客服可以次月做通报。

　而小件负责人小Z一直没有回应。

　4.我有话说：

　A，在对其他部门的工作结果做出指正的前提是保证自身核查数据的准确性。

　B，只是通过邮件通报的形式，和有相对激励措施的形式相比，有激励更能激发对方的工作积极性。

　但这样的处理方法是不是会更好呢?

　A，物流零配运营管理中心负责人不重视此事件时，可以升级处理，即向上一级反馈，比如每天邮件通报的同时抄送给物流公司负责人，引起负责人的重视。

　B，当物流公司一直不改善工作结果的情况下，可以发工作联系函至对应部门强制要求改善，并通过各领导签批。

就业是民生之本,创业是就业之源。创业活动是一个国家或地区经济活力的重要表现.下面我就为大家解开特步励志创业史，。

特步励志创业史篇一

　因为热爱，所以珍惜;因为懂得，所以慈悲。在公司里，员工们都亲切地称丁水波为?波哥?。?随和?没有架子?精力旺盛?，是员工对他最多的评价。丁水波是典型的创业一代，17岁就开始打拼，从1500元的起步资金开始，最初的生产模式就是在河边搭起一个小棚子，每天生产十几双拖鞋，慢慢发展到为国外企业做贴牌，再到创立自己的企业和品牌，一步一步走来，特步现在的累计销售额(含税)已超过238亿元。

　?睡不着的泉州人，做梦都想当老板。?是丁水波对自己的评价，他对源自福建的本土歌曲《爱拼才会赢》情有独钟。几位员工都打趣地对《第一财经日报》记者说：?丁总最爱这首歌，到哪里都会唱。?

　鞋服企业向来渠道为王。丁水波将代理商置于极其重要的位置。一位熟悉丁水波的总代理商对记者说，丁总对代理商的重视程度非同一般，曾把各地的总代理 商送到清华接受EMBA培训。当然，丁水波对代理商的回馈也相当大方。借着此次公司十周年庆典，丁水波豪掷1000多万元购置20辆宝马车奖励给优秀的代 理商。

　现在回想起来，丁水波认为，特步最成功之处是?明确的产品定位?。

　事实上，外界一直认为，从提出品牌构想开始，特步一直以耐克作为参照系。即便是企业标志，耐克用一个大勾勾，而特步却反其道用了一个大叉叉。对此，丁水波毫不避讳：?耐克是中国体育用品业的行业偶像，耐克在做专业运动，而特步在做时尚运动。?

　这个出生于上世纪70年代的福建人，打破了体育只是运动的陈规，开创了众多?80后?、?90后?对体育运动的新认知，那就是买运动服饰不一定是为了运动，也是在购买一种时尚。

　?2001、2002年的时候，市面上的运动鞋多以白色、黑色、灰色居多，即使是阿迪、耐克也只是偶尔出来一些深蓝色的鞋，颜色上总体来说很单 一。?丁水波却想尝试大红、**、橙色等艳色系，由于没有现成的生产线，又史无前例，当时90%的人都不认同。?简直是吃力不讨好。?当时2000年悉尼奥运会结束以后，所有国产体育用品都去模仿耐克，模仿阿迪达斯，都去请奥运冠军来做品牌代言人，特步却反过来去找娱乐明星谢霆锋做代言，真是?非一般感觉?。

　没想到，2002年特步结合谢霆锋叛逆的形象推出?风火鞋?，一个单品的年销售量竟然达到了120万双，此后再无人超越。 版权

　始于产品，深耕品牌，是丁水波对下一个十年的构想，从商品驱动模式

　后有追兵

　商海总有沉浮。

　经历一轮疯狂增长后，内地体育品牌市场已进入结构调整期。特步国际(01368.HK)去年年报显示，虽然在营收增幅上，特步位居本土五大体育品牌之首，但消化6.7亿元的存货仍然需要一定时间。再看本土两大运动巨头李宁和安踏。虽然李宁遭遇了业绩增长的困境，但仍然以89.29亿元的营收位居本土品牌之首。同为福建品牌的后起之秀安踏去年净利增至17.3亿元，远远超过特步的9.66亿元。

　鞋服营销专家马岗对记者分析，目前来看，在本土品牌中，特步排名只能算?老三?，且不说与李宁、安踏的差距，现在，德而惠等品牌的定位也与特步相似，后来者的压力不可轻视。除了本土对手的猛烈追击，连国际大牌耐克、阿迪达斯也开始了?渠道下沉?策略。二三线市场硝烟四起。

　对于将约八成零售店设置于二至四线城市的特步来说，激战难免。丁水波笃定地对记者说，二三线还是要坚持下去，但今年新增店面数要比去年大大减少，?我们的重心放在翻新800家店铺，第六代终端形象店面更时尚，将为同店产值带来20%～30%的增幅?。

　此前，特步执行董事兼首席财务官何睿博曾公开表示，将公司今年销售目标由15%调低至单位数，而店铺净增长由去年800至1000家，回落至约400家。

　特步励志创业史篇二

　这里自然资源贫瘠，?地里只能种地瓜，山上处处长石头?。于是当地人扬帆出海，海外侨民赚了钱，输送回资本、信息、订单以及改变的?种子?。

　偏偏这里人力资源又丰富，人多了要没事干便只有到处找人打架，于是有了享誉全国的?农业学大寨，大家学陈埭?的 口号 。这里宗族观念深入人心，当年的阿拉伯人为了追求财富远赴这个东方大港，留下蔚蓝色的经商传统，也留下一群姓丁的陈埭人。

　海洋文明滋生出拼搏基因，?你能赚钱，我也能!?甚至连?爱拼才会赢?这句被无数闽商信封的人生格言也发源于此。

　于是当一个崭新时代来临，?中国运动鞋之都?所需的天时地利人和都得以满足，那股生生不息的商业力量终于奔涌而出。

　2008年6月3日，香港四季酒店。在谢霆锋、潘玮柏、蔡依林等演艺明星的簇拥下，特步总裁丁水波彻底喝醉了。这个38岁的晋江男人终于把企业带到了联交所。庆功宴上镁光灯闪烁，来自各界精英的祝贺声让人醉意难掩。陈埭、晋江、香港，丁水波跨出了标志性的一步，而这一步他用了24年。

　向前倒退七个月，丁水波的特步国际进入上市辅导期。在回答了投资者成千上万个近乎刁钻的问题，以及经过数万公里的环球路演后，特步在全球金融风暴爆发前夕，成功在港上市，募集资金约21亿港元。

　再向前倒退七年，特步刚刚创牌。这个外贸市场的隐形冠军在转战国内的七年里，确实给了它3000多位同城兄弟?飞一般的感觉?。2001年，特步的产值只有9000多万元;2002年特步年产值迅速突破2个亿，翻了两倍，到2008年这个数字变成了30亿元。

　什么叫领先，一个创牌仅七年的企业，在一大堆体育用品品牌的夹缝中弯道起跑，特步领先的不仅是速度，而是踩准了时尚体育这一空白地带继而催生出的超越基因。

　什么叫一步领先，步步领先。这个唱歌爱唱《爱拼才会赢》，性格内敛、家族观念强烈的福建商人，身上没有许多大企业家的杀伐之气，却在经济危机的风雨飘摇中手握21亿港元现金流。

　丁水波心中的战车发轫于24年前乌河边的制鞋竹棚。那一年，他拿出自己当学徒时积攒的500元钱;那一年，他从附近山上砍树给自己做了第一张制鞋工作台?

　特步励志创业史篇三

　当今的鞋业大战早已远离了那个靠销量制胜的晦暗时代，品牌化是高利润的强力保障。面对耐克、阿迪达斯这样的世界品牌，以及安踏、361度、爱乐、德尔惠、金莱克等一众同城兄弟，丁水波已经输掉了时间。

　解析从2001年正式创牌到2008年赴港上市的时间赛道，特步的弯道起跑展现出惊人的超越智慧。从2001年产值只有9000多万元，到2008年成为中国时尚运动第一品牌、销售额突破30亿元。对于特步的超越之道，我们还有很多的环节难以一一提及，比如产品品质的突破，又比如设计理念的变革等。但是超越等于攻，构建等于守，攻守之道乃企业常态，正是依靠对一环一节企业问题的持续深耕，特步才展现出惊人的奔跑速度。

　管理洗骨与业态丰满

　打架亲兄弟，上阵父子兵。和晋江绝大多数出生草根的老板相似，丁水波在创业初期，同样是兄弟姐妹一起抡膊上阵。比如丁水波的妹妹和妹夫，一个为特步负责鞋业研发的副总裁，一个曾为服装中心的副总裁，多年来跟着丁水波一起冲锋陷阵，血浓于水。

　但随着企业发展，目前由特步总部直接发工资的员工便有6000多人。6000多名员工意味着6000多个家庭，丁水波身上的责任越来越大。此外，工厂管理、加工厂协调、供应链管理、财务管理?特步这艘巨轮的分工越来越细，企业的管理之弦越绷越紧。

　事实上，几乎所有家族企业发展到一定阶段，都将面临一道天然门槛。客观上你在目标市场的布局已相对饱和，主观上企业内部机能已发生改变，特步要想继续超越，必须洗骨重生。

　?摆在特步面前的只有两条路，要么做小，继续保持家族控制;而要做大，就必须正规化和系统化的运营。?

　丁水波斩钉截铁地选择了第二条路，他试图打破家族企业的长城，将特步打造成一艘世界级的巨轮。而上市被看作一次产权明晰的重要契机，通过上市募集的资金才能打开那幅壮丽的航海蓝图：五年内，从中国第一的时尚运动品牌成长为世界第一。

　一场声势浩大的空降行动由此展开。目前特步(中国)有限公司十几个总监和九个副总裁中，属于丁氏家族的只有四个，其余全是内部提拔或通过猎头公司推荐来的职业经理人。他们平均有2024以上的行业经验，在公司管理中起到中流砥柱的作用。

　现任特步副总裁的叶齐，作为业界公认的营销高手，先后在李宁、格威特、安踏、康威担任高管。他于2004年加入特步，为企业的高速发展产生了推波助澜的作用。

　在特步大楼的电梯口，我们看到了一面引进人才的公示墙，越来越多身着条纹领带、深色西服的新面孔，开始震荡特步原有的家族管理体系。局部性的蜕变逐渐呈现蝴蝶效应，丁当时的感觉?就好像推开了一扇通往阳光的大门?。

　对于普通工人，丁水波也在自己办公室的楼下单独辟出一层作为员工休闲区，里面有咖啡、红茶、啤酒、电脑，?工人来办公区要是找不到人，可以坐坐。?而在生产前线，特步给每位工人配备了价格不菲的陶瓷杯，编号后的杯子整整齐齐地排列在车间门口。而这些都只是特步尊重员工的部分细节。

　如果说内功修炼让特步具备了第二次超越的软实力，那么其引入的服装、配件业态则是一对显性的翅膀。

　2003年特步初战服装领域，殊不知在首次召开的广州订货会上全国只订了一万来件。第二季的厦门订货会依旧如此，一时间关于服装项目到底有无必要存在的争议甚嚣尘上。丁水波连夜召开紧急会议，会议一直开到早上六点。最后的结论是，服装项目是特步未来战略不可或缺的组成，当前困难主要在于代理商们尚未意识到该项目的未来前景，不愿轻易订货。

　针对特步原有经销商不愿销售服装的现实，丁水波进行了适度的政策调整：?如果代理商确实不愿订货，特步会在当地另寻专门的服装代理商。?这样的政策让老经销商们充满了危机感，如果服装代理商业绩良好，他们不是很有可能被取代吗?于是，这些代理商硬着头皮试探性地进了一批货，殊不知一上架居然卖的不错。服装项目自此一发不可收拾，2008年一年订出3000多万件、销售额与鞋子平分秋色。

　在寒风凛冽的经济形势下，现金流就是企业生命线。如果不付现金，很多老客户恐怕会拒绝和你做生意。但并非所有的企业都能提早意识到这一点，除非它们运气好。

　特步就是这样的幸运儿。按照外管局的新规，上市企业从自己的海外账户转账，如果没有特殊用途，仅仅是补充企业营运资金的话，总共不能超过5万美元。这就使得特步在去年上市融到的资金中，至今仍有10多亿港元留在账上。?我们要请外管局吃饭，感谢他们没让我们把钱都花出去。?特步一位人士开玩笑说。

　犹若沙漠里的探路者，还有谁比拥有水袋的人更具优势呢?特步的超越之路越来越开阔。

　2024年，特步将?第十一届全运会体育战略合作伙伴?，?中央电视台体育赛事合作伙伴?等众多兵家必争的广告资源收至麾下，凶猛的营销攻势将对手远远甩在身后;

　在刚刚结束的2024年春夏两季的产品订货会上，特步的订单金额增幅较2008年同期增长了40%，经销商们信心十足摩拳擦掌，渠道的力量开始助推特步新一轮的超越;

　2024年，特步的营销中心将搬迁至厦门，核心基地的转移，凸显了特步国际化的决心。在远离外销市场七年之后，丁水波决定给他在40多个国家的老战友们打一通电话，告诉他们，这次和他一起杀回来的还有一个叫?特步?的信心。

　正是在这种理念下，2008年特步战略性地调整了自己的5年计划：到2024年，力争成为全球时尚运动第一品牌，取代?5年内特步及其旗下品牌总销量达到100亿元?的目标。

　当然，谈及企业的超越基因，离不开解析舵手的性格。特步的成功几乎经历了中国民营企业成长的所有步骤。其中有非常多的关键时刻，如何选择，如何比拼，有时候你很难从企业本身的状态和实力去判断，而只能从企业家的性格和人格去判断。

　和晋江很多企业家不同，丁水波不打高尔夫不逛夜总会，个人爱好几乎为零。或许正是这种勤勉、务实的做事风格，让丁水波在晋江拥有极好的口碑。2006年在当地将近4000多家鞋企老板中，丁水波众望所归地被推选为泉州市鞋业协会会长。

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