HR人事部怎么处理劝退员工的事？(哪所院校的人力资源专业比较强？)

HR人事部怎么处理劝退员工的事？

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如果一个劝退工作没做好，这不仅是公司的损失，更是会给员工带来心理上阴霾。所以，每个 HR 从业者都要在处理这样的事件时，保持一个公正的心。 3、鼓励、表扬每个被劝退的员工 员工被劝退，并不表示他或她就一无是处，恰恰相反，只能说明该员工在某个点上和 公司没达成交集，作为 HR 的我们，当初把人家招聘近来，相信我们是看到了很多的闪光点 的，所以在劝退员工的时候，我们一定要从表扬开始，从肯定人家的工作业绩和努力开始。 从一个朋友的立场，一个专业的角度，帮助要劝退的员工，无锡人力资源培训去做一个简单的职业规 划和职业走向分析。 职业规划是 HR 从业者必须具备的一项技能， 当我们去劝退员工的同时， 我们更多的关 注点，不应该是为什么被劝退，而更应该的关注点是被劝退员工的未来职业走向，因为员工 “走”是一个基本定局的事情，而且走也一定是有原因的，即使因为没拍好马屁而被劝退， 那也说明该员工“马屁精”的能力还需锻炼。 所以我们一定要帮助该员工走好接下来的职业之路。 5、帮助劝退的员工推荐工作。 6、定期和劝退的员工进行电话交流，并在对方需要职业帮助时候，伸出双手帮一把。 7、帮被劝退的员工处理后公司交接和结算的事情。 作为一个 HR 工作者， 我们要争取的不单单是一个饭碗， 我们更多的是要负起一份责任： 不单是对主管，老板和企业的责任，更是对应聘着，辞退劝退者，及离职员工的一份责任HR 如何劝退员工做 HR 工作，不可避免遇到去充当一次“刽子手”——主动劝退不适合的员工。 当然不适合的员工有多种，也许是考核不合格的，也许是公司的“问题员工”，也许是“元老”员工， 也有时候会是和老板有裙带关系的员工...... 在中国呢，人们非常注重伦理，自然也非常注意到职场伦理，所以有“君叫臣死，臣 不得不死”的说法。 当我们 HR 接受到了“劝退”不适合员工任务时， 也算是一种大家都不愿意处理的得罪人的任务。 但身为 HR，处理此类任务责无旁贷。 1、劝退员工，需要给人家一个公正、公平、客观的说法，即使哪怕是老板主观意识上 的不喜欢。 如果一个老板或上司没有明确的、 客观的劝退的说法， 那作为HR 的我们要为被劝退的 员工去“讨这个说法”。 如果是因为办公室“政治”原因， 那我们也要为员工力争， 切不可给员工随便扣个“四 人帮”、“反动派的帽子”。 所以，这就要求每个 HR 的从业者，在平日工作中要有一颗正 义的心之外，我们还有在招聘、员工日常管理中，多做“功课”。在考核中，要客观的评价 每个员工的日常表现和业绩。 所以， 当我们被要求去“劝退”员工时， 我们一定要了解清楚，被劝退的原因。正所谓： “官不畏我严，而畏我廉” “民不求我能，而求我公” 2、人性的至关重要的一点是，他们都是有思想的。

哪所院校的人力资源专业比较强？

百度公司的人力资源管理

　面对二十一世纪激烈的竞争环境，如何改善企业人力资源管理，提高人才竞争优势是企业面临的一个重要问题，一起来看看百度公司的人力资源管理或许对你有所帮助!

　1招最好的人?什么是最好的人?

　招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。

　我们认为，最好的人有以下三点：

　第一，跟百度崇尚的?简单?文化匹配，这非常关键。

　也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

　第二，优秀的学习能力。

　这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。

　第三，胜任本职工作和岗位要求。

　我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。

　2给最大的空间?百度最大的空间是技术

　给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。

　任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。

　当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。

　我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。

　3看最后的结果

　看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?

　在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。

　为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。

　2024年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。

　百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。

　我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。

　通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。

　4两张内部名单：潜力股以及淘汰名单

　2024年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。

　在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。

　公司会有一个专门的淘汰的名单。

　当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。

　5绩效：强制分布

　强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。

　在2024年、2024年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。

　不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。

　如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。

　每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。

　当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的'拼搏和奋斗。

　6文化：360度考核

　从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。

　换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。

　所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

　7老人和新人：人才正常迭代

　我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?

　以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。

　我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。

　我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。

　8小马拉大马

　在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。

　百度CEO李彦宏说：?在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。?

　所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。

　9同事之间互相PK

　你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。

　我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是?逆水行舟、不进则退?。

　10从聪明到优秀

　聪明人是不是优秀人?在百度，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。

　我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。

　百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。

　我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。

　我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。

　11体制外机制，激发创新

　当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来?

　我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。

　在百度，过去的4年间，从2024年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

　每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。

　每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。

　过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。到2024年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。

　12创新黑马奖?我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动

　还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。

　每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

　这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。

　百度从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

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笔者认为是中国劳动关系学院。

原因有三：

第一，我校人力资源管理专业学习的课程比较一般大学人管专业更具有针对性。

我校劳动关系系下设劳动关系专业与人力资源管理专业。与一般大学的人力资源管理学科方向不同，一般大学偏重于经济管理、工商管理等方向，本校人力资源管理专业致力于培养具有和谐劳动关系意识，具备管理学、经济学、社会学、法学等方面基本理论素养，掌握现代人力资源管理理论和业务操作技能以及熟悉劳资政策和法规高素质的专业性人才，能在企、事业单位及政府部门从事组织人事管理、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等具体的人力资源管理工作。

换言之，我校人力资源管理专业学生不仅仅具备人力资源管理学生应该具备的知识技能储备，更加善于在企业实战中，从劳动关系双方的角度处理各项问题，

学科专业基础课包括管理学、高等数学、西方经济学、人力资源管理、劳动关系、劳动法学、劳动经济学、心理学、市场营销、统计学等课程；专业课包括工作分析、组织行为学、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发、人才测评理论与方法、职业生涯管理、人力资源管理学术外语等课程；专业实验实践课包括人力资源管理软件、模拟招聘、人事经理角色扮演等课程；专业任选课包括企业文化、企业战略管理、社会保险管理、危机管理、公司法、领导学等课程。

第二：我校人力资源管理专业师资力量强大。

本专业乔建老师为中国劳动关系学院劳动关系系主任，职称评审委员会委员。主要社会兼职有：中国人力资源开发研究会劳动关系分会副会长、中国劳动学会学术委员会委员、中国社会学会劳动社会学分会副会长、中国劳动经济学会常务理事，曾任北京市海淀区人大代表和政协委员。主要研究领域为：职工状况、劳动关系和工会理论等。第十二届北京市教学名师。

本专业郑桥老师是劳动关系系教学副主任、教授、硕士研究生导师、中国劳动关系学院院学术委员会委员、中国国际共运史学会常务理事等。主要教学课程有劳动关系学、比较劳动关系、集体合同制度与实务、当代世界工运现状等。

本专业初浩楠老师多年致力于本系劳动关系专业与人力资源管理专业的学课教学任务，教授课程《人力资源管理概论》《组织行为学》等课程。教学中，不拘泥于课本知识、死板教学，而是将书本知识与实践相结合。在日常教学中每节课进行学生讲课，分为预复习与案例分析，锻炼学生的沟通表达能力；要求学生穿着正装上课，已然成为了劳动关系系的一大特色；经常进行实操训练，例如情景模拟、无领导小组讨论、模拟招聘等活动。

第三，我校主办的中国大学生人力资源管理技能大赛（HRU）由本系初浩楠老师自2024年创办至今，已跨过5个年头，覆盖范围已达到全国200所院校，且第四届HRU登上了央视新闻。该大赛旨在推动高校应用型人才培养，推动高校与企业协同发展、联合育人，增强大学生、高校同企业交流。为落实教育部本科大会精神，将人才培养贯穿于全过程。

第二个问题我的回答是，人力资源管理专业的学生在我看来更加重要的是实操的能力，所以，在打好基础知识之后，更加要注意锻炼自己的技能培训，例如盲打、劳动争议的处理能力等等。在大学期间也可以选择参加有关的比赛，锻炼自己的能力。

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