人力资源为何转型(解构人力资源三支柱)

人力资源为何转型

网上有关“人力资源为何转型”话题很是火热，小编也是针对解构人力资源三支柱寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

不太明白你所说的转型具体是指哪方面的？如果仅仅是个人职业的转型，那肯定就看你目前的职业发展规划了。如果是指整个人力资源行业的转型，我觉得主要还是在于人力资源的定位。有的人说人资就是做服务的，有的人说人资是做决策的。其实每家公司对人资的定位又不尽一样。就我个人的理解来看，无论是什么公司，人力资源始终都是为业务、为经营服务的，这种定位决定了人资的各项政策、制度都不能偏离战略发展的大方向，也决定了人资的规划必须从服务于、有利于业务发展的角度出发去考虑，否则就孤木难支。

人力资源观念引进已经有很多年了，感觉都是在为做人力资源而做，甚至更多的只是照搬理论知识，往往做到最后，就会发现我们做了很多无用功。所以转型是必须的，不然人力资源永远也无法树立起自己独特的地位。

个人浅见。

从海尔人力资源管理转型看企业管理创新

　对于企业人力资源管理战略匹配性的审计，除了看行业、看企业、看内部之外，很重要的一点，就是要对照同业或相近行业典型企业的人力资源管理模式，包括人力资源管理系统的建设与演变过程，从中发现自身人力资源管理系统的不足，吸取其他企业的经验，明确人力资源管理系统的建设方向与路径。

　典型企业借鉴案例：海尔人力资源管理转型

　案例背景为适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔开始进入全球化品牌战略阶，2006年是海尔全球化品牌战略启动之年。这一阶段，海尔更加强调在每个国家的市场创造本土化的海尔品牌，其目标是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，通过企业管理创新实现与分供方、客户、用户实现双赢利润，从单一文化转变为多元文化，实现可持续发展。

　但是，由于受制于原有人员的素质和能力，全球化战略始终无法取得实质性的突破，在此背景下，张瑞敏希望对现有人员队伍进行?改造?，以迅速提升员工竞争力，由此，海尔2007年开始?千日流程再造?，其中，人力资源体系的再造是最为重要的部分，其目标是：通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化，提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境，为集团实现管理信息化打下坚实基础，提高管理效率，降低成本。其具体内容包括：优化人力资源管理体系，梳理人力资源管理流程，营造人才培养发展环境，梳理、优化人才选拔任用机制，实现管理信息化。

　体系概况再造后的海尔人力资源体系，以全体员工管理、核心人才管理和人才发展环境三个部分为主体，并通过人力资源管理系统HRIT予以固化。

　HRM、HRD、HRT++、HRIT四个部分构成完整的操作体系，各部分相互关联、相互支撑，形成了一个有机的整体。

　人力资源管理体系(HRM)：对岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理、优化、重整。

　人力资源发展体系(HRD)：新建立的人力资源发展体系，从选、用、育、留四个角度强化对核心人才的培养和管理;以?Head@Haier?中高层管理人才培养项目的推出和?1+1+N?模式?接班人计划?的实施为代表，为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。

　人力资源转型系统：实质上是对人力资源部门自身的转型，其内容包括：制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围，包括厘清直线经理作为HR经理的职责，提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力，使其能够逐渐承担起HR专家角色，并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来，真正起到企业业务伙伴的作用，为人才发展创造良好的发展环境。

　人力资源管理系统(HRIT)：通过信息化系统对HR体系变革的成果进行固化和完善，使设计方案落实。

　变革过程这一人力资源管理系统的设计和移植，用了接近一年的时间，而实现整合和落地，又经历了一个长期、持续的过程，整个体系的建设分成四个阶段：

　(1)移植阶段：以IBM及其它先进跨国公司的管理体系为母本，重建海尔人力资源管理基础体系，包括人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)四方面的建设。

　(2)消化阶段：实现移植后各人力资源模块的试运行和整合，包括功能试运行(对各模块试运行，进行效果评估并逐步改进、完善)、系统整合(整合各模块功能，通过机制设计，实现功能系统化)、强化变革(加强变革管理，提升员工对转型的认知度和认同度)、业务整合(将人力资源转型的成果与业务系统紧密结合起来)。

　(3)吸收阶段：推动人力资源管理转型成果的固化和深化，并优化改进，包括能力提升(开发培养项目，强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升)、组织提升(加强员工组织氛围建设，改善发展的组织环境)、绩效提升(加强对转型执行效果的监控，通过对转型绩效指标的检测、评估分析，制定转型绩效的改进措施，改善组织绩效)。

　(4)完善阶段：对后期已经比较健全的人力资源体系进行必要的`补充和修正，关注人力资源体系与企业战略和发展环境的匹配性，着眼于长远、持续改进的过程。

　特点综述从上述海尔人力资源转型的过程来看，其特点包括：

　(1)明确转型路线图与实施方案：在转型准备阶段，就对人力资源转型项目的实施范围、实施步骤和关键时间节点进行了清晰界定，保证了转型的计划性和可操作性。

　(2) 构建全面的人力资源转型框架：既重塑了人力资源管理的各个基础体系，也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展，同时，营造了人力资源转型的环境，并且构建了信息系统，对成果进行固化和落地，四方面的结合，真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出，方案实施既有组织支持又有IT保障，转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力，这种四位一体的人力资源转型框架，为大型企业进行人力资源的整体变革提供了可借鉴的方法论。

　(3)获得了领导层的高度重视和大力支持：中高层管理人员积极参与到了***才培养项目中，通过培训，改变了管理人员的管理理念，提升了管理技能，以管理者先变而后带动员工转变的方式，从上到下推进转型。

　(4)分阶段循序渐进的转型模式：采取先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略，通过三年分阶段的实施，逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业，避免了急于求成、难以消化。

　(5)制定了转型效果考核指标：在实施HR转型初期，设定了包括关键岗位后备人才储备率，员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这一组考核指标，作为衡量人力资源转型是否成功的依据。这四个指标的设定，为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标，提供了有效的考核激励依据。

　吸收借鉴点从企业管理咨询的角度，海尔人力资源转型的战略匹配、方案设计、实施路径，对企业人力资源管理系统的建设具有非常重要的借鉴价值：

　(1)目标参考：在企业战略转型的时期，人力资源必须成长为公司发展的战略合作伙伴，通过人力资源的转型拉动而不是被动等待变革。

　(2)结构参考：对企业而言，在人力资源管理上要将核心人才凸显出来，既普遍化地优化基础系统，又特色化地优化专门类别的系统;人力资源管理体系不仅强调本体系人员的专业素质，还要不断优化直线经理的人力资源管理意识和素质;要充分认识到人力资源信息系统的重要性。

　(3)路径参考：对企业人力资源系统的建设而言，要做好长期持续改进的准备，不能期望一蹴而就;对企业人力资源管理系统，更多的是优化和系统化，而非推倒重来的变革。

现代人力资源职能转型，是基于将人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源共享服务中心 (HRSSC)、人力资源业务伙伴 (HRBP)的结合，共同构建了现代人力资源管理的“三驾马车”，即人力资源管理三支柱模式。此种转型是现今人力资源管理变革转型的总体发展趋势。

人力资源共享服务中心

对于人力资源共享服务中心（HRSSC）而言，其人力资源标准服务的提供者，提供标准化、流程化的高效服务，使人力资源管理者从操作性事务中释放出来，提升整体服务效率。然而除了需要不断提高工作效率，降低成本，还应注意提高HR的服务意识从而提升员工对于服务的满意度，同时将员工数据沉淀，提升决策水平。

人力资源业务合作伙伴

作为人力资源业务合作伙伴（HRBP），首先需要了解行业发展趋势、竞争态势，捕获业务信息，准备相应解决方案并在业务部门推广与应用，解决实际商业问题。其次需要了解人才的优劣势，将不同人才组建为一个协同工作的最佳团队，形成和谐、积极向上的工作氛围。最后需要取得内部员工的信赖，与员工建立一种信任关系。

人力资源专家中心

人力资源专家中心（HRCOE）既需要着眼于细微之处，也需要在系统层面具有宏观的把控，人力资源专家中心的从业者需要拥有强大的调研能力、逻辑思维能力、分析判断能力，满足企业分支机构的个性化需求之时，确保公司层面在人力资源政策、制度、流程的一致性、有效性以及延续性，并为人力资源业务伙伴提供技术支持。

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