如何构建高效的人力资源团队(如何进行有效的人力资源管理)

如何构建高效的人力资源团队

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确立共同愿景

建立高效能团队的第一步便是，建立团队成员切实可行的共同愿景。在一个群体中，只有共同的愿望才能使团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之产生1+1>2的合力，以便更有效地达成个人、部门和组织的目标。勾画组织愿景是团队领导者的拿手好戏，也就是我们常说的领导者善于画大饼。这一点无论是企业、部门还是任务小组，只要是高效能的团队，其领导者大凡如此。

每个组织的领导者都知道要建立共同的愿景，然而我们常看见领导者画的大饼被团队成员丢在一边，甚至被嘲笑为空中楼阁、痴人做梦。为什么会这样呢？

团队的愿景与成员目前的最关键需求之间，必须产生必然的、令人信服的联系，否则团队愿景只会成为谁都不相信的口号。因此，当我们许多企业提出了各种全球领先、国内第一的愿景，各个任务小组提出了成为精英小组、某系统最高效团队等一系列的目标时，由于愿景的提出缺乏分阶段目标的支持，它与团队成员个人的近期需求之间无法产生立竿见影的必然联系，因此被团队成员嘲笑也是必然的。

另外，人的需求是变化的，随着时间的推移团队成员的构成也会发生变化，因此也需要对团队愿景进行适当的调整。

选择适合成员

任何团队都是由个体成员构成的，然而不是所有个体都适合成为团队的成员。因为团队是有目标的，与目标相悖个体的存在将极大地降低团队的效能。因此在团队建立初期、发展过程中一直存在着团队成员的选择问题。

在团队的发展过程中，团队领导者必须以严谨的态度去挑选每一名候选人，并从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，团队所看重的应不仅是其受教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。工作的技巧可以培养，工作的经验可以积累，但是一个人的性格却无法被轻易改变。即使某些成员有出色的工作技能，如果他们缺乏责任心与团队精神，那么这样的员工聚在一起也很难构建起一支真正具有战斗力的优秀团队来。

团队成员的初选固然重要，团队成员在团队运行过程中的优胜劣汰也同样重要。随着团队的成长，有的团队成员变得已经无法成为团队发展的推动力量了，为了保住团队的效能，这时就不得不将他们淘汰掉。这些成员有些是因为其能力，更多的是因为他们的态度、信念等而被淘汰。

然而，企业如何甄别需淘汰哪些成员呢？合理的团队评价体系是最好办法。当然市面上有关员工评价体系的书籍很多，评价成员的方法也很多，有KPI、平衡记分卡、360度考核、能力素质模型等，五花八门、不一而足。这些评价方法虽然各有所长，实质都是用团队目标（既包括近期目标也包括远期目标）来衡量其组织成员，只是每种方法所适用的范围、适用的团队发展阶段不同。选择与团队现阶段发展相适应的简单、实用的评价方法，在注重业绩、能力评价的同时重视态度信念因素的评价是优秀团队评价员工的有效方法。

制定基本规则

“三个和尚没水吃”的故事，实际上就是管理上常说的“团队惰性”。当在一个团队里面，人们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易被评价时，成员们就会倾向于少花力气、少做努力。如果这个团队的人员素质又参差不齐，并且缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制，就更容易导致团队的绩效不及个人绩效。因此为了抵抗“团队惰性”的危害，优秀的团队都会建立分工明确的规则，而这种规则既可以是显性的也可以是隐性的（俗称潜规则）。

显性规则一般是指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。显性规则是刚性的，需要言出必行，否则难以用来约束成员，所以，显性规则不要轻易出台，出台就不要随意改变。显性规则的出台就相当于团队领导者与团队成员之间的承诺。高效能的团队需要不断兑现承诺，不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割裂。如果团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；如果团队对企业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶起到的只是摆设作用；如果团队成员中，个人对个人的承诺无法兑现，那么兑现团队的承诺就更是遥遥无期。

笔者曾见过一个在业界比较著名的公司，公司老板热衷于修改制度，还美其名曰“随需而变”。结果，该公司的制度虽多，却并不受员工重视；而老板由于制度制定可以随需而变，所以随口制定制度成了习惯，反正不对了就颁布新制度。最终，该公司的显性规则如同虚设，团队效能很难有大的提升。当然，显性规则也不是一成不变的，否则难以适应外部变化的环境，只是显性规则的变化需要团队成员共同认可的程序与条件。

显性规则如果过多、过细，必然容易走上“随需而变”的路，所以，团队的隐性规则比显性规则更重要。试想，如果三个和尚都是积极为他人着想的话，可能不是三个和尚没水喝，而是三个和尚喝不完。团队管理的经验告诉我们，营造合理的潜规则是高效能团队的必要条件。

提升个体效能

在选择到合适的人、确立了团队规则后，公司最主要的工作就是提升团队成员的个体效能。这包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员，尽量不使一个成员掉队。

不论多大的团队，如果团队无法使它的成员感受到在团队目标的实现过程中自身物质与精神目标的实现，很难想象他能全力以赴地为组织目标而奋斗。激励的方式很多，如给业绩突出的成员以经济回报；给有能力的人提供发展空间；以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥领头羊的影响效用等。总之要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。

然而，仅仅是激励并不能完全提升团队成员的个体效能。随着时间的推移，一方面团队成员的能力可能存在过失或退化，另一方面团队成员的个人目标可能变得不适合实现组织的目标，因此，在团队中总有人因为无法跟上组织发展的步伐而被淘汰掉。不过对于团队的发展而言，成员的淘汰对组织也是一种伤害。与其淘汰成员，同时使组织受到损害，不如帮助面临被淘汰的成员提升其个体效能。因此优秀的团队需要随时对其成员进行全方位的培养。

团队在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略。从一线员工、主管、经理到总监，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力，不会出现人才断层现象，以发挥出最大的人才效应。同时，团队应该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力，同时使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。

构建高效能的团队并不是一蹴而就的事，很少有团队在建立之初就是高效能的团队。而企业高效能也是一个相对的概念，需要进行横向、纵向比较，今天的高效不等于今后的高效，因此构建高效的团队往往成为每个企业、每个组织永恒的话题，高效的团队也是大家追求的一个没有止境的目标。

市场经济条件下,企业是自主经营、独立核算、自负盈亏、自担风险的经营实体,财务部门作为最重要的部门之一,维系着企业的生死存亡,,既是企业领导集体不可轻视的问题,亦是财务人员必须面对的课题。对于一个优秀的财务团队,需要有一种共同的行为模式,让每个成员都接受这种模式的规范,从而形成强大的凝聚力、学习力和执行力。本人认为打造优秀财务团队需从四方面着手:一、转换观念,提升财务人员的思想境界德才兼备是对人才的基本要求,品德修养是人们行动的指南,处于比才能更重要的地位。对一个企业来说,有德无才者只是业务能力差一点,而有才无德者将可能产生化公为私、损公肥私、以权谋私等不法行为,给企业生产、经营带来严重的危害,严重者将导致企业一蹶不振、无力回天的地步。提升财务人员思想境界主要包括以下几个方面:1.转换观念是前提。对于有的财务人员来说,平时不读书、不看报纸和杂志,不与同事思想交流,甚至从内心深处无意识地抵制符合时代潮流的新观念,在新的形势下容易“穿新鞋走老路”,影响财务管理工作与时俱进,打造优秀的财务团队必须保证财务人员不能在观念上落伍。

如何进行有效的人力资源管理

管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是,路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变……这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。

1、找准自己的定位，界定好自己的职责。

管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识……但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。

其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。

2、把握好管理的原则，补充足管理的营养

很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。

3、端正处事态度和辩证思维方式　

古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人，同时也应当要学会不让别人利用我们的信任。滥用了你对他的信任，惩罚他，让他知道，我不是你想象中的那么软弱。除此之外，我们没有更好的办法。在以前的文章中我曾说过，辩证的思维方式的重要，对一个中层管理人员来说也一样。如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么，最后，累的是你，挨批的也还是你。人，精力是有限的，好钢当然要用到刀刃上。

4、选用合适的人 培养好你的左膀右臂

组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往沮丧。管理其实就是通过一群平常的人做出点不平常的事情来。其关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。明白这一点后，中层管理人员在用人的时候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要了。一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。相反，如果自己现在的助手，从来就是百依百顺，踢一脚哼一声，你说太阳是方的，他就不敢说是圆的，这种选任就是不恰当的。问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以。选用合适的人，培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。

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