人力资源师常用五大理论(人力资源管理六大模块是什么-各是什么意思？)

人力资源师常用五大理论

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人力资源师常用五大理论

　所谓人力资源管理，就是通过各种行之有效的方式方法，吸纳人才，留住人才，激励人才，使其在自身的岗位中积极工作，最大限度的发挥自己的作用。下面是我分享的人力资源师常用五大理论，一起来看一下吧。

　 一、马斯洛的需求层次理论

　马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。 马斯洛的需求层次分为五个层次：自我实现、自尊需要、社会需要、安全保障需要、生理需要。他认为，人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外，不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。

　马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。

　 二、X理论、Y理论及Z理论

　道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的天性，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足;员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。 不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的'含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。

　在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣;相互信任的人际关系，员工相互平等;人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能;注重对人的潜能细致而积极地开发和利用;树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。

　 三、期望理论

　期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，包括三种联系：

　(1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。

　(2)绩效—奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。

　(3)吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。 人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

　 四、霍桑研究

　该研究开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群体对个人的行为有巨大的影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

　霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视;霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。

　 五、激励—保健理论

　激励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。

　赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。

我校每年都有报-人力资源管理师一二三级的区别

1、考试科目。

人力资源管理师三级是考2门：理论+技能；

人力资源管理师二级是考3门：理论+技能+综合评审（论文考试）；

人力资源管理师二级是考3门：理论+技能+综合评审（公文筐考试）

2、报考条件。

三级大学即可报名，书面条件是满足其一即可：本科毕业1年；大专毕业3年。

二级报名书面条件满足其一即可：本科毕业5年；大专毕业7年；硕士毕业3年；取得3级证书有3年。

一级报名书面条件满足其一即可：本科毕业9年；硕士毕业6年；参加工作24年；取得2级证书有3年。

3、考试侧重点。

三级侧重基础及实务操作。

二级侧重人力资源的管理。

一级侧重决策、规划。

4、学习对象。

三级以学生和刚参加工作的为主。以专员为主。

二级以参加工作3年以上的为主。以人力主管为主。

一级以参加工作5年以上的为主，平均年龄在28岁以上。以经理、部长、总监为主。您好，人力资源管理师一级二级三级对应的是高级中级和初级。初级人力资源管理师相当于人事专员，中级相当于人事经理或主管，高级相当于人力资源总监。在考试中的区别在于教材的差异，（《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程》(三级) 6《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程》(二级) 《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程》(一级) ）虽然都包含人力资源六大模块，但是侧重点不同，级别越高学的内容和层次越深。建议您网上下载不同级别的考试真题，对比一下。

一、劳动关系协调员指从事宣传和监督劳动保障法律实施、管理劳动合同、参与集体协商、促进劳资沟通、预防与处理劳动争议等协调劳动关系的专业工作人员。

二、2024年劳动关系协调员报考条件：

劳动关系协调员（国家职业资格三级）

1.连续从事本职业工作6年以上。

2.具有本专业或相关专业大学专科及以上学历证书。

3.具有其相关专业大学专科及以上学历证书，经本职业三级正规培训达到规定标准时数，并取得结业证书。

榈墓ぷ鞲饔胁嘀氐悖?歉鞔竽？槭遣豢煞指畹模?拖笊?锪匆谎?魏我桓龌方诘娜笔Ф蓟嵊跋煺?鱿低车氖Ш狻?R工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！ (1)、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行； （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） (2)、招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施 (3)、培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 (4)、绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 (5)、薪资福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。(6)、劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 各模块的职能和联系: 招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。 培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。 考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。 薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

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