可口可乐人力资源管理(21世纪人力资源管理将有什么样的发展？)

可口可乐人力资源管理

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企业人力资源管理之薪酬管理问题分析

摘 要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

关键词：薪酬管理 问题 分析

一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 （一）薪酬的内部不均衡 内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 （二）薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 （三）分配方式单一导致长期激励不足 这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。 （四）绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：

1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。 二、原因分析 （一）从整个人力资源系统来看 1、企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础 2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理 有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：

(1)职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。

(2)考核标准不明确或不规范。如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。

(3)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响。常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。

(4)考核后没有及时的沟通与反馈。对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。 （二）从薪酬系统本身来看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：

（1）薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。

（2）薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。 2、薪酬体系结构设计不合理。 薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：

（1）固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。

（2）浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。

（3）所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。

（4）绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。

（5）长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。 （三）从系统运行来看 1、薪酬策略与企业自身特点不符。 很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。 2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。 许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。 三、改革思路及对策 （一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。 （二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 （三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：

1、能精确的测量业绩；

2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；

3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；

4、存在改进业绩的机会；

5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。 （四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：

1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。

2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。

3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。

4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。

5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。 （五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：

1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 （六）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考资料:[1]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005[2]丁向阳.中国企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上的报告[J].中国人才，2003,（2）.

[3]刘昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007

总序

前言

绪论

第一章 人力资源管理概述

案例1 TCL集团的人力资源管理体系

案例2 得克萨斯州仪器公司的成功秘诀

案例3 索尼公司人力资源开发的“黄金法则”

案例4 福临汽车配件公司的人事纷争

案例5 摩托罗拉对人才的合理任用

案例6 联合利华人力资源管理“E”化

第二章 人力资源战略

案例1 许继集团可持续成长的人力资源战略

案例2 没有最好，只有更好——澳柯玛的精神图腾

案例3 美国联合邮递服务公司人力资源战略

案例4 微软研究院的人才战略

案例5 沃尔玛的人力资源战略体系

第三章 人力资源规划

案例1 某公司2004年度人力资源规划

案例2 信达公司的人力资源计划

案例3 让人才为企业守候的天成公司

案例4 霍尼韦尔公司的人力资源规划

案例5 医学院引进两位博士后

第四章 职务分析

案例1 新联信息公司的职位说明书

案例2 乌金煤炭公司的工作分析

案例3 清扫工作该由谁来做

案例4 什么样的软件工程师最合适

第五章 员工招聘

案例1 协泰投资公司的招聘过程

案例2 夕阳好网站的招聘策略

案例3 上海通用汽车公司的招聘策略

案例4 柯达的选才之道

案例5 思科公司招募人才的新策略

案例6 百货公司选拔总经理的情景面试

案例7 朗讯公司的有文化招聘

案例8 欧莱雅创造性招聘之道

第六章 人力资源测评

案例1 武汉凯迪的人才选拔测评

案例2 人员素质测评：借你一双慧眼

案例3 S企业营销人员的综合素质测评

案例4 美岛公司的人力资源测评方案

第七章 员工激励

案例1 发生在玩具厂的故事

案例2 冯经理新的激励手段

案例3 马里兰的“集思广益”方案

案例4 中捷股份的股票期权激励计划

案例5 激励受挫员工

第八章 培训开发

案例1 中国工商银行的电子学习

案例2 松下幸之助的培训之道

案例3 麦当劳的培训课程计划

案例4 惠普中国公司的销售培宙

案例5 沃尔玛的另类培训

案例6 西门子公司独具特色的培训体系

案例7 康佳集团的新员工入职培训

第九章 绩效管理

案例1 海尔集团的OEC管理法和三工转换模型

案例2 联想集团的考核体系

案例3 罗芸与老马的绩效考核分歧

案例4 销售经理的考核绝招

案例5 员工个性化绩效评价标准

案例6 华夏银行商业信贷部的绩效评估

第十章 薪酬管理

案例1 朗讯公司独特的薪酬机制

案例2 泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系

案例3 这样的工资制度是否可行

案例4 A企业的薪酬体系设计

案例5 三瑞德公司的薪酬计划

第十一章 跨文化管理

案例1 在华外资企业擅自解聘工会主席

案例2 日本人管好了美国工厂

案例3 广州标致跨文化的融合与冲突

案例4 谁来担任海外经理

案例5 金银湖水族馆的故事

第十二章 职业生涯管理

案例1 3M公司的职业生涯体系

案例2 成都鼎鑫的员工职业生涯规划

案例3 左右为难的经理

案例4 可口可乐公司员工职业生涯发展

案例5 通用电气公司的接班人开发

案例6 职业生涯规划书范例

第十三章 劳动关系管理

案例1 LG的劳动关系——“创造价值”

案例2 恶炒鱿鱼须买单

案例3 规避新劳动法，假合同蒙骗员工

案例4 竞业限制的经济补偿

案例5 扬州曙光电缆有限公司的劳动安全管理

第十四章 综合　案例

案例1 华为集团的人力资源管理

案例2 乐百氏集团“以人为本”

案例3 宝洁公司的人力资源战略

案例4 美菱集团因何成功

案例5 裕安集团的人力资源管理

参考文献

当然，这又引出一个新的问题，企业如何处理离职的员工，也会影响到雇主品牌的形象，如果员工是带着自己的不满离开的，那么这些员工就会和不满意的顾客一样，将雇主的表现四处进行传播，影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。

目前大多数国际跨国公司都为自己建立了一套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。例如，在可口可乐，包括合作罐装伙伴，高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议，成熟企业也通过各种友好方式，将“离职”这一“婚姻破裂”过程，做得更具人性。世界著名的贝恩管理咨询公司，专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，不仅让离开的雇员对企业有较好的评价，同时可以在有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”，他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家。

一项调查显示，国内约有七成左右的人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理非常草率，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业树立良好雇主声誉需要重视的一个问题。

管理期望、承诺和表现：提升雇主品牌满意度

对于内部员工来说，在企业的工作满意度受到三个因素的影响：期望、承诺和表现。期望是指员工基于对企业的印象而形成的对企业能够提供给员工的待遇、资源和条件的利益预期。通常来说，企业的规模越大，知名度越高，员工对于企业的期望越高，认为企业能够支付的薪水或提供的工作空间就越大；承诺是指企业告知员工可以100％做到的事情，比如员工做到多少年，可以将薪水涨到什么样的幅度，员工努力到什么程度，会相应得到哪些回报等等，承诺是员工对企业人力资源管理的底线要求，如果设置的承诺做不到就会有人抗议。

表现是员工评价一个企业是不是适合其长期发展的关键，是员工对于自己在企业工作中得到的回报的有形化反映。期望和承诺在最终的意见上是以表现为核心发生作用的，表现也反应了一个企业的人力资源水平和对员工的重视水平。

一个企业要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。首先，要合理的管理员工的期望。对于员工来说，与雇主之间永远的矛盾就在于员工希望雇主能够为其工作给予更高的价值回报，但是对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点。对此，企业可以通过向员工传达企业的远景、价值观等来控制员工的期望，因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理，而不是演变成双方激烈的讨价还价，目前很多企业常用的方式就是进行培训，对员工进行“洗脑”，改变过去员工心目中的对企业的印象，从而很快的融入到企业。其次，企业对员工承诺的一定要做到。现在很多企业的人力资源制度规定了员工的升迁、待遇等等，包括带薪休假、出国旅游等，但是一些企业仅仅将这些承诺变成争取做到的事情，而不是一定要做到的事情，这样就会让员工觉得不公平或者不安全，而产生负面的评价；再次，企业在人力资源的表现需要注意细节。对于人力资源来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同“雇主宪法”，需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工能够全身心的投入工作，例如摩托罗拉考虑到员工比较辛苦，而高压力的工作很容易影响员工的家庭和睦，因此就定期组织员工的家属参加的活动，让员工感觉到归属感；国际知名的咨询公司罗兰贝格，就要求员工出差的时候必须入住五星级酒店，给员工尽可能好的感受。这些细节是最容易触发员工的情感认同的方面。

企业在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个因素中，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣的做到，在实际的人力资源管理贯彻实施时候一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。

随着竞争的激烈，品牌建设越来越成为细活，一个健康的企业，不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是，在现有的员工和潜在的员工创建优秀的雇主品牌，是一切企业经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的一个重头戏。知识经济时代企业人力资源管理创新

内容 摘要:知识 经济 时代 , 企业 竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺,对企业的人力资源管理提出了新的要求。为使人力资源的作用得到充分发挥,必须顺应时代的 发展 ,改革传统的人事管理。为此,企业可以从战略化、动态化、虚拟化、信息化和多样化等方面入手,推动企业人力资源管理创新工作。

关键词:知识经济 人力资源管理 创新

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代,人力资本已经超过物质资本和 自然 资本,成为创造经济和财富增长的源泉。

知识经济时代对企业人力资源管理的要求

树立人本导向

作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理 哲学 的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。

重视 学习 型管理

在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型 教育 模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织

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