人力资源八大模块和六大模块的区别(人力资源浅析广义的“人事匹配”)

人力资源八大模块和六大模块的区别

网上有关“人力资源八大模块和六大模块的区别”话题很是火热，小编也是针对人力资源浅析广义的“人事匹配”寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

从八大模块里把职业生涯管理和人事管理模块拿出来就是六大模块。

人力资源六大模块分为:人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理。

人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，支持企业战略目标的最终实现。

人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源的管理。

人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

参考资料：

胜任力与任职资格异同分析

企业伴随着规模的扩张、人员的增多，由原先的经验性管理已经远远不能满足现有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人都有自己多样的选择。为此，越来越多的人力资源经理以及相关工作者开始打造基于能力的人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格到底选哪个搞不清楚，更为确切的说，两者的理论内涵与实践用途一知半解。本文将从理论与实践角度去阐述两者的差别和用途，以飨读者。

一、胜任力与任职资格的定义

（一） 胜任力

1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。

麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现，这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

（二） 任职资格

任职资格说到家，还是对胜任力模型的一种应用，只不过它是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。为此，英国的NVO（国家职业资格 National vocational qualification）做出了尝试，他们关注 “素质冰山”水平面以上显性的部分，即知识与技能以及相应的行为。在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对的稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。

从称职角度出发，任职资格对员工能力、行为和贡献方面进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

二、两者的异同

（一） 建立目的

1、选人还是培养人？胜任力适用的基础是必须有职业化的员工，企业节省了培养的成本，基本上是从优中选优，这对于西方经历了工业化洗礼的员工是适应的，而对于国内的员工，目前还达不到这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的还很少，何况职业化的一般员工。所以，任职资格建立等级体系，目的就是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。

2、终点还是路标？胜任力更为细致和多样地考察了某岗位的能力素质，例如：某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等等，在我看来就像KPI，应该符合20/80原则，只要抓住岗位要求素质中重要的20%就可以了，为什么搞出这么多素质名词出来，倒像是目标管理，求全责备反而不准确了。很多企业建立了基于企业的胜任力素质模型，但是用不起来，因为它只告诉你终点，怎么到达却没有告诉你！反观任职资格，它倒像是路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。

3、同心破除彼得高地！无论胜任力还是任职资格都是为了打破凭感觉或单纯业绩提拔员工之后可能出现的窘境。任职资格应该说风险很小，是通过1-2年的能力、行为和结果的考察，更为准确，胜任力往往用于干部提拔，立竿见影，所以在测评手段上往往非常多样化，评价中心技术应用非常频繁。

（二） 知识范围

1、概念界定

很多人讲到任职资格包括胜任力或者任职资格与胜任力是各成体系，但是通过研究，我认为这两种说法都值得商榷，胜任力与任职资格是有交集但并非包含关系，区别具体如下图所示：

左图中A、B、C分别代表某职种不同等级的行为标准，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在这三个等级上表现出横向的拓展和纵向的加强，也就是说B行为标准对于C行为标准在D这个层次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。右图中a、b、c分别代表岗位的高绩效表现，矩形内是能力要求，这里可就要比任职资格的能力要求更多更为全面了。

2、成功倒金字塔

本文构建了包含任职资格与胜任力一体的成功倒金字塔模型，具体如下图所示。

（1）任职资格包括了显性的知识、技能、行为层面、业绩贡献和部分针对工作标准的能力要求，这些元素本身就包含了一定的因果关系，即：

针对不同的等级，任职资格的要求是不一样的，越往高处走，员工的就越专业化，形成本领域的专家。

（2）胜任力则是成功的关键，是高绩效员工与普通绩效员工的差别，是铸就倒金字塔塔尖的关键元素，它主要是对冰山模型水面之下更深层次的挖掘。其实，更像是在解剖一个人，不仅仅是肉体，而是灵魂。

（三） 实施步骤

胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。任职资格也在关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。在企业应用过程中，具体的实施步骤如下表所示：

胜任力与任职资格行动表

步骤

胜任力

任职资格

1

战略分析

2

岗位职责梳理

3

选取样本

访谈、问卷调查

4

BEI面试、问卷调查

职种划分，设计通道

5

素质编码

确定等级与标准

6

效度检验

资格认定

7

沟通确认

薪酬激励

分开来讲，其实并没有特别规范的程序化操作，而是依据企业实际，酌情考虑解决办法，具体如下：

1、 胜任力模型构建

（1）明确定义绩效标准，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定；

（2）选取效标分析样本，根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查；

（3）获取胜任数据，获取效标样本胜任特征数据可采用许多方法如焦点访谈法，外部数据法，团体多层次水平考察法，专家调查法等，但只有行为事件访谈法收集数据的过程最全面和准确，一定程度上保证胜任力的结构有效；

（4）分析数据，草拟模型，分析了各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标发生的频次和相关程度统计指标进行比较，找出共性与差异特征。根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，定义即确定这些能力的重要性，重要性可以定义能力也能划分能力的不同层次；

（5）验证模型。证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准进行检验。

2、任职资格体系构建

（1）设计通道。首先需要对企业的职位进行梳理，主要依据是岗位说明书，同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈，确保文件与实际工作相符；其次就是职种定义，把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位，不同部门全部归并在一起，形成若干个职位集合；最后，其实一个职种确定就理应形成一条职业发展通道，但是实际情况却不然，因为有的职种专业技术要求不强，社会替代性非常好，所以就不需要设立专业的职业发展通道，如事务类职种。同时，还应从企业战略角度审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要；

（2）界定爬梯。在确定职业发展路径以后，就要设计每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子，有的职种可能就三级梯子。但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来，如前所述，本文的任职资格标准包括两部分，一是能力标准，一是行为标准，能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果。在此，我就不一一详述，总之，可以为企业任职资格标准的开发构建好模型，至于模型的好坏那是后话；

（3）确定位置。确立好通道、梯子后，之后要做的就是你现在在哪节梯子上，也就是定级评价，评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。对于评价要素主要依据能力维度，包括知识、技能和经验成果。评价方法方面，知识需要进行笔试或培训知识考核等形式，确定积分是否达到该级别的要求，而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行，评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成，而且保持稳定性，以统一评价尺度；

（4）调整规则。这里说的规则，是指定级之后，如何实现任职资格等级的调整。任职资格体系是以能力的提高为导向，众所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任职资格评价周期一般以年为单位，一年或两年一次。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面；

（5）实施激励。激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他在职种中的位置也就相应上升，他的工资就自然提高。

三、结论

本人认为，国内比较优秀的企业都在构建基于胜任力的人力资源体系，多数都有企业通用的胜任力模型，只是在如何应用上出现了问题。本人曾经参与了广发证券胜任力模型在校园招聘应用的课题，通过对沟通能力、反应能力、责任感等能力要素在大学生上进行研究确定了每个要素的范围、测评方法、结构性面试问题等等，使之最终落地。而对与多数正处在快速发展中的企业而言，任职资格比较有价值，因为它带动了员工的自主自发精神，打破了单一的发展路径，为企业负责也为员工的未来负责。

人事匹配是人力资源管理要遵守的基本原理之一，人事匹配原理要求根据人的才能和特长，把人安排到相应的职位上，保证工作岗位的要求与人的实际能力相对应，相一致，做到人尽其才，故也称“能位匹配”。

　日常人们所说的人事匹配通常是一种狭义的概念，指的是发生在人员入职之前的人与事的匹配，具有一定的前瞻性。

　其实，人与事匹配是相对的、动态的活动。一个组织的结构会根据外部环境的变化而调整，那么职位的责、权、利也会相应发生变化；各个职位上人的能力和素质也在不断发生变化。因此它们的对应关系是相对和动态的。

　人事匹配原理不仅仅局限于以上这些方面内容，它还可以引申到人力资源管理的许多活动中去，即人事匹配的广义概念。所谓人事匹配广义概念指的是人事匹配不仅要求人的能力和素质与职位要求的动态匹配，而且要求人的能力与薪酬水平的匹配，人的能力与业绩水平的匹配，人力资源的开发与组织发展的匹配等，它们的匹配也是一种相对、动态的，是人与事的大匹配理念。

　人事匹配原理的本质是通过合适的人安排到合适的岗位上工作，合理配置资源，并使之效益化。为了保证在岗位上的人与岗位要求的时刻配套，那么需要薪酬、业绩、人力资源开发等方面工作的支持。

　一、人的能力与薪酬的匹配。

　根据薪酬理论，一个岗位薪酬水平主要取决于该岗位人力资源市场的供求关系，本企业的薪酬策略、此岗位在企业中的薪酬等级几方面，在一个人能力不变的情况下，如果通过薪酬调查发现，某类人才在人力资源市场上发生供求变化，薪酬水平发生变化，那么我们就必须考虑是否对现任人员进行薪酬调整，以防止人才流失。同样的，我们也可以通过改变薪酬策略，在人才充足的时候采取市场中点或以下的薪酬水平，在人才紧缺的情况下采取中上等或以上的薪酬水平。我们知道，人的能力是可以通过学习和培训进行开发的，在人才的市场供求和本企业的薪酬策略不变的情况下，如果人的能力发生变化，薪酬也必须进行相应的调整，以使人与薪的的匹配。人的能力提高以后，他的岗位胜任力也提高了，可以承担更多的职责，完成更多的任务，承受更多的压力，这时候，人与原岗位的职权利关系就发生了变化，变得不再匹配，为了实现人事的匹配，我们需要加重原岗位的职责，或改变员工的工作岗位，将他安排到更重要的岗位上去，并根据新岗位的职责重要性给予更丰厚的报酬。

　二、人的能力与绩效水平的匹配。

　如上所述，人的能力是一个可变的因素。人的能力与岗位要求匹配以后，需要定期对人的能力发挥的情况进行检测，我们可以通过建立一个能力与绩效的二维模型来进行分析处理。根据这个模型可以分为四种情况：第一，能力不合格，绩效也不合格。这种人我们一般是给予待岗或淘汰。第二，能力不合格，但绩效合格。这种情况虽然员工的能力达不到职位要求，但是他的绩效能满足岗位的要求，我们可以通过培训提升员工的工作技能，从而符合岗位的要求。第三，能力合格，绩效不合格。这种情况我们要多方面地调查了解绩效欠佳的原因后做出处理，如果是因为外部原因，例如工作条件差、市场情况发生变化、没能提供充足的资源保障、能力与岗位不匹配等因素的影响，我们可以进行适当的调整，消除这些不利因素，从而达到提升业绩的目的。如果是因为个人内部的原因，例如个人价值观和组织存在差异、个人本身对工作缺乏兴趣、没有进取心等，那么我们只好将之淘汰。第四，能力合格，绩效也合格。这种员工是我们组织的金牌员工，是组织发展的核心力量，要通过组织的各种激励机制鼓励他们同组织一起共同发展，在他们个人能力有提升的时候，岗位责任也相应提升，培植他们成为组织的核心竞争力。

　三、人力资源开发与组织发展的匹配

　人力资源管理的一个重要目标是进行人力资源的开发管理，而人力资源开发的核心是培训，实践证明，对员工进行不同类型的专业培训，是提高其综合素质及工作效率的有效手段，组织要发远发展，要提高经济效益，必须有高素质的人才和高效率的工作来支持和保障。

　我们知道，一个组织要取得发展，获得成功，取决于组织的战略和组织能力，前者决定走向哪里，后者决定能走多远。组织能力又取决于员工的能力、动机和对员工的管理。因此，要使人力资源开发与组织发展相区配，就要对员工的综合素质、思维和日常管理进行培训。具体来说，当组织出现新的技术、工作方法、管理程序、管理系统要推行时，就有必要对员工进行培训；当组织目标、岗位职责和任务发生变动时，需要进行培训；当员工绩效不能达成，当顾客投诉频繁，当工作出现高错误率或高成本时，需要进行培训。通过培训开发使员工的工作能力和工作表现符合组织发展的要求，促进组织目标的实现。

　总之，人事匹配理念应贯穿于整个人力资源管理的过程之中，除以上分析的几方面外，在人才的吸引与使用、人力资源的整体规划等方面也要注重人事匹配原理的运用，通过人事匹配达到组织资源的合理调配，限度地提升组织竟争力，实现组织的战略目标。

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