人力资源管理工作分析案例(二)(人力资源管理工作分析案例(一))

人力资源管理工作分析案例(二)

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新吉公司的工作分析计划书

　为下一步工作分析的展开进行前期准备

　新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。产品推出后，异常火爆，2002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年相比，预计大有上升之势。由于业务的发展，公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工。

　为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部决定对上述三种岗位进行详细分析，并为此拟出一份工作分析计划书。

　新吉公司工作分析计划书

　为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效地在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在2003年3月份对企业某些部门重新进行工作分析，具体计划如下：

　一、进行工作分析的职务

　1、行政部行政文员

　2、市场部销售经理

　3、企业发展部公共关系经理

　二、工作分析样本

　出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工为工作分析样本：

　1、行政部行政文员张芳

　2、市场部销售经理王雨

　3、企业发展部公共关系经理程震

　三、工作分析方法的选择

　由于各样本的职务性质不同，特采用不同的工作分析方法。

　1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合

　2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合

　3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。

　四、工作分析的步骤及时间安排

　3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。

　3月11日至3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计。

　3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论和修改。

　3月14日至3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。

　3月16日：小组成员分别进行职务信息分析。

　3月17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。

　3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。

　3月19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。

　3月20日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。

　五、工作分析小组构成

　组长：张大鹏(常务副总经理)

　副组长：王建(人力资源部经理)

　成员：赵校庆(人力资源部招聘专员)

　刘需才(人力资源部薪酬专员)

福特汽车公司人情化的员工管理

　尊重、信任每一位职工

　亨利.福特二世十分重视职工问题。他认为应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题;而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

　当然他也是这样做的。他启用贝克当总经理，目的是改变公司职员消极怠工的局面。贝克也是不负众望，他以友好的态度与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，与工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。

　为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝，这充分体现了员工参与和决策的重要性。

　目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。

　公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来了巨大效益。

　在福特公司，现已形成一条不成文的宗旨：尊重每一位职工。这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。

　福特认为，生产率的提高纯粹在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其***之间的那种充满人情味的关系。如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其他有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他(她)的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。

　福特公司能有今天的辉煌，其独特的员工人情化管理应该说起到了很大的作用。

案例5：一个工作分析面谈问题样本

　了解一些不易观察到的深层次的问题

　某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。

　销售经理岗位面谈样本

　(1)了解岗位的目标

　这项岗位最终要取得怎样的结果?

　这项岗位具有哪些重要意义?

　为这项工作投入经费会有何收益?

　(2)了解工作的意义

　计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。

　此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?且能否年年如此?

　岗位主管能否为公司创造不菲的收益?且能否保持业绩?

　(3)了解岗位在机构中的位置

　他直接为谁效力?

　哪些职位与他同属一个部门?

　他最频繁的对内对外联系有哪此?

　他出差吗?去何处?因何故?

　(4)了解他的助手

　他主管哪些工作?

　简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。

　他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等?

　他如保管理下属?

　使用何种信息管理系统?

　经常与哪些下属直接接触?

　他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?因何如此?

　(5)了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。

　岗位的基本要求是什么?

　岗位主管(他)的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何?

　需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。

　如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训?

　公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?他能否有机会接触这些知识?

　他对下属工作士气的影响如何?

　下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合?

　他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌?

　他与下属的工作程度如何?

　他可向谁寻求帮助?

　他的自主权限有多大?

　他向哪级主管负责?

　他大部分时间在做什么?

　日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何?

　(6)了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项

　他认为工作中的挑战是什么?

　最满意和最不满意的地方是什么?

　工作中最关切或最谨慎的问题是什么?

　在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据?

　其上司以何种方式进行指导?

　他是否经常请求上司的帮助;或者上司是否经常检查或指导他的工作?

　他对哪类问题有自主权?

　哪类问题他需要提交上级处理?

　解决问题时，他如何依据政策或先例?

　问题是否各不相同?具体有哪些不同?

　问题的结果在多大程度上是可预测的?

　处理问题时有无指导或先例可参照?

　以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径?

　他能否有机会采取全新的方法解决问题?

　他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题?

　着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成?

　要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的?

　(7)了解他的行为或决策受何种控制

　他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事?

　他是否经常会见上司?

　他与上司讨论什么问题?

　他是否改变自己部门的结构?

　要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。

　在以下几方面他有何种权力：

　雇佣和解雇员工。

　动用资金。

　决定近期开支。

　确定价格。

　改变方法。

　改变岗位设计、政策和薪金。

　(8)了解管理工作最终要取得的重要成果

　除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作?

　他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事?

　用何种标准衡量事情的结果?

　是由他来确定任务还是由他来组织完成任务?

　他对事情的成败是否有决定性作用?

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