测量人力资源效能的指标有哪些(如何提升人力资源效能 初创企业)

测量人力资源效能的指标有哪些

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人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

1、人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3） 组织人员工作的体能负荷。

4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

4） 出现官僚作风，形成官样文章。

最近在看穆胜老师的《人力资源效能》，这本书不仅把过去的很多零碎知识进行了串联而且也让自己对原以为不可定量的人力资源工作有了新的认识和理解。书籍在序文部分解释了为什么现在很多人力资源部门基本都沦为了企业的后勤保障，似乎除了基本的“选育用留”以及维持一些正常的秩序外基本没什么存在感，而且从业务部门的角度出发，似乎人力资源不仅产出不了什么价值还一天天的瞎捣乱搞一些莫名其妙的会议下发一些不切合实际的政策，最后一地鸡毛的收场。相信这是现在近乎80%人力资源的常态，当然在这里我们不是说现有的人力资源从业者专业度不够也不是说业务部门过于挑剔，这样的现象只是在昭示，人力资源要进行一次大调整，要从原来的被动接受转换为现在的主动出击，也许只有这样， 人力资源才能在不断更新的技术革命中在变幻无常的商业环境中在错综复杂的组织发展中，为企业持续稳定的盈利助上一臂之力！接下来我们从内外两个方面来看看，人力资源要如何华丽转身完美蜕变。

首先是从格局上change，通过思考穆胜老师的观点也结合自己的一些想法，我觉得人力资源要想在企业中产出价值，第一件事就是要让自己从人力资源的专业中抽离出来，继而从整个企业发展的大格局中思考人力资源。为什么会怎么讲，一方面是人力资源是企业所有资源的流动中心，而作为中心，人力部门考虑的不应只有传统定义上的“选育用留”，而是要思考如何实现人才的供需平衡？如何实现内部的人才流动？如何实现每个岗位的价值最大化？如何实现人效最大化？这样思考的意义在于我们要把人力资源当做一门生意，过程中精打细算每一笔的投入产出，要让每一分钱都花在刀刃上~

第二，大格局的意义在于要有主人翁意识，每个人工作的首要目标是要让所在的企业能长久不衰的发展和壮大，只有企业存活下去，员工才有谈理想谈抱负谈价值的可能性，所以从经营的角度来看待自己的工作会让我们有投产比的概念，会更关注那些看不见的无形数据。

说完格局上的改变，接下来就是专业性方面的调整。传统人力资源更倾向于正常秩序的维护与运行，但时代对我们提出了新的挑战也是在无数前辈的经验教训下，我们发现人力资源要想在企业发挥价值得到认可，首先要“隐藏”专业性，比如很多人力资源专家在和业务部门沟通时，会说一些所谓的专业术语，虽然刚开始业务部门会在听懵的情况下觉得很牛逼，但在实践中发现这些说专业术语的专家都是假大空时，他们就会变成演技最佳的吃瓜群众，夸你表扬你赞美你但就是不配合不支持你~所以收敛专业性用业务部门喜欢的方式去交流更有利于工作的开展。其次是消除人力工作只能定性的刻板思维，在看完《人力资源效能》后发现，其实人力的很多工作都可以通过定量来测评，而这个定量必须紧跟企业发展的财务指标，只有把人和钱强强捆绑在一起，我们才能知道什么地方该花钱什么地方该省钱，什么地方是花了大钱但结果却低于预期？什么地方是花了小钱但却有超预期的产出？而这样的思考就会随之带来编制、薪酬绩效、人员储备等各个方面的工作，所以很多时候人力工作没产出可能不是方法不对，而是方向从一开始就是错误的。

写到这除了学习到人力资源的知识外我也无比感慨，看书真的是一场和牛人的隔空对话，在没翻开之前你不会知道一本以为没什么特别的书会带来多么特别的思想顿悟，也不会知道作者在某一领域的研究投入了多大的精力和心血，而一旦翻开第一页一旦从第一句话开始阅读，其实我们就已经开始接纳一种新的思维和理念，也许这些思维和理念和自己的过往经验有所不同，但无论怎样此刻的成长却已悄然发生~所以，多读书读好书，永远都是成长的王道！

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以提升人力资源管理效能展开工作

针对企业员工有效工作时间的相关调查发现，大量的工作时间并没有创造出对客户的价值或对企业的价值，造成资源的浪费和企业无价值成本的付出。如何真正回归到客户价值导向的人力资源战略和人才经营，成为企业人力资源战略管理的一个不可回避的重要课题，我因此认为人力资源管理效能的提高，让员工有价值的工作是需要多加关注的重点。实践中，很多引进的管理模式五花八门，抽屉式管理、合拢式管理、走动式管理、危机式管理等都有特定的应用环境和条件。有同仁曾试图借助专业咨询公司为企业打造人力资源体系和流程，然而由于过于偏重理论角度脱离了企业实际，最终变成厚厚的岗位职能说明书和战略规划报告，作为重要文件被雪藏，最后无果而终。后来确定以客户价值为导向进行调整，结合企业实情和文化特色，确定关注点和使命、愿景，并作为评判工作是否有效的依据，才使企业的人力资源管理工作有所起色，呈现逐步向好的局面。

人力资源的管理工作需要全员参与

很多的人力资源培训都集中在HR专业人员身上，而忽视了对企业其他人员的培训，使得很多企业经营者和非HR人员对人力资源管理缺乏认识和理念，难以进入人力资源体系中的角色状态，认为企业建立人力资源管理体系和人力资源管理工作理所当然是HR专业人士的工作。但从事人力资源工作的同仁们应该能理解，如果没有公司决策层的坚定支持，和中层管理人员的配合以及员工的广泛参与，人力资源部的工作目标就无法与企业的战略协调一致，很多工作计划也无法实施，HR部门的工作力度和成效必然受到很大影响。因此，我们人力资源工作的从业者的工作任务之一就是要传播人力资源管理理念和方法，建立起所谓的人力资源管理生态链，使制度的制订实施真正落实到位。

重视人力资源管理的实际操作

有指导思想有工作思路还需要有切实的措施和方法步骤，在实操层面我认为规划是首要的，要清楚知道公司的经营目标和计划，以此为分析基础明确组织架构、定岗定编、绩效考核、薪酬体系和资金预算，并评估岗位尤其是重点岗位人才的能力、价值观，对存在差距的制订培训计划和职业规划；再者，要建立完善的人才培训流程，避免出现人岗不适、人员流失造成空缺等情形，在重要岗位上形成人才预备机制；同时，将绩效考核和员工培训体系的建立作为重点工作，有效的绩效考核才能将人力资源有效转化为企业价值，而完善的培训体系是促进人力资源有效发展的保障和必要手段。

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