试论如何走出中小企业人力资源管理的困境(中小企业怎样进行人才管理)

试论如何走出中小企业人力资源管理的困境

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随着知识经济全球化时代的来临，企业想要获取竞争优势，维持企业在市场当中的地位，就需要注重企业人力资源管理，因为在当今的社会条件下，人力资源已是最重要的生产资源之一。但是，在当前中小企业的人力资源管理当中面临诸多困境，想要让企业获取胜利，就需要正确面对这一些问题，将这些问题加以解决。

一、中小企业人力资源管理面临的困境

（一）中小企业人力资源规划有待完善

在整个中小企业的人力资源管理当中，规划是起点。通过人力资源管理规划，才能够合理的补充企业中长期各个职位的数量以及质量，并且能够根据企业未来的发展情况来培养所需的各级人才。但是国内中小企业虽然得到了空前的发展，却没有与之相配套的人力资源规划，就是有的企业，在执行中也会因种种原因不能很好的执行。在企业中出现了后备人才不足、骨干员工留不住的情况；企业缺少发展的动力，存在员工素与企业发展不相匹配的局面。对于企业自身而言，企业常常是走一步、看一部，导致培训工作、招聘都处于被动状态之下。等到岗位人才空缺之后，才开始招聘相关人才；等到员工无法胜任工作时，才注意到应该进行培训。由于中小企业缺少规划性管理，也使得企业的经营战略无法与人力资源管理有效的结合在一起，企业的发展因而受到了人力资源管理水平的严重影响。

（二）中小企业的招聘程序缺乏规范性

很多中小企业在进行人员招聘的时候，存在方式单一、缺少招聘评估以及招聘计划。由于招聘计划不够规范，常常出现“现招现用”的局面，这样无法保障在岗位出现空缺时，有人员及时地加以补充。在企业选拔人才的时候，往往是通过单一的面试方式，这样的方式无法满足人员个个方面的实际技能以及综合素质。在招聘过程中，中高层人员只凭老板的感觉办事，很少听取人力资源专业方面的建议，很少进行必要的背景调查。普通员工的招聘，仅凭借招聘人员自身的经验办事，“眼缘”很重要，而忽视了应聘者对于本企业文化的认同度以及所具备的综合素质能力，从而常常会出现招聘的人才和岗位出现了不匹配的局面，无法融合到企业文化的发展当中去。背景调查、评估环节是很多企业都容易忽视的环节，当人才录用完之后，也就结束了相应的招聘。但是从实际上来看，背景调查、评估工作对于企业招聘来说非常重要，也是招聘工作效率提升的途径。只有通过背景调查才能比较全方位的了解应聘者的真实工作能力和综合素质。只有通过对招聘工作的质量、成本的分析，才能够从中找到不足，才能够为了今后的招聘工作留下经验。

（三）健全培训体系的缺失

在中小企业人力资源管理当中，培训是重要的内容之一，也是企业人力资源开发的关键方式。但是很多中小企业都无法拥有一套完整的、健全的培训体系。很多中小企业认为培训是需要花费成本的，并没将其堪称为长远的投资，也只有等到员工的经验不足的时候，才会去进行针对性的培训。部分企业甚至是不进行培训，或只是开展一些不符合本企业需求的花式培训。舍不得将钱花到真正的培训工作上，或者是节约、控制培训资金，这样也使得企业的培训寸步难行。

（四）不够科学的薪酬管理体系

绝大部分中小企业没有建立合理的薪酬结构体系，或是有建立也是随老板的意志而转移，不能很好的得到执行已建立的企业薪酬结构体系。企业内部薪酬调整过于随意（往往是老板一句话就生产一个薪酬结构）。薪酬结构方式单一，无法将岗位的价值完全的体现出来。员工本身的业绩水平无法和薪酬相互衔接，也没有很好的衔接到绩效评价。另外，绩效评价的标准、方式、内容缺少公开性、公平性，这样对于员工的积极性也会产生极大的打击，使得企业员工缺乏稳定性，导致频繁的流动出现。对于员工来说，其人才价值的体现就是薪酬福利。所以，中小企业想要留住人才，引进优秀人才，就需要建立出具有竞争力、公平、公开、公正、有效的薪酬福利制度，才能够适应企业未来的发展需要。

（五）忽略了企业文化建设的重要性

企业得以发展的源泉与动力在于企业文化。针对现阶段的绝大部分中小企业来说，企业文化就是老板的文化、老板的爱好。中小企业的文化仅仅是一种形式，对于企业的实际发展没有任何意义，就算没有企业文化，企业照样可以前进，可以赚钱。然而，真正的企业文化应该是员工共同的价值观，具有较强的凝聚功能，也是全体员工之间交流的纽带。企业文化就是企业的灵魂，只有优秀的企业文化才能够让员工拥有责任感以及对企业的认同感。因此，我们不能够忽略企业文化对于留住人才、吸引人才的重要性。

二、中小企业走出人力资源管理困境的措施

（一）树立人本管理理念，做好人力资源管理观念更新

中小企业人本管理的核心在于“以人为本”。从目前中小企业发展来看，首要任务在于人力资源管理理念的更新，只有将传统模式下的人事管理运用到现代化的人力资源管理上来加以替代，确定人力资源管理观念，从战略高度去看待人力资源问题，才能够有利于以人为本的管理理念的树立。作为中小企业的管理者，首先要转变观念，立足人力资源实际情况，采用先进的管理手段，在人力资源管理的各个环节当中融入以人为本的人本管理理念，从而建立出与企业发展相适应的管理体系。通过这样的体系建立，才有利于企业将员工作为核心资源来开发，才有利于吸引人才、留住人才，如此才能够将人才的善用、发展相互联系起来，做到科学用人、精心育人、高度凝聚人；将人资资源的开发从数量的重视转变到质量、门类以及层次的重视，从而赋予其全新的“质量”内涵。

（二）制定前瞻性的人力资源规划，做好人力资源结构优化

针对中小企业管理机构职能交叉、人力资源结构不够合理、人员流动性较大等方面的问题，企业管理人员就需要做好人力资源配置的优化，努力的调整企业组织结构，制定出满足企业战略目标以及员工自我目标的规划方案。实现企业战略目标，人力资源是最主要的保障和支撑，在企业发展战略当中，战略规划才是最重要的组成。根据自身发展、外部竞争、发展目标，中小企业就需要随时随地进行国家政策、行业政策跟踪，从而做好人力资源的合理预测，并且采取必要的措施，平衡企业自身的人力资源的需求与供给，逐步地对人员的结构进行改善，确保企业发展目标能够得以实现。

（三）提升企业核心凝聚力，打造企业核心文化

目前，中小企业面临的一项长远任务是打造出具有竞争力、独特的企业文化。企业文化的成功，对于企业内部的每一位员工都拥有潜移默化的功效，甚至是比物质的激励更加有其长远、深刻的效果。企业文化的打造，不仅能够激发出员工的工作热情，也能够让员工拥有企业荣誉感，保持进取精神，从而形成统一的目标与理念，为了企业的发展目标共同努力，并且，这也是留住人才的又一重要手段。中小企业应当根据企业自身情况，在尊重物质与精神激励、实事求是、公平公正等原则之下，运用各种措施来激发出员工的创造性，才能够真正地建立出与时代相适应、与企业相适应的激励体系。

总之，对于目前中小企业的人力资源管理来说，只有不断地总结经验，认真的研究分析，努力改变老板们的用人理念，才能够建立出科学的、合理的人力资源管理体系，才能够让企业走的更远、走的更加稳定，满足现代化企业发展的需求。

一、招聘中应该注意的问题：

1、企业产生新的岗位需求的时候首先应该做的是看看企业内部能否满足招聘需求，而在实际工作中很多企业一有岗位需求首先想到的是招聘；这样不仅没有充分利用和挖掘企业内部人力资源，同时也不能为企业内部员工提供好的发展和晋升机会；

2、由于目前很多企业的管理层不具有相应人力资源管理知识和技巧，而作为一个合格经理来讲，他首先应该是一个人力资源经理，为此人力资源部应该为各职能部门管理层提供招聘技巧方面的培训，提高他们的招聘技巧，从而提高企业的招聘效率；

3、企业应该完善工作分析、工作职责说明书和企业的人力资源规划，因为没有这些工作作为基础，企业的人力资源管理将难以进行，将会造成企业招聘工作的随意性，同时不能很明确知道企业到底需要招聘怎样的人才？

4、企业在面试前应该做好相应的准备工作，避免面试的随意性和产生判断上的偏差，也为应聘者提供公平的竞争机会，准备工作包括：熟悉岗位要求、阅读应聘者简历、准备好面试提问、安排好面试工作等等。

二、培训工作应该注意的问题：

1、企业应该注意做好新员工入职培训，使得员工能够很快熟悉环境、工作流程、企业文化、企业规章制度等等；

2、培训应该做好需求分析和调查工作，只有是员工真正需要的培训才会提高培训的效果，同时企业应该在做绩效考核中发现企业员工的培训需求；

3、企业应该着重中层管理干部的管理知识和管理技能培训，提高企业中层管理水平，很多企业在这一点上做得很不够。

三、绩效考核中的应该注意的问题：

1、一套好的绩效考核方案应该是企业大多数人认同的，这样就要求人力资源部门在制定绩效考核方案和实施绩效考核工作中应该与各部门进行充分的沟通和讨论；

2、企业在做绩效考核之前应该对考核者进行相应的培训，使得大家达成共识，包括如何进行考核、考核中应该注意哪些问题、如何与员工进行绩效考核面谈、面谈中应该注意那些问题、如何制定下一考核期的工作目标等等；

3、绩效考核应该进行面谈，否则将失去其应有的作用，我个人认为企业做绩效考核的目的应该是改善员工工作绩效，而不是为了发奖金和绩效工资；发奖金和绩效工资只能作为绩效考核的一个手段来看待；在面谈中主管应该与其下属员工制定改善下一考核期绩效的方案，在这个过程中主管应该提供一些帮助，不能把绩效考核当作克扣员工工资和惩罚的一种手段，应该更多着眼其激励方面的作用。

4、一套好的绩效考核方案还应该为员工建立畅通的投诉渠道，当员工受到不公正评估时应该有申诉的途径，这样对考核者有一定的约束，从而更好做到考核工作的公正和公平；

5、在作好定期绩效考核的同时，管理人员应该更注重平时对员工的考核和评估，而不应该把绩效考核看做年终与员工“算帐”来对待；做好平时的考核有利于及时纠正员工偏离工作目标的行为，为员工提供及时的帮助和辅导，员工工作目标的完成应该伴随着主管事前指导和事中的辅导，部门经理不能仅仅只是分派工作。

四、员工关系管理中应该注意的一些问题：

1、实现信息的“零阻碍”传递，企业一定要让员工有说话的地方，我这里所说的说话的地方指的是沟通渠道，良好的沟通渠道有利于提升企业管理水平和监督机制，常见的沟通渠道有：与高级管理人员的面谈、员工意见调查、总经理信箱、员工向间接主管申诉等等；

2、企业应该在尊重员工个体差异的基础上实现价值观的有效整合；

3、企业应该倡导一种人人平等的沟通气氛；

五、员工职业生涯规划中应该注意的一些问题：

1、企业应该向公司员工提供职位空缺的信息，同时鼓励内部员工参与竞聘；

2、员工进入公司后应该告诉员工其在公司可以通过哪些渠道来获得晋升和发展；

3、为员工提供良好的培训和学习机会，使得员工能够提升其价值，企业只有为员工更好的输入，才能得到更大的输出，如果企业只是一味让员工输出，员工总有枯竭的时候，这将是企业管理的悲哀；

4、企业应该能够为员工提供岗位轮换的机会，这样可以为员工提供各种各样经验，熟悉多样化的工作，从而提高员工的综合素质。

　每个企业都有自己的管理方法，那么中小企业如何进行人才管理呢?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!

　追述中小企业人力资源管理的种种误区，管理学家多从管理思想落后、管理基础薄弱等方面进行抨击，常被提及的罪状有缺乏人力资源战略规划、岗位职责不清晰、人员配置不科学、绩效不规范、激励过于单调、培训不成体系等等，但这种充斥着个人情绪的罪状罗列对中小企业提升管理绩效而言毫无意义。在此，笔者将结合中小企业的实际情况，正视中小企业相对薄弱的管理基础，来试图揭开中小企业人力资源管理的“迷局”。

　其一，从选人策略来看，青睐“标准化人才”，却招来一些点缀企业门面的“装修品”。

　在人才选聘上，很多中小企业存在着“追星”心理，最典型的作法就是招聘知名高校的高学历人才，希望借助于“名人效应”来扩大企业的知名度。但事实并不尽人意，这些满腹经纶的高材生在中国绝大多数中小企业里都表现得水土不服。诚如马云所说，许多人学MBA之后就“变傻了”，MBA谈起战略来是“热血沸腾”，但做事时却“不知道从哪儿做起”。

　人才并无绝对的优劣之分，在成熟企业内，深谙规范化运作之道的“高素质人才”无疑是如鱼得水的，但对于管理不拘章法的中小企业而言，那些习惯于“标准化操作”的人才是会处处碰壁的，最终的结局要么是另谋高就，要么是沦为装点企业门面的务虚主义者。

　 其二，从管理模式来看，渴望从松散化管理一步过渡到精准化管理，搞得员工一头雾水。

　与成熟的大企业相比，中小企业的管理是比较粗狂的，但这种看起来没有任何门道的管理方式恰恰是适应中小企业的实际情况的。而随着创业英雄自身文化程度的提升，加上管理培训的熏陶和鼓动，越来越多的中小企业希望能够导入严格的岗位管理法，想借助于详尽的岗位说明书来规范员工的工作行为。但事与愿违，岗位管理不仅没有产生提升管理效率、降低管理成本的神奇功效，相反却成了束缚员工创造力的桎梏。

　精准得近乎苛刻的岗位管理是大机器工业时代的产物，是生产“标准化产品”的护身符。但对于中小企业而言，其业务模式尚不成熟，“标准化产品”更是无从谈起，所以岗位管理法就失去了生根发芽的土壤。

　 其三，从激励手段来看，追逐浮华的“激励套餐”，却忽视了员工最根本的需求。

　随着个性化需求裂变的不断演进，员工的内心世界变得越来越难以琢磨，这让人力资源管理者伤透了神经。为迎合员工的需求，花样不断翻新的激励手段可谓是层出不穷，企业文化熏陶、集体郊游、发放生日礼物等不胜枚举。令人费解的是，面对这些在大企业内都让人心潮澎湃的奖励，很多中小企业的员工却表现得异常平静乃至木然。

　稍加分析不难发现，员工选择加盟中小企业，他们看重的肯定不是舒适的工作环境(因为中小企业根本没有能力提供)，当然更不是为了捞取可以炫耀的职务资本(因为即使是当上总经理也是名不见经传)。所以，对于在成熟企业中按部就班工作的白领而言，虚幻的激励是最好的调味剂，但对于愿意投身于中小企业奋战的员工而言，他们更在乎挖掘自身的能力提升空间和获得充满弹性的长期收益。

其四，从考核方式来看，追求规范、全面，却沦落成一场只见考核、不见绩效的“算分运动”。

　考核是需要顾及企业管理基础的，也是必须要考虑资金和精力投入的。对于成熟企业而言，系统而精准的考核可以时刻提醒员工不断固化自身的工作行为，这对企业保证产品质量、提高管理效率而言大有裨益。另外，完备的信息系统也使得考核成本大大降低。但对于中小企业而言，单纯建立一套全员考核体系(哪怕是不健全的)就可称得上是一项声势浩大的运动，而且极有可能会打乱企业的正常运作。如果这套庞大体系在企业内每个月都运转一遍，其所占用的'时间和精力可想而知。

　无数的案例告诉我们，那些时尚的考核工具在中小企业的结局多半是“不考还好、一考就死”。面对鸡肋，大多数中小企业只能听其流于形式，只统计考核得分，但不采纳考核结果。因为每个人都清楚地知道，分数中的分水实在是太多。

　实践一次又一次证明，要解决中小企业的人力资源管理难题，靠理论批判和工具移植是无济于事的，必须从管理模式、绩效模式、激励模式、授权体系等方面寻求创新与突破。

　首先，摈弃固化式的岗位制管理，推行灵活的项目化管理。

　对于业务模式尚不清晰、管理基础比较薄弱的中小企业而言，当务之急不是为每位员工安插一个动听的头衔，更不是花费高昂的人力物力财力来雕琢“看上去很美”的岗位说明书，而应该摒弃部门管理法和岗位管理法，倡导一切工作皆项目的思想，不遗余力地推行项目化管理。原因在于，“形体小、资源少”是中小企业在短时期内不可更改的现实，这使得中小企业必须做到人尽其才、物尽其用，故而不能将有限的资源固化在某个部门或某个岗位上，而应当将全部可调配的资源放置于灵活的业务流程之中。

　推行项目化管理，重点是做好项目经理选拔、项目管理与监控、项目考核与奖惩、项目管理经验总结等几项工作。另外，值得一提的是，项目成员之间没有严格的上下级之分，更多的是一种分工合作的关系，而不像岗位管理中那种严格的领导与被领导的关系。

其次，摈弃声势浩大的考核运动，推行激励型绩效。

　对于中小企业而言，完备的绩效考核制度既是一种贵得用不起的“奢侈品”，也是一副重得令人窒息的枷锁。工作内容的多变性以及近乎原始的办公手段使得考核数据的搜集非常困难，鉴于这种薄弱的管理现状，适合于中小企业的考核模式一定是既简单又直接的。所谓简单，系指考核流程、考核数据采集、考核过程管理应力求简洁，不能影响员工的正常工作;所谓直接，系指考核指标及实现值应该能够被考核对象所明确感知和影响。这种考核模式称之为激励型绩效管理。

　推行激励型绩效管理，不可或缺的工作包括关键指标抽取(主要用于反映企业绩效的成长性)、数据记录与核实(主要是关键节点和最终结果)、绩效兑现(主要是人力的沉淀方式)等等。与传统的管控型考核不同，激励型绩效管理更关注员工的能力提升空间，对员工的工作行为不做一刀切式的要求。

再次，摈弃“现实型”激励方式，推行“成长型”激励方式。

　对于尚在生死线上挣扎的中小企业来说，既没有深厚的文化底蕴可供挖掘，也没有雄厚的实力提供高官厚禄，唯一可以炫耀的就是弹性十足的“成长空间”。基于此，中小企业要搞好人才，必须在“成长空间”上做文章。在设计激励方式时，应倾向于长期激励而非短期激励，因为靠短期激励的话，无论中小企业怎么做都无法与财大气粗的大企业相抗衡。

　谈及具体的长期激励方式，“价差式”的激励工具值得推荐，因为这种激励方式不仅可以充分体现长期激励的价值，也会极大地激发员工的工作热情。因为，中小企业集聚的是一批为梦想而战的人，在工作热度决定钞票厚度的激励制度下，面对企业成长过程中的各种难题，员工一定会迎难而上。微软在创业过程中就是抓住了这一点，将股票期权这种价差式激励工具的激励作用发挥得淋漓尽致。

　 最后，规范授权体系和决策程序，降低内部交易成本。

　要在大企业的夹缝中求得生存，中小企业必须能够以更快的速度、更低的价格将合格(但不一定优秀)的产品推向市场，但形体小与反应灵敏、管理成本低之间似乎并不存在必然的对应关系。调查显示，绝大多数中小企业都存在着权力界限不清晰、决策程序不规范等顽疾，责任争执、上下级之间的猜忌等事件耗费了大量的时间和精力，天天为了鸡毛蒜皮的琐事开展专题讨论。这不仅延缓了中小企业推出产品的速度，而且大大抬高了内部交易成本。

　降低内部交易成本，成熟企业可以依靠标准化的流水线作业，但对于尚处在摸索“标准”的中小企业而言，唯一可行的作法是规范授权体系，界定常规事项与例外事项，提高员工在处理常规事项中的自主性和创造性，减少人与人之间重复沟通的时间和频率。

　 结语：

　概而言之，破解中小企业人才管理迷局，不仅要洞察人力资源管理的新动向，而且更为重要的是，必须深入剖析中小企业的本质特征，不能生搬硬套成熟企业的“时尚”管理模式。

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