人力资源职业生涯人物访谈(爱德华·劳勒的人物简介)

人力资源职业生涯人物访谈

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有关人力资源职业生涯人物访谈

　人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。多用于公司的人事部门。也是公司的一个重要的职位。公司的人员招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动都和人事有关。以下是我整理的有关人力资源职业生涯人物访谈，一起来看看吧。

　一、前言

　说实话，我一直有这么一种观点，每个人的人生是不一样的，包括职业生涯的发展，因为每一个人的个性、兴趣、所处的环境等因素是不完全一样的，而这些因素对个人的职业发展影响很大，往往是其中一个因素发生一小点变化，就会产生一个差别很大的职业生涯，正所谓是“失之毫米，差之千里”。所以我觉得进行这种职业生涯访谈是没多大意义的，当老 师老师布置这一次作业的时候，说实话，我很不以为然。

　但是，经过这次起先只是为了完成老师布置的作业的职业生涯人物访谈，在完成之后，让我感受到了： 要想获得具体职业信息以及较为理智的确定自己的未来规划最有效的方法之一是对处在你感兴趣职位的人进行信息访谈。在这次实践中我体会到了信息访谈是对自己非常有帮助的，也对自己感兴趣的、未来可能会从事的工作岗位的认识从书本上的表面的认识走向了一个较为实际的认识。

　二、 访谈方式：

　由于人际交往网络有限这次访谈主要采取了：电话访谈、网络访谈（邮件、QQ等形式）

　四、 访谈内容

　（一） 人力工作者

　访谈方式：QQ

　被采访人：人力资源工作者

　1、问：您目前的工作是？

　答：就是做人力资源管理工作，但主要是做招聘和劳动关系管理这两方面，其他的虽然也做，但很少。

　2、问：您是如何找到这份工作的？主要职责是什么？

　答：当时是通过报纸看到招聘信息的，然后自己就准备简历和面试，过了之后就开始办理各种入职手续，然后就开始工作。

　3、问：但是为什么想换工作呢？原先也是从事关于人力的工作吗？

　答：是的，原先那个公司是一个台资公司，不喜欢也不习惯他们的那种工作方式，感觉受到很大的束缚。而且我觉得我其他方面还行，可是我英语比较差，而他们公司对这方面要求比较高，日常工作比较吃力，所以我打算先换个公司，然后在报个英语培训班，把英语练好了再说。

　4、问：那就您目前的工作而言，您最喜欢什么？最不喜欢什么？

　答：我们公司目前关于人力的制度还不完善，最喜欢的就是能够做出一项项制度，但也是因为这个原因，有的事情没规则可依，就比较杂乱，

　5、问：您在这个职位上，如果想获得成功必须拥有并保持什么样的性格或品德？

　答：守信、真诚、追求美好、坚持……，再加上一定的专业能力

　6、问：您认为做好这份工作应该具备哪些知识、技能和经验？

　答：一定的人力资源管理知识，电脑操作能力，交流沟通能力，当然，还得有一定的招聘经验和管理经验

　7、问：目前，行业内要求从事这份工作的人应该具备什么样的.教育和培训背景？

　答：如果没相关经验的话，对学历的要求就得是大专以上的，但就是有的人经验比较充足，就对学历和培训背景没太大的要求。

　8、问：就您知道的情况而言，我所学人力资源管理专业在哪些领域工作发展会比较好？

　答：我自己觉得发展比较好的就是咨询行业会比较好，这也是我今后努力地方向啊，呵呵。

　9、问：我们现在还未毕业，现在可以通过什么方式、提高哪些技能或素质，以便日后能进入这些行业呢？

　答：首先肯定是要有扎实的专业知识，然后多参加各种社会实践活动，在活动中锻炼自己各方面的能力，建议你们毕业后先去企业锻炼几年，等积累了一定的经验和人脉后再转入这一行业。进入企业的方式很多啊，你们大学生的话，多跑跑招聘会啊。

　拓展

　人事行政主管岗位职责：

　1.1负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程；

　1.2负责招聘(发布、面试等)、培训、薪酬(核算等)、考核(奖惩等)、员工关系(任免、调配、离职、辞退等)等人力资源日常管理事宜，如：落实并制定招聘计划，寻找合适招聘渠道，并快速响应招聘以满足公司各运作要求；

　1.3根据行业和公司发展状况，组织制定公司薪酬体系、激励体系并负责实施；

　1.4监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，如：与确定员工绩效考核指标，组织员工签订业绩责任书，绩效考核结果的汇总、分析、报批等；

　1.5负责员工社会保险的缴纳和管理工作;

　1.6全面负责协调、处理劳动人事方面的纠纷，并最大化地维护好公司经济利益和公司形象；

　1.7负责办公资产、办公用品、公司客户、员工福利的采购、维护和管理;

　1.8负责公司固定资产、低值易耗品、行政办公费用的管理；

　1.9协助营造良好的企业文化氛围，落实和建议制定相关具体制度(包括福利制度等)，维护良好的员工关系。负责建议和具体落实组织公司各种活动和会议等；

　1.10负责专职薪酬、兼职劳务费计算；

　1.11完成领导交办的其他工作。

　任职要求：

　2.1大专及以上学历，23周岁以上；

　2.2有2年相关工作经验，接受过人力资源专业培训。

　3.能力素质：

　3.1熟知上海市社会保险、用工政策的法律法规；

　3.2具有较强的突发事件的应变能力及协调能力；

　3.3熟悉各类招聘渠道及招聘流程，掌握较好的面试技巧，能通过各种渠道招聘者优先；

　3.4较强的人际沟通、协调、组织能力，高度的团队意识，责任心强，注重细节；

　3.5能给公司员工传播正能量。

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爱德华·劳勒的人物简介

人力资源的角色到底是什么

　导语： 有些人说人力资源部是?秘书?，有人说人力资源是?警察?，在中国，真正认为人力资源部是?业务伙伴?的，真是凤毛麟角。

　杰克韦尔奇曾说过?人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物?，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值?业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是?秘书?，有人说人力资源是?警察?，在中国，真正认为人力资源部是?业务伙伴?的，真是凤毛麟角。

　研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

　1. 重新定位人力资源部门

　人力资源部成为业务的驱动力，首先要把?人力资本?当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的?每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

　HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

　2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型

　人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

　像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

　1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;

　2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;

　3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

　HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

　但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

　如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户?员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

　3. 人力资源转型的价值

　总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：

　1)提升HR效能：

　HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面?将指导员配到连队?，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;

　HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持;

　2)提升HR效率：

　HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率;

　4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

　4.1 HRBP的角色和职责

　战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

　解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

　HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策

　变革推动者：扮演变革的催化剂角色

　关系管理者：有效管理员工队伍关系

　HR BP往往贴近业务进行配置，通过?指导员配到连队?，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。

　4.2 在中国实施HRBP的关键成功因素

　一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于?仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：

　1. 选拔和使能优秀的HRBP：

　如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织;

爱德华·劳勒曾被《人力资源主管》杂志评为“人力资源领域最具影响力人物”。美国《商业周刊》认为他是最优秀的六个管理大师之一，美国《人力》杂志则把他誉为过去一个世纪以来的25位高瞻远瞩的人，塑造了当今的工作场所。

在美国布朗大学获学士，在加利福尼亚大学伯克利分校获博士，曾执教于耶鲁大学，任密歇根大学心理学教授和社会研究所组织行为室主任，兼任西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心访问学者。

爱德华 E.劳勒三世任职于南加州大学，是该校商业管理研究生院的管理学和组织学教授和研究教授.劳勒教授于1978年加入南加州大学,于1979年创建了该校的有效组织研究中心(CentercforEffectivecOrganization)并任主任.

劳勒教授在布朗大学获得文学学士学位(1960年),1964年在加州大学伯克利分校获得哲学博士学位和心理学博士学位,随后,劳勒任教于耶鲁大学.1972年,劳勒转到密歇根大学,是该校社会研究院调研中心的心理学教授和项目主任.兼任西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心访问学者。

劳勒教授因其卓越的研究工作而为许多专业协会所尊敬.他担任过100多个组织的有关雇员参与、组织变革和赔付方面的顾问。

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