人力资源总监教你做薪酬(薪酬管理的含义是什么)

人力资源总监教你做薪酬

网上有关“人力资源总监教你做薪酬”话题很是火热，小编也是针对薪酬管理的含义是什么寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

个人建议，你需要将人力资源的六大模块全部熟悉，并且有侧重的学习。同时你也需要想好自己适合做哪块的工作，有什么样的职业规划。

有了目标之后，建议在某个模块上专一发展，并且要熟悉其他模块。因为在人力资源管理中，各个模块都是相关连的。

招聘：每个公司都设立这个岗位。

培训：大公司更专业，小公司甚至没有。

薪酬福利：和绩效挂钩，这两块是人力资源的核心工作。但是做好绩效和薪酬也是比较难的。

入职前如何同HR谈薪资

　HR作为求职者与公司直接对话的窗口，是求职者详细了解公司的最重要媒介。而薪资待遇则是求职者们关心的重中之重，那么如何机智优雅的与HR谈论薪资呢?谈薪资的过程其实就是一种商务谈判，HR根据公司的薪资架构，财政情况，人才紧缺度为求职者的价值与附加价值开出心理价码，而求职者根据自身的价值向HR提出内心的期望(结合待遇与薪资)，两者相互妥协达成一致。以下，我为你整理的入职前如何同HR谈薪资,希望对你有帮助。

　求职者篇

　薪资谈判策略

　谈判前，你需要准备好自己的策略。首先你要知道，每次跳槽，薪资的增长幅度至少要超过15%，否则你无法抵消掉因为此次跳槽带来的风险成本(改变职业除外)。其次，你需要详细的打听这个公司的口碑，行业地位，员工的工作情况，甚至于老板曾经的从业经历与喜好也可以纳入你的数据库中。在采集到这些数据后，详细的分析该公司，自己评估出该公司的薪资结构，再为自己的求职职位在这个薪资结构中所占的位置做一个合理的评估，得出一个尽可能靠近实际值的答案。拿着这份答案去与HR交锋会让你胸有成竹，更接近HR的底线，让你在进退之间显得从容自信。并不需要担心这些信息难以获得，大信息时代，连帝都与魔都的出租车司机都能上知天文下知地理的与你谈心论道，只要你用心，一定能打听得到。毕竟公司圈子就那么大，谈笑间也能知晓很多信息。最后，你的仪表和对工作的重视程度将会很大程度上影响HR对你的印象，第一印象深入人心，人都具有爱美之心，一个风度温和，对工作积极认真的形象将在第一时间让你的对手HR对你产生好感。这样的形象也在另一方面显示了你经济状态良好，并非把这份工作当作救命稻草，无形中为你营造了更大的回转空间。帮助你运筹帷幄从容取得OFFER。

　价值为谈判基础

　从自身来看，求职者的价值是此次谈判的基础，没有价值的求职者一文不值。那么求职者首先必须要了解自己的价值，不清楚自己的价值情况下，你必然处于信息不对等的状态，这将最终导致你的失败。因为你的对手是一个专业人力资源从业者，他可以在你与他的接触中轻易的评估你的价值，所以你需要在这场战役前做好备战工作：评估自己的价值。

　我们可以从以下七个方面评估自己的价值

　1.公司所在城市的整体薪资水平。了解一个城市的经济状况和平均薪资水平将会直接定义你的`薪资区间，显然三四线城市的公司无法提供一二线城市的薪资，这是整个公司的薪资体系所不能容纳的。作为求职者，更要遵守这套规则，除非你的能力强到可以让公司破格为你开出更高的价码。比如同等岗位下，上海平均要比昆山高出25%，这些都将直接影响求职者应该提出多少薪资。

　2.行业和职业的平均工资水平。这是你对你所从事的行业薪资的具体评估，需要了解的是基本的行业工资梯度和职业平均工资水平。这是你的立身之地，务必探清每一寸的未知，具体的评估渠道有：曝工资、分智、知乎等薪酬发布机构、网站或APP。

　3.工作年限。一般工作理想的薪资增幅曲线是每年10%到15%的复利增幅，求职者们可以根据该比例进行换算，同时需要注意的是，非相关性的改变工作或者无此类工作经验无换算价值。

　4.附加能力。这是独立于重复工作之外你可以为公司创造价值的附加能力，这里欣旋我需要强调的是?可以为公司创造价值的附加能力?。天生巨力的人在处理财务时无用武之地，能言善道的人在哑剧剧团也毫无长处可言。公司需要在乎你的能力，并且切实可以为它创造价值。如果你是个管理人员，同时也懂小语种从而自如地与公司的客户交谈，并且能看懂客户的项目图纸，那么显然你可以胜任这个公司的很多工作。如果你是个销售，同时你也具有品牌运营能力和销售团队管理能力，那么你完全有资格可以向公司提出升职加薪，要求公司为你的附加能力支付更多的报酬。

　5.相关公司经历或相关项目的从业经验。这是拉开与别人差距的关键点。在这两点中，项目经验更重于公司经历。毕竟大公司的闲人也不少，但是在参与到项目中时，不管是否参与了实际性或者贡献性的工作，在与项目人员的打交道中，耳濡目染之下你至少可以得到项目流程的清晰思路，项目难点的攻克方法，项目人员的分配比例和项目成功所需的方法论等等。这是你所能切实感悟到的，而且也是你与HR谈判时的筹码。当与求职公司相关的项目经历被你一条条列举出来时，HR对你的内心估价将进一步提升。这些信息正是HR所需要的，可以为公司创造价值的能力的具体体现。在这里欣旋我需要提醒求职者们注意两点。首先是项目经历必须与求职公司相关，否则将不具有竞争力。其次，项目经历必须真实存在，胡编乱造不可取，专业的HR将会在聊天中对你的经历具体询问，对疑点反复提问，揪出你的猫腻，这都将被轻易发觉。

　6.教育经历和资源。在应届生和毕业年限小于三年的职场新人中，你所取得的学位，你所毕业的大学将被HR纳入考虑薪酬的范围中，毕竟学历层次在绝大多数企业中被广泛承认，这是自古以来的现状，状元自然要比秀才高。但是超过这个年限后，HR会更重视你所积累和具有的资源，比如，项目经验，资金来源，人脉关系，从业经验，甚至于可提供的竞争对手信息和市场风向预估。这些信息将会极大的提高HR对你的肯定扩大你的薪金区间。

　7.薪资的含义和所包括的隐性内容。薪资不仅包含薪水也包含福利，公司发展前景，个人喜好等隐性薪酬。这也是很多人对国企趋之若鹜的原因。求职者们需要将公司的正规管理和完整的福利制度纳入薪资考虑范围，因为一个员工高满意度的工作环境也是不可多得的隐性福利。

　知己知彼，百战不殆，欣旋我刚刚与大家聊了这么多给求职者的建议，下面我们来聊聊对手HR。我们必须要了解谈判对手HR，看看HR都关注什么。比如：对于可提供的薪资他们关注的是什么，又有哪些杀手锏，而我们该如何破解它。

　HR 篇

　杀手锏之一：公司信息不对称。关于公司信息，HR永远比你懂得多，有些信息是被夸大甚至莫须有的，有些信息是真实存在的，这将使求职者十分被动，那么我们该如何破解难题呢?我们需要与HR据理力争，不接受漫无边际的宣传或者闲谈轶事的信息，及时问出你想要知道什么样的信息。然而,哪些信息是有用的，是可以纳入薪资考虑范畴的呢?比如，薪资是什么样的结构?调薪以什么为标准?奖金的发放又是什么机制呢?从而及时了解该公司是否是你需要的、并且愿意投身其中的、管理规范且调薪额度可观的公司。同时，可以辅佐以一定的策略，如透露你知道的浅层次信息来套出HR的深入信息。

　杀手锏之二：体系信息不对称。求职者融入公司的薪资体系中，公司作为企业市民也融入整个市场体系中，HR关于整套体系都有自己的一套独特的见解，这也是他作为HR的看家本领，不了解整个体系的构成在谈判时你已失去了先机。我们需要主动评估自己在公司的位置，整个公司在市场中的位置，在与HR的交锋中与其平等对话，在体系方面通过战术上的表达，在战略上为自己博得更大的筹码。

　杀手锏之三：饥饿营销。求职公司经常会使出公司不缺人，谈判后说出一天甚至三天之内不给出回复就将你直接PASS的招数。俗话说得好，错过这个村就没这个店，作为求职者，我们必须时刻了解供求关系，不仅是整个市场对你所从事的职业的需求，更要深入了解所求职的公司对该职业的需求。比如说在市场需求量不大的情况下，你探清了该公司因为扩展业务急需你这样的人才，那么在这里你可以充分发挥自身的优势，尽情用实例展示自己的能力，显示出自己与职位的高匹配度，甚至在言语上可以暗示出自己正在接受多家同类公司的邀请，无意间说出同类公司的具体信息，来提升自己运营整场谈判的空间。

　杀手锏之四：营造不对等谈判环境。在为公司用最少的钱雇最合适的人才方面，HR从来不遗余力，往往会在举手投足间显示公司的高大上，释放对于求职者不甚在意的信号。在这里欣旋我告诫大家，一定不要委屈自己，在了解自己价值的前提下，合理出价，是对自己最大的肯定，而出价过低，无疑会增加对方轻慢自己的概率。

　当以上情况你都了然于胸时，所有的技巧都将不是技巧，你需要的只是直率。直率地甩出一个精确值，并理直气壮地说出你所能接受的最低标准就是这个薪资，这会让HR直观的感受到你基于实力的沉稳自信，切忌妄自菲薄、不自量力。如果没有相应的价值，开价太高只会让人觉得你失去了理智，毫无自知之明，在薪酬上无法融入公司体系，在性格上无法正常的与同事沟通，乃至于对公司产生负面影响，这样HR不会与你过多交谈，会直接将你pass，你会失去这次本应是囊中之物的机会。

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。　薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。　薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。　薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。　薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。　薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

薪酬管理目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。　（1）效率目标　效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。　（2）公平目标　公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。　分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。　员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。　过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。　机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。　（3）合法目标　合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

薪酬管理的目的

◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓

励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。　◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。　◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。　◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。　◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

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