谁最应该为公司的人力资源管理负责？(人力资源之父指的是)

谁最应该为公司的人力资源管理负责？

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尤里奇在大学的MBA课上，对在座学生进行了一个小调差：谁应该为公司里的人力资源管理工作负责?他给出了几个选项:A.各部门管理者;B.人力资源从业者;C.各部门管理者和人力资源从业者合作。学生普遍认为这是一个无所谓对错的调，多数人出于惯性思维和折中思维会选C。而尤里奇观点鲜明地告诉大家:“C是错误的，正确答案是A!

B选项错在哪里呢?从人力资源管理职能来看，招聘、培训绩效等职能模块都需要管理者的推动。招聘需要业务门管理者最终“拍板”，才能选定候选人。HR在招聘过程中只能从专业的角度、经验的角度找出候选者的问题，反馈给用人部门。HR的一项非常重要的职能是绩效，绩效管理需要战略推动，也即是说绩效管理要上升到战略的层面，要由高层头，陬提供政策、流程、方法。企业的绩效管理光靠HR是推不下去的。管理者对绩效管理负，实际上就是对负。R三支中的C除了提供政策流程、方法外，还要在企业树立绩效导向的文化方面下功夫。

C选项的问题在哪呢?合作往往意味着各出一半力，各负一半责任。尤里奇认为，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们对投资者、客户和员工都要有所交代一一为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融人企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。真正的人力资源转型，将会进一步强化部门管理者在打造组织能力和人才队伍方面的责任。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在争中取得成功。

回到HR三支柱的设计理念，高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地推给人力资源部来做。因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

“人力资源”前身被叫做“人事管理”，其传统职能就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘人员。全球化趋势给企业带来新的挑战，企业要在竞争中占有一席之地，不仅要不断提高自己的制造能力，同时还得兼顾质量、顾客、营销和品牌等多个方面，这就需要企业必须建立一个和谐的团队，一个高效的组织。人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。

现今时代，人力资源变得越来越重要。对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人。尤里奇认为，HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。他的研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。

尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。

实践证明，尤里奇的主张切中了企业发展的要害。目前，已经有超过半数《财富》500强企业请他做过咨询和指导。

戴维·尤里奇。戴维·尤里奇本人及其团队开展的人力资源胜任力研究从1987年开始就致力于人力资源胜任力模型的研究与发展，迄今为止HRCS已经拥有世界上最大的全球HR专业人员胜任力数据库作为支撑，所以被誉为人力资源之父。

戴维·尤里奇还是密歇根大学商学院教授，致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。

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