骐骥人力资源(管理学问题)

骐骥人力资源

网上有关“骐骥人力资源”话题很是火热，小编也是针对管理学问题寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

用工单位是川航，用人单位是骐骥人力资源，劳动关系是在骐骥，所以你是骐骥的员工，被骐骥派遣到川航工作的，待遇多少会有一点差别，现在很多单位为了避免用人风险和节省管理费用，采取劳务派遣模式，把风险都规避到人力资源公司。

没有这方面的调查和统计。因为这是一个没有衡量标准的说法，也没有任何企业愿意承认这一点。即使是国企也有很多企业没有真正的人力资源，很多问题同样存在的。这篇文章描述的问题是现在绝大多数企业存在的共性问题。

一个集团化的大型企业，如果在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面一直大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR经理来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。那么，你能否想象它会是什么样子？今天的案例将帮你揭开企业在人力资源缺位状态下的诸多尴尬……——引言题记

背景一团麻，细分一对八：

大天集团（化名）是华北地区一家大型集团化企业，10多年前还是一个名不见经传的牛棚小厂，借着改革开放的东风，短短10多年时间，便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。同很多企业的成功在极大程度上都源于企业老板的远见卓识与英明领导一样，大天集团今天所取得的成就当然也与集团总裁李有福先生（化名）的英明领导和远见卓识是密不可分的，并且在客观上也是值得骄傲的。

然而，正所谓：“成也萧何，败也萧何”，李老板的英明神武成就了今天的大业，但却一直没能留住一个合适的HR总监，而更多的是李老板自己在暗中亲自操刀。这个集团化的大型企业，在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面却一直在大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR战略来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。

短短两三年，HR总监换了三四任，其更换频率比前几年的日本首相还要高，甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职他去。最后演化到后来在很长一段时间没有真正的HR总监，人力资源部门被分化瓦解，“鼎盛时期”高达近30人的人力资源队伍最后只象征性地保留了两三个人。偌大一个办公室原本川流不息，一片繁荣；现在却空空荡荡，一片肃杀。

如果说换一个是因为这个HR总监不行，再换一个还是因为这个HR总监不行，那么连续换了好几个，则很难再说是HR总监不行了，而更应该好好反思一下问题是不是发生在企业自己身上，或者更为准确地说就是“企业老板在人力资源管理思想和融合吸纳方面是不是存在致命的问题呢？”

现在，我们亟须明确且解决的问题是：大天集团的人力资源然危局，是如何形成的呢？

通过坊间流传的一些现象和声音，结合大天集团的形象和李老板的风格，我慢慢地总结出一则题为《八个一》的五言打油律诗，其实就是一则琅琅上口的“顺口溜”：

招聘一溜烟，挖人一股脑。

用人一根筋，裁人一棵草。

培训一抹黑，处罚一块宝。

绩效一锅粥，薪酬一团糟。

这则“顺口溜”形象地刻画了大天集团在HR总监缺失状态下的人力资源管理失控局面，并且又刚好印证了“背景一团麻，细分一对八”的主题，下面就让我来细化分解一下这八个典型的症状吧：

1、招聘一溜烟：

由于大天集团是一个大型生产型的公司，对人才的需求量比较大，所以对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘，一般都是由各用人部门提交招聘需求，但由于人力资源部门的弱化，对各部门缺乏科学的人力测评和控制，所以通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”（易拉宝宣传画）下到人才市场去直接按单“采购”，若遇到人才流动旺季（如开春和毕业生应聘高峰期等），则能招回来数百人，浩浩荡荡一溜烟，蔚为壮观。

这种情形颇有点像一些大饭店里每天早上采购蔬菜，通常都是一篓一篓地大规模粗放式采购。蔬菜采购回来之后会有小工把污泥烂叶择掉，同样情况，大天集团招聘回来的大批新人也会在短短数月内便由于各种原因流失一大部分。有的是不适应公司，有的是公司看不上他，真可谓是“高高兴兴上班，浩浩荡荡回家”。

但你能说这些流失的都是“烂叶子”吗？恐怕不尽然吧。举一个简单的例子，大天集团在毕业生招聘旺季的时候一次性能招回来七八百人，一下子新来了这么多口，且不说大家报到后的入司培训和后续培养，光是这些人的住宿就已经成了大问题。集团现成的职工宿舍已经基本满了，就是有个别空床位，也仍然不可能从根本上解决这么多人的住宿，于是集团统一给大家向社会租住民房，但毕竟“粥少僧多”，周围的居民房几乎都被租遍了，后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间竟然安排住五六个人。后来在一两个月内便有大批毕业生离职，很大原因就是住宿条件太恶劣。这就是盲目抢人才的恶果。

点评：

有很多民营企业都不自觉地患有一种“人才稀缺恐慌症”，通俗点讲就是人才“缺怕了”，于是便不自觉地走向另一个极端——盲目抢人才——不管本企业的实际需求究竟如何，先抢在前面招回来再说，然后再在几个月的试用期及后来的实际工作中去慢条斯理地考察和筛选，自以为是通过“赛马”来优中选优，其实是对社会人才资源的“强奸”（先抢回来霸占了再说）和浪费，又把一大批刚刚工作了几个月的“半生不熟”的人才重新退还了社会。

2、挖人一股脑：

为了最大限度地吸纳中高级成熟人才，并且达到人才从招聘到使用上的“短平快”，大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是：“养人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是李老板展开了“周公吐哺”的胸怀（事实上可能是展现一种“海纳百川”的姿态），以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的比如，为了吸引某个外围人才，公司不惜给出“保底年薪×万元”这样的“铁饭碗”，如果该员工当月由于一些原因（甚至可能是个人原因）而不能拿够工资，那么公司则保证哪怕年底再填补回来的方式也一定能让你拿够。这种做法虽然无限放大了薪酬的张力，从而使得外围人才没有后顾之忧而欣然前往，殊不知却直接伤害了薪酬激励的弹性，使得很多投机而来的“人才”变得有恃无恐。

另外，公司最初招聘的毕业生中有部分优秀的通过两三年的磨练和成长，已经具备了提升和加薪的资格，甚至对个别极其优秀的应当直接给以提拔和激励，但公司往往对这些忠诚度很高的“本土”优秀员工却显得有点熟视无睹，认为他们“现在干得好好的，为什么要加薪呢？”即便真的加薪了，也只是象征性地给涨一两百块钱，而事实上集团直接从外面挖来的那些人才，薪酬要高多了。

最后有个别人无奈跳到了其他企业，一过去便被加薪升职、委以重任，这不能不说是对本公司的一种极大的人才损失。比如集团下属某子公司从外界挖来了一个总经理助理，负责市场和策划工作，结果工作了四五个月后大家都说他不行，于是那人便黯然离职，可他不到一个月便马上到直接竞争对手那里做市场总监，待遇居然比这里还高。

点评：

茫茫人海，究竟哪里是人才呢？难道“别人的都是骐骥，自己的都是驽马？”大天集团在挖人方面也不止一次地犯了“舍近求远”的毛病。其实，企业重视从外面挖人，挖高人，这非但无可厚非，并且还是一种公司老板求贤若渴的表现。但问题就在于“为什么要挖？能不能不挖？挖什么人？如何挖？公司内部有没有现成的或可培养提拔的“替代品”？”尤其是这最后的两个问题“如何挖？”和“公司内部有没有可培养提拔的替代品？”，是值得每个企业老板和人力资源从业者必须认真冷静思考的问题。如果答案是有，那么最好是积极提拔并重用公司内部的优秀员工，一则是对老员工一种激励，二则也是在节约人才的招聘成本和适应成本。

3、用人一根筋：

由于大天集团是典型的民营企业，那么李老板就不能免俗地也具备“只重用自己放心的人”的毛病。但这比简单意义上的“任人唯亲”又略有好转，却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此，我就形象地称之为“用人一根筋”。

具体举例就是：凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，则往往能委以重任。即便他的能力真的很一般，那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总，这样表面上是两人搭档，一个做总经理，负责综合管理，一个做副总，负责具体业务，而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”，而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”，有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势，则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”，然后便“架空”走人。

这样的例子，在大天集团里频繁上演，教训颇为惨烈。比如集团下属某子公司有一个优秀的营销副总，同时也有一个不懂营销的总经理，不过这个总经理是李老板的堂弟。刚开始总经理负责生产和内部管理，副总负责市场和营销，两人相安无事。但后来总经理看这个副总“不太听话”，于是便直接指挥起各大区经理和分公司经理的营销工作，甚至还亲自下去“走市场”，慢慢就把副总架空了。后来这个副总愤然离职，跳到竞争对手那里做总经理，全面负责市场经营。最近业绩做的很好。

点评：

“用人一根筋”的毛病最大的危害就是老板人为地对自己的下属区分了“左中右”，别人尚没有心存芥蒂，而自己早已经疏密分明，并洋洋得意地认为“还是自己人用着放心”。其实大家都不傻，你老板已经先给我“隔一层、防一招”了，那么我凭什么还要对你死心塌地、忠贞不渝呢？

4、裁人一棵草：

既然说民营企业在很大程度上都是老板在亲自掌控人力资源，那么，你就不难理解什么叫做“裁人如草芥”了。

常言道：“鸟尽弓藏、兔死狗烹”。在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里，中高层干部的任免通常由老板拍板，中高层干部的能力评价则通常由老板说了算。上个月任命的干部这个月就可以没有任何理由（或者至少不公布理由）地免职，上个月被免职的干部又可以突然被重新任用。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来的员工，每天还在拿着高薪，老板总会能找到理由把你开掉，否则他的心会很疼。“人为刀俎，我为鱼肉”，你等着吧。

不信请看：公司从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品，但每个人的能量毕竟是有限的，在刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓，这本是自然规律。但这时候公司就会“有人”开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（注意：不是只降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走的意思），否则对其他人不好平衡……”这位所长是个血气方刚之躯，马上反问“我拿这份工资不是一天两天了，刚开始你怎么平衡过来的？这样是对我的侮辱，我不干了……”于是愤然离职，原本是合同期内的，现在大家直接解约，互不赔付，于是正中了李老板的下怀——这个人能量用的差不多了，不能继续耗费工资了，也该走了。

点评：

很多民营企业老板喜欢用“讲政治”的手段来跟“人老珠黄”的员工去“玩”，先是当神仙请回来，然后抓紧榨取你的能量，最后剩下一堆残渣了，便开始寻求脱手。但他并不直接开掉你，因为这样的话这些挖来的能人是不会罢休的，于是他便缓冲，降薪、转岗、降级、架空，问你干不干？如果你愤然离职，则正中其下怀；你若继续忍辱负重，那么他就再想更“有效”的办法来整治你，如此循环往复，悲欢离合。

5、培训一抹黑：

“重挖人、轻留人；重出力、轻培训”，这是很多民营企业的通病。甚至即便是集团的HR总监，也竟然对年度的培训经费究竟下拨了多少也无从知晓。这也不奇怪，因为李老板可能就没打算先明确预算，省得你去按这个额度内乱花。

对于高薪挖来的外聘员工，公司当然巴不得你尽快地贡献出所有能力。然后在适当的时候开始逐渐给你调岗降薪，试探你愿不愿继续干。然而如果员工提出深化培训，则除了技术人员所必备的如电工、车工、钳工等技术工种的培训之外，其他就很难见到了。因为其他的培训是对你自己的学习和提升，受益人是你，所以公司当然不管。

有人不解地问：“公司如果给我培训了，那么我的能力提高了，为公司贡献的力量就更大了，对公司归属感和忠诚度就更高了。可是，公司为什么还不给我们培训呢？”公司可能会回答说：“小子，如果你花高价买回来一只鸽子，回到家里第一个动作肯定是先把翅膀剪短以防止飞走。现在我们没剪你的翅膀，难道你还想让我们帮你加长翅膀不成？”

企业就是这么现实。

　6、处罚一块宝：

在大天集团还有一个著名的“杀威棒”就是公司对员工的处罚非常严厉，甚至到了苛刻的地步。比如保安巡视一圈看到有人在办公室打瞌睡就要处罚数十个大洋，一个部门如果某项任务没有完成，那么受影响的部门就可以直接对其开具罚单。等等等等。并且最让人不可思议的是，开具罚单的部门还可以从处罚的金额中提取最高达30％的提成。颇有点交警在年关前抓紧罚几辆车然后回家过个肥年的感觉。所以，每当开具这样的罚单的时候，执法一方往往能流露出强烈的“整蛊般的快感”。

并且，整个集团的“处罚面积”之广阔让人叹服。尤其是保安对员工监督处罚权力的膨胀，整个一副“狐假虎威”的嘴脸，遭到广大员工的强烈反感，很多被罚过的员工都感叹好像又回到了“宦官当道”的时代。

其实如果不是这么残酷的话，企业对员工适当加强负激励也是无可厚非的。但问题就在于这样的处罚究竟有没有达到管理的真正目的？你是在为绩效而管理，还是在为处罚而管理？是在为用人而管理，还是在为治人而管理？

经常听到有人说：“经是好经，慢慢地就念变了味。”但我想这也不能都怪和尚吧。更真实的情况往往是：“经在最初的确是好经，但慢慢地就变成了一本发黄的破书，后来再好的和尚也念不出好的味道来”。

7、绩效一锅粥：

绩效才是硬道理！但要想达到好的绩效又谈何容易！

平心而论，大天集团的整体运营效果还是不错的，但落实到人力资源部门的时候李老板却并不怎么满意。为什么？主要是观念问题。在李老板的潜意识中一直认为一切不能直接产生经济效益的部门都是可以压缩的，而人员压缩就意味着工资成本的直接下降。所以，人力资源部门被压缩了。先压缩的是兵卒，然后便向上追溯，于是大天集团就出现了HR管理的真空。

后来，在国家大环境的影响下，集团做了产业大调整。伴随着这次产业大调整，有一部分人也相应地调整了岗位，公司也疏散分流了一部分人，当然还有一部分人自动离了职。新闻每天都发生，悲喜各自有不同，这里面自然是每个人有每个人的故事。

8、薪酬一团糟：

我们知道，当一个小伙子向心爱的女友求爱的时候，肯定少不了花言巧语乱“许愿”以便快速搞定。同样道理，大天集团在挖人的时候为了最大限度地展现企业的吸引力，所以也少不了在大家都敏感的薪酬问题上作出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”一样的“谈判薪酬制”，当然，这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。

这时候，矛盾就出现了：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，纵横交错，蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。一塌糊涂，不亦乐乎。最后搞得下级不服从上级，说“我工资都比你高，说明能力比你强”；上级也不服气下级，说“臭得瑟，别以为老板宠着你，你就登鼻子上脸”。

结语未结束，后果很严重：

北京同仁堂药店有一副著名的楹联叫做：“药材虽贵必不敢减剂量，炮制虽繁必不敢省人工”。但大天集团偏偏在不该省的人力资源方面却给省了，起码到今天为止，它还没有真正的人力资源！并且如果接下来仍没有根本性的改观的话，这样的后果无疑将会很严重。

行文至此，如果从大天集团的HR管理缺失为典型代表发散开去，我们得出的结论居然是“中国的民营企业没有几家具有真正的人力资源”！想想真让人不寒而栗。但从古至今，古圣先贤们又何尝不是如此呢？诸葛亮一生神机妙算，动辄“山人自有妙计”，所以在他死后，蜀国最终没人能再成气候，最主要就因为他“管得太宽”。

因此，在一个优秀的企业，优秀的HR经理会在“人”的问题上殚精竭虑，为老板肝脑涂地，却可以不受制于老板。不是因为这个HR经理“会做人”，而是因为老板“很开明”。

那么，试问“苍茫大地”，究竟有多少民营企业具有真正的人力资源呢？有多少民营企业不是由老板一个人在“翻云覆雨”呢？又有多少HR经理不是傀儡呢？

下顿饭先不要吃了！或许，我们都该好好反思一下了。

要有很强的全局观念

领导者的全局观念表现在领导活动中就是局部服从整体。领导者的活动是社会目标体系中的活动，是各种大目标和各种小目标之间的高度的内在统一性和发展的协调性的结合。因此，领导者的领导行为要以大局为重，共同实现大、小目标。

领导者在领导过程中，必须着眼于全局，要看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势。要在处理问题时，高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，而应立足于现在，着眼于未来。对全局有利，对长远有利，这才是战略选择的依据。

要有良好的认知品质

领导认知就是领导者对其工作对象的看法和理解。良好的认知心理品质是领导者了解情况、获得信息、正确决策的基础。为此，领导者必须具有良好的观察、记忆、想象和思维等心理品质。

领导观察是领导者从一定目的和任务出发，有计划、有组织地对某一对象的知觉过程。领导观察是一项能动的、积极的感知活动，它不限于知觉，而是在思维和语言的参与下进行的，是一种“思维的知觉”。观察敏锐，才能及时捕捉多种信息；观察准确，才能获得正确的信息；观察全面，才能保证信息的完整性；观察深刻，才能把握信息的本质，从而及时、准确地为决策提供可靠的依据。

记忆是信息的输入、贮存、编码和提取过程。记忆的准确性和记忆的备用性是两项极为重要的记忆品质。记忆的准确性使信息得以准确无误地贮存，记忆的备用性使领导者的决策和其他管理活动所需要的信息能及时地提取出来，从而保证决策等管理活动的顺利进行。

想象是人的心理活动中的创造性因素。丰富的想象力使领导者能对所获取的信息，从各个角度、各个侧面进行加工、改组，产生丰富的联想，形成各种新颖独特的决策构想和领导方案。

思维能力是智力结构的核心。领导思维是领导者对客观事物的本质及其规律的间接、概括的反映，是领导者认知中最为复杂的心理活动。领导思维对客观事物的反映不是凭感官直接把握，而是借助于媒介和头脑的思维加工实现的，它所反映的不是客观事物的现象和个别属性，而是其本质属性和规律性。

领导思维过程是由分析与综合、比较与分类、抽象概括与具体化等环节有机地构成的，这个过程贯穿于领导者发现问题、研究问题和解决问题的复杂的脑力劳动过程中。凡是在事业上有成就的人，都会发现他们身上具有这些品质，特别是在他们分析问题、解决问题的实践中得到了充分的体现。

要有开拓创新的进取精神

在领导着群体发展的过程中，必然会遇到一些新问题、新情况。能否打破陈规旧俗和一切束缚人们前进的旧传统、旧观念；能否适应新情况、解决新问题，是决定领导者能否客观有效领导的一个重要问题。具有开拓创新精神是对领导者的基本要求。要创新，必须扩大视野。一是要突破传统的小生产的狭隘境界，树立面向现代化、面向世界、面向未来的全新的战略眼光。二是要高瞻远瞩，要和因循守旧、思想僵化决裂，勇于进取。

零售业霸主沃尔玛公司的创立人山姆?沃尔顿便是一个很好的例子。他在农村开设折扣店的做法很好地体现了这种开拓创新的进取精神。

当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林10美分—50美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后便不断扩张渐成燎原之势。

当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，“沃尔玛”又一次开创性地反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。最新科技和信息系统的广泛应用。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在“沃尔玛”那个庞大的集团式购销网络中，卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，“沃尔玛”便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。“沃尔玛”先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这套的高科技信息网络，“沃尔玛”各部门的沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。

时至今日，“沃尔玛”仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的5年时间里，该连锁集团将以18%的平均增长速度不断扩大。太平洋联系公司总经理马丁?特安齐所作的这样一句评价是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。

要有当机立断的胆识和魄力

当机立断的魄力是领导者胆量和见识的综合表现，也是时代强者的表现。在竞争激烈的今天，现代领导者面临着许多新问题，必然要应用他的知识和智慧，综观全局，把握时机，做出抉择，这就是当机立断的魄力。如果优柔寡断，就会错过良机。要做到这一点，首先要敏捷而准确地发现问题的症结；其次，通过现象把握本质，权衡利弊得失；最后认准目标，当机立断，拍板定案。

要有较强的组织管理能力

一个组织、一个企业的各种不同层次的职能部门要为实现共同的组织目标而有效地运转，这就要求领导者有较高的组织能力，正确处理好各个部门之间的关系，使之成为一个相互配合的有机整体。一个单位决策做出之后，领导者就要善于组织并激励被领导者为实现组织目标而努力实践。善于授权分工，明确责任；善于统筹兼顾，全面安排；善于综合人力、物力、财力，协调、沟通人与人之间的关系，从而运筹各方，使整个工作步步衔接，有序运转。

另外，作为一个领导者，还要有坚强的意志，不屈的毅力，非凡的胆略，宽阔的胸怀以及敢于负责的精神。坚强的意志包括主动性和独立性、目的性和自觉性、坚定性和果断性、坚韧性和顽强性、沉着性和自制力及自信心等基本品质。领导者的意志主要体现为领导者的魄力，能自觉地确定目标并支配其行动，以顽强的坚韧性实现预定的目标，领导者的心理品质（包括性格）应该表现为热情忠厚、与人为善、大公无私、坦率耿直、虚心谦逊、严于律己。既敢于批评别人，也勇于自我剖析；既能顾全大局，有时还要“委曲求全“；既要敢于负责，又能主动承担责任；既要有胆略不断进取，也懂得进退自如，不盲目蛮干。

四 做领导一般要经过几个心理发展阶段

领导个体心理发展的预备阶段或期望阶段

每一个领导者在成为领导之前，大都有充当领导者的要求和愿望。希尔博士认为，“一般来说，世界上有两种类型的人：一是领导者，二是追随者，在你开始工作时，你就要决定你是否愿意在你选择的行业中成为一名领导者，还是保持当一名追随者。”

拿破仑皇帝曾说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”一个领导者如果没有成功的期望，只愿意平平淡淡过一生，那么何以成为一名优秀的领导者呢？

被2000年3月的《财富》杂志列为美国40岁以下最富有者的戴尔电脑公司的创始人麦克?戴尔，他的创业经历充分说明了这一点。

在大学时，戴尔试着安安分分地上课，但他做不到，他的宿舍成了组装电脑的“车间”，甚至还申请了一张营业执照。19岁那年，麦克?戴尔放弃德州大学的学业，决定建立自己的电脑公司。

1984年的1月2日，戴尔回到奥斯汀，开始着手创业的准备工作。5月初，戴尔正式以“戴尔电脑公司”的名称，向政府注册，而政府规定的1000美元注册资金，就是“戴尔电脑公司”一开始成立投资。公司的地点是在北奥斯汀一个小型商业中心的93平方米的办公室，戴尔雇用了几个人负责处理订单，而“制造部门”的3个人，则拿着工具在里间做电脑升级的工作。

麦克?戴尔一改以前由制造厂商生产出电脑之后，再配销给经销商和零售商的做法，他要把电脑直接销售给使用者，而不再经过中间商，如此一来，公司可以减少开支来赚取更高的利润，并且可提供比零售商更好的价格给消费者。

戴尔电脑公司一开始就以非常务实和高效率的方式运作，杜绝了所有产生官僚体制的可能性。由于戴尔公司的销售人员都被要求装设好自己准备销售的电脑，所以公司的销售人员对于自己所销售的产品有更有切身的认识，可以帮助顾客决定购买什么样的产品，协助顾客解决问题。因此，戴尔电脑公司奠定了服务卓越的名声，这也正是戴尔保持竞争优势的一大利器。觉得自己公司正在做着与众不同、非凡卓著的事业，成为戴尔员工的共识，因而戴尔公司具有挑战自己，要求不断成长，为顾客提供最好服务的动力。

1986年，戴尔聘请李?沃克担任公司的总经理。沃克是个身兼几家大公司的高级主管，他成为戴尔公司延聘的第一个重要管理层人士。沃克给超快速成长的戴尔公司带来了迫切需要的资金和优秀的管理方法。当1988年公司股票公开上市时，沃克先后说服德克萨斯大学商学院院长、“泰勒德恩电讯”创始人之一的乔治?科兹梅斯基和威马克军事公司的董事长兼总裁，在美国政界交游很广的鲍勃?英曼加入戴尔公司的董事会，大幅提升了戴尔的商誉。

在接下来的2024时间里，戴尔公司实现了真正的全球化。到现在，戴尔公司已遍及100多个国家和地区。而这一切，正是戴尔不甘平庸，执着创业的成果。

领导个体心理的初级阶段或震荡阶段

一旦想成为领导者的愿望变成现实，成为正式的领导者，这些人就会立即感到能力、观念、素质及其他方面的极大的心理不适应，因为复杂的领导工作远远不像他们想象的那么简单，这就是所谓的“心理——现实错位现象”。

我们经常听到这样的事：一些优秀的工程师和科学家被提到领导者的位置上，然而，其中许多人对管理知之甚少或者毫无兴趣，其结果是这此新任管理者因为不懂得如何处理发各种问题，破绽百出、大煞风景，而致使生产受到严重影响。如何调整这一阶段的错位现象，如何适应该项工作，便成了这一阶段的重要任务。

当你开始扮演新的角色时，不妨把你初次获得的印象一一列在日记上。善于思考，经常有意识地总结经验，是搞好工作、增长才干的重要环节。

另外，在开始新工作之前，①要决定你要达到的目标。“兵随将转”。只有确定目标，有了旗帜，行动才有指南，否则如水中浮萍，难以到达成功的彼岸。②把起初的几个星期花在了解你的员工上。如果你是在一家新公司进行管理，那么应该花点时间去弄清楚每个员工在做什么。读一读他们的人事档案，与他们建立密切关系。③从容不迫地处理事情。事情的解决不会一帆风顺，俗话说：“欲速则不达。”越难处理纷繁复杂的事，越要从容、冷静。其次，事情不会如设想的样样如意，领导要做好这方面的心理准备。④把精力集中在重要的事情上。“擒贼先擒王，射人先射马。”新领导要善于分清轻重缓急，抓住重点。若不分主次，眉毛胡子一把抓，核桃栗子一齐数，其结果可能是螃蟹吃豆腐——吃得不多，抓得挺乱。⑤积小胜为大胜。千里之行，始于足下。荀子有言：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。”认真做好每一件事，就可积少成多，积小胜为大胜。

领导个体心理的发展阶段或适应阶段

随着领导者在领导岗位上的时间刻度的增加和领导空间的拓展，他们的工作经验得到了不断的积累，其情绪逐渐趋于稳定，其领导工作能力和心理素质基本适应工作的需要和各种环境，这种心理上的适应性叫作“心理——现实正位现象”。

在这一阶段，新领导者就应该逐渐培养各种能力。

（1） 统帅能力。领导者无论职务高低，总是负责一定部门的工作，需要组织一定的人力、物力和财力，为达到一定的目标而努力。因此，他必须具备统帅才能，要有统帅全局的战略头脑，多谋善断，知人善任。

（2） 应变能力。这是一种根据不断变化的主观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力；是复杂现代领导活动对新领导的素质提出的一条起码要求；也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。

（3） 协调能力。疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间 的人际关系的能力。工作中，新领导需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。新领导能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。新领导需要花很多时间和精力来处理各种复杂的人际关系。

（4） 语言表达能力。语言表达能力是领导者的一项重要能力，也是一种基本功。语言能力反映人的思维能力、社交能力以及性格、风度。领导者在工作中主持会议、制定政策、拟定文件，上传下达工作指令，接待来访，参加社交活动，发表演讲和个别交谈……都需要语言表达能力。新领导语言能力主要表现在语言的分量、语言的逻辑性和语言的幽默感三个方面。

（5） 技术能力。专业技术能力是指掌握一定的专业技术知识、并运用这些知识去解决领导实践中遇到的专业技术难题的一种能力。在现代领导活动中，领导者为了应付各种复杂的局面，必须掌握一定的专业技术知识。

（6） 创新能力。因为领导活动综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要新领导具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异、信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转眼即逝。领导者如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。不断进取的创新开拓能力，是领导者必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力，就只能因循守旧、墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦、落后保守都不能阻挡我们前进的步伐。

领导个体心理发展的成熟阶段或完善阶段

随着领导实践的进一步发展，领导者的个体心理发展到了比较高的水平，能够自如地应付各种场面，适应多种环境，自觉地、有效地控制和调节自己的心理与行为。

在这一阶段，领导者在诸方面能力皆有所提高的情况下，就应该掌握一些管理的技巧。为了有效的管理，管理人员必须把计划、组织、指挥、控制这些职能付诸实施，这取决于管理者的管理技巧。这些管理技巧，能够帮助管理人员正确的估量形势，正确地做出决策，敏锐地抓住问题，果断地采取措施，也能够帮助管理者做好人的工作，调动员工的积极性，从而达到公司的既定目标。

管理技巧主要包括：技术方面的技巧，做人工作的技巧以及部门协调方面的技巧。技术方面的技巧主要是指新领导在自己管理范围内应该懂得的方法和技术。这种技巧在很大程度上是从实践经验和所受教育中取得的。这种技巧对于某一方面专业管理的人员最为重要。对整个企业决策者也很重要。各个领导层只有明白自己的企业正在生产什么，生产技巧上有哪些缺陷，才能把握住产品的市场方向，才能对企业的技术进步起到推动作用。第二方面的技巧就是善于做人的工作。具有这种技巧，管理者就能够调动起职工的积极性，有效地进行管理。这种技巧是各种技巧中最重要的一种。作为有效的管理者，必须具有这种技巧，要使自己属下的员工成为重要的人力资源，从而很好地获取使用。部门协调方面的技巧就是管理者应该弄清楚整个企业或者企业各个部门之间相互关系中存在的问题；弄清外界形势，正确地做出决定；指出企业经营的方向，定好长远的计划。管理层次越高，这方面的技巧也就越需要。这些也是领导艺术向成熟方面发展的一些必备技巧。

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