如何做好小企业的人力资源管理工作？(如何导入卓越绩效管理模式经验交流)

如何做好小企业的人力资源管理工作？

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民营企业迫切需要调整经营观念和人才意识，建立完整科学的人力资源管理体系，塑造优秀企业文化，提高员工的忠诚度。而职务分析是企业人力资源管理最基础的工作，是整个企业实现科学管理的一个重要环节。那么如何进行这方面的工作，就成了摆在众多民营企业面前的迫切问题。 一、职务分析的概念。简而言之，是指对组织中各项特定职务的性质、内容、任务和责任进行分析研究和做出明确的规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所具有的素质与能力做出明确规定，最后形成一系列职务说明书的过程。职务分析是人力资源开发与管理必不可少的环节，其奠定了民营企业员工甄选、工作评估、人员考核等的基础，有利于民营企业建立、健全人力资源管理制度。 二、职务分析的内容。一般来说，有效的较全面的职务分析，应该包括下述两个基本方面的内容： 1.职务描述。职务描述是要通过职务调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。职务描述一般包括所设计职位的目的、职责、职称、上下级之间关系、职权等。 2.找出任职的各项要求，即任职资格说明。任职说明对任职人员提出生理、心理要求和其他一般要求，例如报刊的招聘广告，“总经理秘书，25岁以下，大专以上学历，良好的中英文沟通能力，2——3年相关工作经验”等具体要求，这属于任职说明中的一般要求。对不同的职位，还有不同的生理要求，包括健康状况、体力、感官灵敏度等，不同的心理要求如：观察能力、记忆能力、理解能力、数理分析能力、性格、气质、态度、合作精神等等。民营企业对人力资源提出更高要求，首先是对职务分析发挥更大作用提出了期望，过去出现的工作岗位空缺进行的职务分析必须转移到企业的现在和未来发展战略上。 当然，对民营企业来说，职务分析不能过于苛求，否则对引入人才不利。同时将职务分析经常化、战略化、超前化，从而更好地发挥职务分析的基础性作用，不断增强民营企业人力资源管理的适应性。 三、 职务分析的运作过程。职务分析是一项技术性很强的工作，需要周密的准备，同时还需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学操作程序。 （一）准备阶段。职务分析的准备阶段主要是确定职务分析的目的，组建工作小组等，具体内容如下： 1.明确职务分析的目的。职务分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行职务分析首先要明确目的，有的放矢。 2.建立职务分析小组。小组成员通常由分析专家组成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。 3.明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职务，如果在次要、无代表意义的职务上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。 4.建立良好的工作关系。为了搞好职务分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。 （二）信息收集阶段。职务分析的大量活动是收集相关信息，这些信息是后两个阶段工作的依据，应全面、客观、准确，具体要求有： 1.选择正确的信息来源。信息的收集是多方面的，不同层次的信息源提供的信息存在可信度上的差别，职务分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，不能事存偏见，确保信息的真实性。 2.灵活运用各种方法。职务分析方法多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等等。这些技术方法各有优缺点，在实际职务分析中，应结合调查对象加以选择，既可采用其中一种方法，也可以多种方法并用。 3.详细编制调查提纲和问卷。包括职务内容，职务责任，职务经验，适合年龄，学历等，内容上应具有综合性和典型性。 4.广泛收集与职务相关的各种信息，无论直接相关，还是间接，全面收集。 （三）分析阶段。分析阶段是整个职务分析的核心，其主要工作是对第二阶段中收集到的各项数据进行全面深入的分析判断和归纳，具体步骤有： 1.审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。 2.分析。对比各条信息，挑选出其中具有关键性的部分。 3.归纳。总结挑选出的重要信息，为职务分析报告的形成准备资料。 从其分析的内容来看有：职务名称是否明确，雇用多少人员才合适，职务的组织位置，职务权限，职务责任大小，工作知识高低，教育和培训的多少等等。 （四）描述阶段。仅仅研究分析一组工作，并未完成职务分析，分析专家必须将获取的信息予以整理并写出职位说明书。通常，职务分析所获得信息以下列方式整理： 1.文字说明。将所获相关的资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。 2.职务列表及问卷。把职务加以分析，以职务的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。 3.活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有职务加以分析，所得资料作为教育及培训参考。 4.决定因素法。把完成某工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。 （五）运用控制阶段。这一阶段的主要工作是培训职务分析人员，制定和不断调整各种具体的职务分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。 准确地进行职务分析的有效方法，常用的有以下几种： 1、访谈法。这是职务分析人员通过对有关员工进行访问和座谈来获取信息的一种方法。在访谈前，访谈人员准备一份周密和可行的访谈计划及相应具有指导性的访谈记录表格或访谈提纲，访谈时根据计划描述所做工作内容以及他们是怎样完成任务的，然后，使用表格准确记录下来。其优点主要是它的灵活性、快速性、双向沟通和应用广泛性。也可以获取在一些其他情况下了解不到的工作活动和行为的细节。不足之处一是花费较多的时间和精力，二是信息质量难以保证。因而，在实际应用中，访谈法不单独使用。 2、问卷调查法。使用问卷调查列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为。然后，调查人员根据这些任务或行为出现的频率、对完成工作的重要性、执行的难易程度以及整个工作关系，确定它们的权重，求出得分来衡量实际工作。其优点是能快速、高效地从大规模的组织获得大量的信息。缺点是设计一份完备、有效的问卷要花大量的时间、精力和费用；另外可能因为员工的表达能力和主观因素影响问卷调查的效果。 3、参与法。职务分析人员通过亲自参与某项工作来搜集职务分析信息的一种方法。它的优点是可以使职务分析人员直接地深入体验、了解工作本身的特点和工作对任职者的要求，明显的不足之处是对于高新技术企业中许多高度民主专业化、科学水平强的工作，职务分析人员参与的可能性很小。

晚上七点整，毅然准时来到棒铺咖啡。

“关于你说的那个问题--你活着到底为了什么？”她边脱去外套，边对我说：“我从来没想过！”

我楞了一下，在来时的地铁上以及等待的一杯咖啡的时间里，我设想了她回答这个问题9种方向的可能性，并准备了3份访谈提纲，看来都没用了。

看到对面的她那明亮的眼睛，绿色的毛衣上自然舒展的短发，像是冬天里的一株青苗。我的心里反而出现一丝愧疚，好像这个问题我本来就不该问。一时楞在那里，反而不知道该怎么继续。

“我活着就是为了体验不同的感受，”毅然非常自然地解释道：“我按照自己的意愿生活，不像有些人活着像被‘封印’了，我没有这种感觉。”

“那你都体验了哪些不同的感受呢？”我找到一个话题。

“活着，就不能白活着，每天都有新体验、新尝试，每天进步一点点。总得折腾点事。要不，不白活了吗？！”仿佛是公理，无可辩驳。

大约8年前，毅然开始做独立咨询顾问，给企业做咨询顾问服务的同时，也体验了各种各样好玩的事情。

2024年，在音频APP刚兴起的时候，毅然在当时一款APP“蓝莓”上做了专题《毅然的知与行》。内容是职场相关的话题，每期录5分钟，做了100多期。做完这个专题，毅然说，感觉自己的沟通表达能力得到大幅提升，说话一般少有废话。

2024年，在行平台推出后，毅然开始成为在行的行家。在职业规划领域，被500多位来访者约见，没有一个差评。“在做行家的这段时间，我指导他们走出迷茫的困境，而我也好像体验了500多个不同的人生故事“

2024年，毅然开始运营自己的社群“蒲公英的世界”，帮助社群里的小伙伴链接了更多的资源，有近500名伙伴一起探索更多的可能性，大家在这里遇到了很多有趣的人和事。

2024年毅然又开始学习、研究天赋优势理论、积极心理学；跟中央人民广博电台合作担任嘉宾；在考拉FM上做了《毅然职场说》……

第一次听毅然讲这么多不同的体验，回想起以前聊天时提到的那些惊艳的分享，只是其众多体验的冰山一角。

“一个人如何才能活的如此舒展？”在听毅然分享的过程中这个问题一直萦绕脑海，”难道就没有什么大的转折点吗？“

“任何人都不可能一帆风顺的，肯定都会有波澜起伏。”毅然答道：“但我从未撞过南墙，因为，我一直朝北走。”

我脑海中灵光一闪，感觉有一点火光略过，好像没能抓住。

“最后一句是冷笑话，哈哈~”毅然看着我思索的样子，捧腹大笑。

毅然说，在初中的课桌上看到过不知谁刻的四个字：乐极生悲。在中学的经历中就发现自己身上有这么个规律：特别嗨的时候就容易出事。所以，她从小就学会调整自己，特别嗨的时候就控制一下，不要过头。

每一件事上，毅然其实都在管理自己的欲望，都能与自己达成和解，调整到可达成的范围。她特别会跟自己的心谈判，不让自己活得痛苦。在几十年中，这种能力成为了下意识地反应，能够让自己适应各种多变复杂的情境。

原来，毅然不是设定好一个目标，选择好路径，然后按计划去实施的。她的人生没有这么死板的设计，因为她每时每刻都能知道自己的方向，她的内心就是自己的指南针，每个点上都能清楚的指出“北”的方位。所以，她能够一直朝北走。

”我从未撞过南墙，因为，我一直朝北走。”想起毅然刚才说的，这不是冷笑话，这是她活出的答案。

这种状态，其他人能做到吗？我能从中学到些什么呢？

听到我的问题，毅然从手机里找到一张图给我看，“将内心呈现出来，它将拯救你；如若不然，它将摧毁你。”

我知道她现在每天清晨都会在一张纸上手写下自己的感想，在朋友圈中获得很多的赞。而她给我看的这个我也非常熟悉，摘自我们两个都在读的一本哲学书籍《你生命中的大事》。

将内心呈现出来！这是毅然给我的答案。

毅然做过高校的辅导员，硕士毕业后在嘉铭集团做到人力资源总监，在佐佑咨询担任过管理咨询顾问，到现在的独立咨询顾问。每一个选择，她都是听从内心的声音，将内心呈现的指引作为自己实际行动的选择。

毅然是身心合一的，不像很多人活得那么纠结；毅然是简单的，想做就做，不想做就撤；毅然是豁达的，遇到问题就解决，不能解决就认；毅然是自由的，从不给自己架设框架束缚。

“在行约我的人，我看到他们焦灼无助，在困境中找不到出路，我能帮他看到一扇侧面，帮他们创造出可能性。”毅然回想起在行上约见的500多人，有很多人把她当成人生导师、领路人，或者贵人。

我想，能做到这种程度，是源于内心呈现让她的双眼澄澈明亮，能够让处于迷茫中的人看到光。

没有执着的目标，但毅然完成了很多人都没法完成的事；没有明确的计划，但毅然走出了清晰的前途；没有反复地彩排，但毅然每件事都做得精彩。

她说，她一直在路上，享受在路上的感觉。去哪？不知道，既然在路上就走好每一步。怎么走？跟随内心的声音，那是最好的指引。

毅然给同样在路上的大家几条建议：

1.你不知道，是因为你真地不知道！很多人是受认知的局限；

2.坐在这想其实什么都不会改变；

3.很多事情努力去做，基本都能做成。很多人没做成事，多是由于恐惧。

说这话的毅然，就像一个勇敢的少女！

毅然拥有一个9岁般孩子对世界的好奇心，正是由于这样的好奇心，让她在探索未知的世界时，充满了期待，一切都有更多的可能性，可以不设限地去活。她最常提到的一个词是“无龄感”，就是没有年龄的感觉。并不是45岁就应该活成一个什么样，谁说45岁的女人就一定是油腻的“中年妇女”？45岁依旧可以活得很精彩……

我觉得毅然的活法，很像庄子在《逍遥游》中表达的观点：既然活着，那就好好活，真实而自由地好好活着！

毅然说：“庄子说得对！”

大学堂无戒90天挑战营

如何导入绩效管理体系

世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理，而国内中小企业在管理方面恰恰比较欠缺，因此，国内企业对于先进的管理方法和理念有着异乎寻常的热爱，以至于绩效管理一经引入就被广大企业界人士奉为“圣经”，纷纷大力推行绩效管理。然而，大多数企业轰轰烈烈的开始，悄无声息的结束，劳神费力，无功而返。于是，关于绩效管理不适合中国企业的声音渐渐出现。

实际上，绩效管理作为一种管理工具，本身并没有对与错之分，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳命伤财不说，还可能挫伤员工积极性。国内很多企业绩效管理之所以不成功，很大程度源于绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致绩效管理体系不适用或者无法推行。

当然，科学合理的绩效导入程序虽然不能保证绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为绩效管理正确运行奠定良好的基础，是企业正常运行绩效管理的必要条件。结合中小企业的管理和人员素质状况，笔者认为，下列步骤是必不可少的。

第一步、进行全面诊断

企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。

企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。

第二步、完善各项基础工作

任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：

（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。

（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。

在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。

（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。

企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。

（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。

从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。

第三步、建立绩效管理体系

企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。

当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。

当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。

第四步、绩效管理体系试运行

社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。

企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。

第五步、绩效管理体系正式运行

经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。

可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。

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