人力资源管理包括哪些？(怎样做好人力资源)

人力资源管理包括哪些？

网上有关“人力资源管理包括哪些？”话题很是火热，小编也是针对怎样做好人力资源寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源管理是对以前人事管理的改进发展，融入更加科学、先进的管理理念而形成的。现代人力资源管理主要分为六大模块：人力资源战略规划、劳动关系、培训、薪酬福利、绩效和招聘。

相比以前的人事管理，主要增加了人力资源的战略规划和绩效，特别是人力资源的战略规划让其上升到一个新的高度，让人资部门不再是一个后勤服务支持系统，更是站在公司战略规划发展的重要一环。而绩效的改革实施有效提高的劳动生产率，促进了企业的快速发展。

其余的常见四个模块很好理解，招聘主要就是根据公司的发展和人力资源的规划进行人才的精准引入等，重点说下劳动关系这个模块。在大学的教育里，劳动关系或者员工关系管理，主要是说要怎么人性化的管理员工、怎么保障员工的权利，作为HR要多沟通关系各部门员工等等这些，而实际上呢，只有在发生劳动纠纷的时候，处理劳动关系的人才发挥作用，目的就是怎么做才能解雇一些员工而不用支付赔偿。这是一个为老板节省开支的岗位，所以在一些特殊的公司里反而是最受到老板重视的。

由于人力资源管理的高校教育开展时间少，很多学校的人力资源管理甚至还只是工商管理专业下的分支方向，而很多企业的人力资源管理部门也只做着同以前人事部门同样的事。所以我国的人力资源管理发展道路还很长。

问题一：说说你对人力资源的理解？ 对于人力资源麻！就是：中国目前在世界上是一个人口的超级大国！人口的数量已经成为人力负担了！但是，如果能很好的利用这人口的话，人口负担就可以转化成人力资源了。关于人力资源：人――职匹配

每个人都有自己独特的能力模式和人格特性，而某些特定职业需要具有特定能力模式及人格模式的人来任职。根据工作的特点及人的特性，把合适的人安置到合适的职位上，达到这个目标就完成了人－职匹配。

一方面，这要求我们做好工作分析，工作分析要对工作的性质、环境、责任以及工作人员的条件进行系统分析，明确回答“什么样的工作”和“什么样的人”等问题，在此基础上，我们就可以确定招聘和选拔的标准，有了明确而具有可操作的标准，就可以运用各种方法去进行人－职匹配。

另一方面，这要求我们能够准确地辨别人的特性。人的特性（能力与人格等）是可以测量的，运用客观和标准化的测验、面试、评价中心技术等方法对人的特性作出评价，能够有效提高人――职匹配的效果，降低成本。当然，前提是选对合适的评价方法和相应的工具。

给我分哦！！！我打了那么多字，我是专业人士

问题二：面试被问到怎么理解人力资源这个职位 现在已经不流行说选育用留啦，你可以和面试官说三支柱模式，是现在流行的人力资源管理模式，即对战略的驱动力，对业务的支撑力，以及对员工的影响力，让HR真正成为企业的变革推动者、领导者、业务伙伴和HR业务专家。

之前我也不知道，是红海 ehr 咨询顾问教我的，HR要转型，不能只是做事务工作了。

希望对你有帮助。

问题三：如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门的角色 转载以下资料供参考

人力资源管理者的角色与职责

全球HR（人力资源管理）素质模型的研究得出来的六要素模型。

第一，HR管理者首先要成为专家，也就是要具备一定的专业技能，懂得运用系统和工具去推行HR管理。

第二，HR管理者要成为业务伙伴。你要为公司的业务运转提供人力资源及流程改善等支持，解决业务运转中与人有关的问题，从而推动业务发展，成为业务伙伴。

第三，HR管理者要成为员工服务者。HR管理者既要对股东负责又要对员工负责，所以任何的HR管理者在整个价值判断体系之中必须具有平衡各种相关利益的能力。过去的职业经理人只需要对股东负责就行了,现在就必须要站在股东、客户、员工之间的立场上，从多维的角度为企业发展提供系统的HR解决方案。

第四，HR管理者要成为变革推动者。一个企业组织的变革、流程的变革，从深层次来讲是人的思维方式、人的价值观、人的行为理念的变革，它需要靠HR制度的创新来推动变革的实施，所以在企业变革中，HR管理者要变参与为推动。

第五，HR管理者要成为知识管理者。从国外人力资源发展趋势中可以看到，战略性HR管理往上走就是知识管理。要把人力资源转化成为自身企业核心竞争力，最终要靠知识，所以HR管理的转化过程就在于知识的储存、知识的应用、知识的创新。知识管理已经成为现在HR管理的一个很重要的概念。知识管理是跟组织学习、企业信息化、企业的创新结合在一起的，HR管理如何跟整个知识体系结合在一起,这已成为HR未来发展一个重要的课题。

第六，HR管理者要成为领导者。所谓领导者不是说HR部门要当领导，而是说你要进入到战略层面，要成为企业的战略合作伙伴，要成为引导者。

问题四：如何理解“人力资源是第一资源” 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。　诠释　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即　1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。　2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

发展历程

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。　（一）科学管理阶段20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1924年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。　（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果?芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果?芒斯特伯格于1924年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。　（三）人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。　“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德?德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：　1.人力资本可以产生利润　2.人作为资本，可以自然的升值　3.对人力资本的投资，可以产生利润　4.人作为一种资本，参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。　以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。

人力资源管理的结构

以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来

人力......>>

问题五：对人力资源管理是怎样的理解 一、从概念上讲，人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

二、从实际操作上讲，人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

三、通俗一点讲，人力资源管理就是把人力作为一种资源，如同金子、银子、钻石等等资源一样，通过雕刻工艺（即招聘、培训、薪酬管理、绩效管理、企业文化等等）进行价值最大化分配和利用。

以上，不足之处还望补充。

问题六：如何理解工作分析是人力资源管理的基础性工作 转载以下资料供参考

工作分析是人力资源管理的基础

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据

1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；

2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；

4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；

2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

3）借助于工作分析，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

问题七：如何理解人力资源管理中的“管人” 首先纠正一下，人力资源管理中没有“管人”一块，人力资源部门是企业的战略合作伙伴，是服务性部门。而所谓的“管人”在企业的任何部门中都存在。如果说如何理解企业管理中的“管人”，我个人认为，现代化的企业管理，应该是如何调动员工的个人能动性，让他自发的管理自己，鼓励、关怀为主，惩戒为附（绝不能没有）。比如，我了解一家企业，规定销售部门员工，必须晚上工作到9点，其实我能理解老板的用意，可是这样管理的实际效果就是，所有员工都无所事事的挨到晚上9点，每天身心俱疲，第二天还能更好的工作吗，结果纷纷离职。其实，榜样的力量是无穷的，如果企业真的把一个优秀的销胆人员，业绩和所对应的薪资报酬给大家展示出来，你不让他们加班都不愿意。谁愿意看着别人赚一万，我就赚两千啊。说到底，基本还是企业文化问题。你问的有点范，如果不明白，可以问的再细点。

如果是论文，就从企业文化入手，这也是我最近的心得体会。任何企业的管理，都建立在企业文化的基础上。其实，所有的管理细节，都能体现出文化特征来。而企业文化，更多的就是老板个人文化的延伸。企业文化，也不能一成不变，要有科学发展观，要与时俱进。因为，企业的不同发展阶段，是体现不同的管理重点，当然要具备不一样的企业文化。说到底，就是老板要与时俱进，否则，企业很难发展、生存。

问题八：你对人力资源是怎么理解的 人力资源有两个部分，一个是厂里面的这么一个部门，是专门应聘厂里需要的员工的。另一个就是所谓的中介，说好听就是给工厂找到满意的人员来上班，然后支付费用。或者给予一定的费用，给你找到满意的工作。

问题九：如何理解人力资源的数量和质量 针对知识型员工特征的有效激励

内容摘要：在21世纪这个信息经济的时代，人力资源管理的心是知识性管理。随着重心上的转移，人们重新开始研究人力资源管理的要对象，这一领域随之出现了一种新的“三角”。所谓新的三角，即知识型员工、知识工作设计和知识工作系统，这三者成为未来企业人力资源管研究的核心对象。在此，笔者仅选取“知识型员工”作为分析重点，力求从知识型员工的自身特点出发，探讨一下如何对其进行有效激励的问题。

关键词：知识型员工 激励 心理成本

“知识型员工”这一概念的界定

早在20世纪50年代，彼得?德鲁克教授就已经提出了“知识工作者”（knowledge worker）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。

“知识型员工”自身特征分析

知识型员工的心理特征分析

实现自我价值的强烈愿望 相对一般性员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。

强烈的个性 知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。

高度重视成就激励和精神激励 在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

知识型员工的能力特征分析

具有相应的专业特长和较高的个人素质 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，因此知识型员工大多具有较高的个人素质。

突出的创新能力 创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

具有很高的工作自主性 知识型员工依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。

知识型员工的工作及工作行为特征分析

工作过程难以实行监督控制 知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。

工作成果不易加以直接测量和评价 知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作。因此对知识型员工特别是个人的工作成果，通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

知识型员工的流动特点分析

流动频繁 据哈佛企业管理顾问公的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。知识陈旧周期的缩短，促进了知识工作者流动的加快。而知识型员工追求自我增值的动机使其具有较高的流动意愿。同时，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从一个侧面加速了知识型员工的流动。

流动方式多样 随着人才流动的日益频繁，其流动方式也层出不穷。如考任制、 *** 制、交流制、优惠制、轮换制等等。

流动失衡 由于世界经济发展的不平衡性，导致许多发展中国家或地区的人才流向发达国家或地区，知识工作者移民比重增大成为近几年......>>

人力资源的发展历程

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。　

（一）科学管理阶段20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1924年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。　

（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1924年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。　

（三）人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。　“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：

1.人力资本可以产生利润

2.人作为资本，可以自然的升值　

3.对人力资本的投资，可以产生利润　

4.人作为一种资本，参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。　以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。

人力资源管理的结构

以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来

人力资源管理体系的实际运作

1.由财务部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》　2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批　3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部　4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。

人力资源管理的价值评估

人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。

人力资源管理的价值计量

人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。

人力资源管理的核心价值

人力资源管理的核心：价值链管理。　

人力资源价值链管理包括三个方面的内容：

一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础　

二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题　

三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

人力资源管理的目标

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。　人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。　无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足　

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

人力资源管理的特点

人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。

如何发挥人力资源管理的作用

第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来；

第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。

人力资源需求管理预测方法

1. 管理人员判断法

管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

2. 经验预测法

经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。　由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。

3. 菲尔德法

菲尔德法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。　这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4. 趋势分析法

这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。　选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。　在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。　所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

人力资源系统包括哪些内容

招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、生涯规划系统、职位说明。

绩效推动型人力资源管理

第一，确定人力资源的质量标准；　第二，建立人力资源的质量检测体系；　第三，建立人力资源的质量保证体系。

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