失败人力资源管理案例(人力资源管理有好的案例么？)

失败人力资源管理案例

网上有关“失败人力资源管理案例”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理有好的案例么？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

如果是实际生活

我不同意顾问的意见。该顾问说得非常死板，书呆子得厉害。管理者发展计划的作用纯属胡扯，首先是企业对管理者的期望，企业看好该管理者还有价值可以开发时候，才可能培训。可现在看起来，连所谓的常务副总裁都不认为自己以及高层领导者才是做好这项工作的源泉，而是推给了一个小小的培训科主任。顾问说的是否符合企业发展我不好判断，但是肯定不符合该企业当下情形。

如果我是HR经历，靠得累，我赶紧从网上下载计划，或者上百度知道求助，然后把计划的执行和考核全部放到各主管部门，我的培训科主管负责跟进他们执行情况。该计划请高层领导签发，谁敢龇牙让老大收拾丫的。最终把这个倒霉顾问糊弄走了，让老大看到我执行并执行了计划，且该计划真的没有发挥到效果，然后我继续按照我以前的思路，对高管和领导层逐渐渗透引领团队的原则、培养主管的方法以及绩效考核中团队建设的分数权重。

管理人员的开发类型就是：花钱培训和不花钱培训。对管理人员来说，他们的开发类型不外乎自己学习琢磨、申请经费外出学习和揣摩领导意图并让工作符合领导要求。

凡是我们领导跟我说的“必须”就代表着“目前肯定做不到”但是“你丫不支持就开了你”！

高昂的热情？你丫喝高了吧！

必要的领导艺术，这哥哥念书念糊涂了！

如果是我参加考试

我同意该顾问的意见。因为针对管理团队的培养，有效地运用了管理。顾问所说的管理者发展计划，业务经理实施以及以贡献为依据，恰好就是管理基本职能的计划、组织和控制。

同样的，作为人力资源经理，我也会按照这三个职能来完成工作，即制定管理者培训工作计划、通过我的直接领导在高层拿共识，然后发文协调各部门参与者针对计划的执行进行培训，提出明确要求（具体的可量化的有一定挑战的能够实现的），最后布置我的培训科负责人跟进，每周记录并向我报告情况，每月汇总执行情况并发放和统计调查问卷，直接控制项目节奏。

根据该企业情况，我设计的管理人员开发类型有：短期学习、在职开发、决策训练、角色扮演；需要得到领导层批准的开发类型有替补训练、轮流任职、决策竞赛、敏感性训练和跨文化训练。我将在听到顾问上述回答的48小时内提交经过我部门讨论的《基层主管人员开发计划》，请领导指示。

年轻的少校叼着烟走向一名中年的下士。

“有火儿吗？”

下士浑身乱摸。

“我找找看。”

“你就是这样和长官说话吗？再来一次！下士，有火柴吗？”

啪地一个立正：“报告长官，绝对没有！”

案例一：

双方签订的是口头协定，在法律上，口头协定需要双方同时承认或者有第三者做证人，才有法律效力。

案例二：

1、时间安排的不合理；

2、时间也太长了点，要符合及时性原则

3、问题出在哪里，就应该从哪里解决，所以要强制出问题的部门必须参加这个培训；

4、所讲内容也不全卖弄，没有切入关键点，要培训的就是如何提高产品质量的问题，这才是关键之所在。

应为这是个很严重的问题，我会及时安排好这个培训，在短时间内进行并完成培训项目。

时间应该在周末，因为问题的严重性。

强制性措施，让出问题的部门必须参加。

在一周或两周内迅速解决问题。

你是指哪方面？你说的不是很清楚，所以我就选择了这个，你看看吧。

高效管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系

管理工作可能涉及大量横向关系。对很多管理者来说，工作绩效除了要依赖上司和下属外，还要依赖另外一些人——管理者对这些人并没有多少正式的控制权，但如果没有处理好与他们的横向关系，会使工作事倍功半，甚至完全失败。

杰里的失败教训

杰里·卡特勒在硅谷某公司服务多年，是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域；该技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。

起初，上司们很欣赏他的点子和激情，同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。

杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景不长，很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告知此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花费的时间太多，耽误了其他工作。

3天后，又发生了一件灾难性事件。当天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况，上司要求他必须停止这项研究。

杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到该项目十分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点45分，他辞职回家了。

2个月后，一位在杰里原公司搞程序开发的朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前3周得知该项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以，他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人。而这位负责人是他的一个好朋友。

得知这类事情后，幼稚的人通常会对该事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义感到愤怒，他们把杰里之类的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当做傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。

事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。

杰里的工作特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是由个人独立完成。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭他个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。

在这种情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。

管辖自己权力范围之外的关系

在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：

察觉微妙的横向关系

如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。

高效管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系

解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵?态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。

现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此经常遇上麻烦。

分析横向关系

一旦准确地找出了相关的横向关系，对于***来说，第2步则是弄清楚哪些人可能抵?合作、原因何在，以及抵?的程度如何。这是横向关系管理的核心。

为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个，主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天，该事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。比如，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。销售部则认为生产部“保守、不愿意承担风险”，对顾客的服务要求置之不理……

在此类案例中，要想进行有效地领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到，该事业部各部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量，或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。

最后，科宁公司的高级主管们竭尽全力花了3年时间，才使这个复杂难题略有缓解。而这个人为因素造成的悲剧，本可以避免。

建立良好的横向关系

在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效***下一步要做的就是选择和实施能够克服这些问题的策略。

经理们、专业人士和技术专家在这方面最常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的阻力。

有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。这正是前文所述杰里的问题所在。如果他很好地去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，本可以在新产品研发项目上取得成功。

如何应对顽固的抵?

良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵?行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵?态度。在这种情况下，我们有时需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。

我们以通用磨坊公司或通用食品公司产品经理的工作为例来说明。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工常常数以千计，但没有一个是他可以直接管理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。

在一个案例中，某产品经理就遇到了生产经理的强烈抵?。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人（包括相关的生产经理）的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂待过，在生产类似产品时遇到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。

为了打消其在感情上对这项计划的抵?，产品经理首先从公司最大的客户那里请来了一位代表，给该生产经理打了一个电话，故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言，并表示“希望像以往那样见见这些准备搞新产品的伙计们”。接着，在一次会议之前，产品经理安排2名工业工程师有意站在该生产经理附近谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议，他只邀请了该生产经理喜欢（或者尊重）的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会后的第2天，他去请生产经理在新产品计划书上签字，他居然签了！

关于“失败人力资源管理案例”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路