酒店为什么要做人力资源管理？(如何有效提升酒店人力资源的效能)

酒店为什么要做人力资源管理？

网上有关“酒店为什么要做人力资源管理？”话题很是火热，小编也是针对如何有效提升酒店人力资源的效能寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

酒店同所有企业一样，都有一个人的管理。只是行业不同。它同所有服务行业的人力资源管理类同。酒店中的服务人员是一个流动率较高的岗位，如果不进行人力资源管理，企业的管理成本就会增加。所以说开展人力资源管理工作的目的是为了降低成本。

饭店人力资源管理

本章教学目的和要求

要求掌握饭店人力资源管理的含义、目标和要求以及饭店人力资源管理的内容。在此基础上，因无要求了解人人力资源开发、利用以及员工激励的内容。

案例分析

某酒店近段时间员工流失率大大提高，员工士气低沉，顾客投诉增加，总经理要求办公室主任着手调查原因。办公室主任通过员工意见征询和多方摸底，调查结果反映：89%的员工觉得在酒店无前途可言；75%的员工反映酒店缺乏业余文化氛围；65%的员工感觉得不到重视；而在工资福利的调查上却只有12%的员工觉得不满意。针对这些问题，总经理连夜召开部门经理会议商讨对策，最后决定采取一系列措施：1、成立员工艺术团组织，以丰富员工业余文化生活；2、成立员工之家，为员工设立免费歌舞厅、放映室、书吧、乒乓球室，使员工下班有去处；3、设立总经理意见箱，由总经理亲自处理意见箱里的内容，鼓励员工多提合理化建议和意见，一经采纳给予奖励；4、每月进行两次员工比赛活动，以提高员工士气。 一个月后，该店员工流失率逐渐回落，员工士气明显提升，顾客投诉率大大减少。三个月后，办公室主任再次对全体员工进行了一次意见征询，奇迹发生了：95%的员工觉得受到了重视；86%的员工反映业余生活丰富，并提出了更多的意见和建议；97%的员工表示愿意留在酒店工作。

花园酒店是上海老牌的五星级酒店之一，酒店拥有500套客房，多个西餐厅、咖啡厅、中餐厅、日餐厅和酒吧，在酒店中工作的员工有900多名，而负责人力资源工作的，只有3个人。 在实施金蝶的考勤管理模块后，花园饭店的人力资源部门只需要将各个部门提交上来的、存有考勤数据的软盘插入电脑，数据就可以自动导入系统。在设置条件后，系统可以根据要求进行考勤数据的计算。“原先很多用人工计算的考勤工作，现在非常快捷地就做完了，大大节省了劳动力。”薪资是员工最关心的信息之一，不能出一点差错。在以前手工加EXCEL时期，计算数量如此庞大的薪资数据要耗费人力资源部门大量的时间和精力。但现在，只要在金蝶的薪资管理模块中设定不同的工资、补贴、奖金计算公式，系统就可以自动而精确地计算出花园饭店所有员工的薪资。

一、饭店人力资源管理概述

人力资源是一个饭店的第一要素。这种资源的限定性决定了在整体开发过程中首先要对人力资源进行优化配置，从而实现员工个体、群体效益最大化。

1，饭店人力资源和管理含义

概念

饭店人力资源管理是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对饭店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优化的组合和积极性的最大限度发挥的一种全面管理。

2、特点：

第一，饭店人力资源管理是对人的管理

第二，饭店人务资源管理是科学化的管理

第三，饭店人力资源管理是全员性管理

第四，饭店人务资源管理是动态管理

3、内容

（1）人力资源计划的制订

（2）招聘与录用

（3）教育与培训

（4）建立考核奖惩体系

（5）建立薪酬福利制度

（6）培养高素质管理者

4、饭店人力资源管理的目标与要求

要建立一支专业化的员工队伍，形成最佳的员工组合，充分调动员工的积极性。

二、饭店人力资源的开发

1，员工招收

坚持“公开招收，自愿报名，全面考核，择优录取”的原则。

1）制订员工招收计划

包括招收对象和数量；制定招收的标准；确定招收途径；选择招收时机。

2）员工的招收与录用

有内部和外部招收两种招收程序

外部招收程序：

包括：准备筹划阶段；宣传报名阶段；全面考核阶段；择优录取阶段。

内部招收程序，包括：

一是内部员工的提升，二是内部员工的调动。

2，员工培训

培训是人力资源开发核心内容，这是众所周知的。在饭店，当新员工入店，工作表现未能达到饭店要求，投诉增加，对顾客服务质量出现问题，浪费增加，引进新设备，员工提升都要进行各种各样的培训。以2002年全国旅游饭店员工培训基本情况为例（见下页图）。

2002年全国旅游饭店培训情况 单位：人次

对象

类别 总计 正副

总经理 部门

经理 主管 服务员 厨师 其它

人员

总 计 396049 6398 24843 31008 246657 45647 41496

管理人员岗位位资格培训 24276 3084 10328 7096 --- --- 3768

工人技术

等级培训 69819 -- 1182 4461 40470 13890 9816

适应性

培训 301186 3043 13111 19359 206049 31726 27898

国外培训 768 271 222 92 138 31 14

2002年我国旅游饭店培训稳步发展，全国共计39.6万人次，约占整个旅游行业培训总量的78%。从培训类别看，由于适应性培训具有时间短、见效快、方式灵活、针对性强、应用范围广等特点，因此它是饭店培训中的主体，约占76%。从培训的对象看，高级管理人员、中级管理人员和一线员工之间形成了比较合理的金字塔结构，服务员由于从业人员多，其培训量也最大，达24.66万人次，约占饭店培训的60%。

1、 意义

（1） 培训可以提高员工文化技术素质

（2） 可以提高服务质量

（3） 可以降低损耗和劳动力成本

（4） 可以为员工提供发展的机会

2、 原则

包括：培训对象的全员性；培训内容的针对性；培训方法的灵活性；培训时机的合理性。

3、 培训类型

总体上分为职业培训和发展培训两类。

职业培训，主要针对操作人员。有岗前、岗位、持续培训。

发展培训主要针对管理人员。

4、 步骤

一是发现培训需求，再制定培训计划；实施培训计划；最后评估培训效果。

饭店培训通常表现为“补缺”，“补缺”是必要的，它可以解决一些难以避免的问题。但培训仅仅“补缺”当然不够，进行开发性培训、充分发挥潜能、增强员工的成就感、调动员工的积极性、主动性、创造性、有效防止员工在工作中出现的不适应，这种防患于未然似乎比亡羊补牢可取些。

另外，建立学习型组织、解决饭店未来发展需要的新兴技能、切实把握培训对象的成人性特点、进行交叉培训等也是一些很值得借鉴的做法。

如， 建立学习型组织。 学习型组织是近年来国际管理界流行的一个新概念，它是指一个组织如同一个人一样也能够学习。如果一个组织能够持续不断地学习，它就最有能力生存和保持繁荣兴旺。饭店培训的最终目的是要把饭店建成一个学习型组织，变成一个学习型企业。在这样的饭店中管理者是学习的领导者 ，人、工作和制度都致力于持续不断的学习和提高，使整个饭店形成一种学习意愿，一种学习文化，充满活力和创造精神。管理者和员工能够不断地学习新思想、新方法，能够在相互引导的氛围中积累专业能力，保持饭店持续发展，服务质量不断提高。

此外，解决饭店未来发展需要的新兴技能。 随着经济发展和科技进步，未来饭店的发展肯定会使饭店从业人员所需的技能与目的有所不同，可能会更加复杂。这些能力包括信息处理能力（寻找、获取、评价、筛选和使用信息的能力。），人际交流技能（包括人际交流的各个方面，对管理者由为重要。），解决问题、作出决策能力，计算机技能（通过计算机获取信息、发送信息和处理信息的能力。），创造、革新的能力，出新点子、想新办法的能力。在以上技能中最重要的是创造能力。面对知识经济的挑战，饭店要实现可持续发展，就需要各个层次的创新。因此在培训过程中要突出员工创造性思维的培养。

切实把握培训对象的成人性特点。 培训者不应自以为是地教授他们认为应该教授的东西，而应尽可能地使员工学到他们真正想要学的东西。另外，培训者还要致力于创造一种轻松的学习氛围，互相尊重，鼓励员工充分交流和参与。

进行交叉培训。 交叉培训是理解、沟通、合作的良好途径，这是不言而喻的。那么怎样才算是完整的交叉培训呢？一般来说，它应该包括部门交叉培训、班组交叉培训（同一部门，不同班组或岗位之间进行 交叉培训。）、上下交叉培训（通常是某一级别的员工接受高一级别岗位的培训，如服务员---领班，领班---主管。）。这种综合性交叉培训既可以使部门之间达到完整的了解，避免不必要的麻烦；又可以使员工在工作出现问题时容易换位思考，利于工作协调；还可以使下级充分体会上级的甘苦，在工作中更加配合，全力支持上级工作。

三、饭店人力资源的利用

1，编制定员

根据饭店的经营方向、规模、档次、业务情况、组织机构、员工政治思想和业务素质等，本着节约用人、提高效率的宗旨，在建立岗位责任制的基础上，确定必须配备的各类人员的数量。

1）编制定员的依据

一般来说，编制定员应既要符合精简、高效、节约的原则，又要保障饭店的正常运转和员工的身心健康。通常主要有几个方面：

一是饭店等级，星级越高，用人的比例就越高。二是饭店的规模；三是饭店的布局设计；四是饭店的组织机构与岗位设置；五是饭店实话设备配备状况；六是饭店劳动效率，劳动定额高，用人少，反这，则用人多。七是饭店经营状况，如客源流量会因季节、气候、交通、经济、政治等因素的影响而变动。

2）方法

第一，岗位定员法

根据饭店的组织机构、岗位设置以及岗位职责的要求，结合饭店岗位的工作量、工作班次、劳动效率和员工出勤情况等因素不确定不同岗位所需人员数量的编制定员方法。通常用于前厅部、采购部、工程部等部门员工和管理人员的编制定员。

岗位配置。岗位是工作分工的单元，各个岗位有机结合就构成了一个有效的组织。饭店岗位设置随着饭店经营环境和经营方式的变化而变化。当前饭店组织结构扁平化就是饭店经营模式变迁的结果。根据饭店实际情况，科学合理地设置岗位是人力资源开发的一个重要环节。在这个过程中重点是从工作分析出发（只有工作内容分析地透彻，岗位的设置才有可能合理），制订明确的岗位规范，规定每个岗位的职责、任职资格和任职条件，只有做到这一点，员工的录用、考核、培训、晋升才有据可循。知识经济时代，饭店有些原有岗位职能被弱化或被取消，并涌现出一些新的岗位，例如许多饭店原来没有服务中心这个岗位，而现在为了有效地连接前台与楼层，他们开始设置了客房服务中心这个岗位。这就要求在设置、调整岗位时要“因事设岗，因才施岗”，切不可因人设岗，造成机构臃肿，人浮于事，也不可将员工随便安排在某一岗位上，造成“大材小用”或“小材大用”，这两种情况都会使员工丧失积极性和创造力。

第二，设备定员法

根据饭店设备数量和员工工作量，结合设备的运行次数和员工的出勤情况等因素不确定所需人员数量的编制定员方法。这种方法常用于工程部、洗衣部。

第三，比例定员法

根据实际工作量、劳动定额、劳动效率等因素，按一定的配备比例计算所需人员数量的方法。即按照员工总数或某一类人员数量的比例，来计算另一类人员数量的方法。这依据饭店内部客观存在的一定比例关系提出的。如厨房与切配人员的比例。

第四，效率定员法

根据劳动效率，结合实际工作量、工作班次、出勤情况等因素来确定所需人员数量的方法。凡是实行工作定额管理并以手工操作为主的工种，都可以用这种方法进行编制定员。工作定额主要有工时定额和工作量定额两种。

2，合理用人

只有合理用人，才有可能发挥其特长、有效地调动其积极性，达到饭店人力资源管理的目标。

1）原则

第一，用人所长原则

饭店员工一经录用、培训，就应该作到疑人不用，用人不疑，大胆启用。首先，应知人善任，用其所长，敢于压担子，交给他们富有挑战性的工作任务。在知识经济时代，饭店员工主要是知识工作者，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位上后，就应授予他们相应的权力，以便充分发挥他们的主动性和创造性。有权有责，员工会认为这是管理者对自己的信任，必然就会以极大的热情投身到工作中去，为饭店增创效益。相反，若限其手脚就只能使其失去积极性，而其“资源的体现”也就只是纸上谈兵了。其次，要排除干扰和偏见，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价，保证员工自我实现的需求的满足。最后，克服求全责备的心理，坦诚指出不足，帮助他们提高工作能力和工作质量。

第二，按能授职原则

第三，公平竞争原则

第四，不拘一格原则

第一， 结构优化原则

第二， 动态管理原则

2）用人制度

四、饭店员工激励

1，激励的概念

激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着一定的目标行动的心理活动过程，也就是调动人的积极性的过程。

2，激励的作用

1） 激励可以调动员工积极性

2） 激励可以形成团队精神

3） 激励可以提高服务质量

4） 激励可以提高管理水平

3，激励的方式

管理者应通过对需求层次理论、双因素理论、强化理论、公平理论、期望理论、目标理论等各种激励理论的灵活运用，并采取各种有针对性的激励方式对员工进行管理并激发其工作热忱，使人人竭尽全力，自觉自愿地完成各项工作。

人的潜能是非常巨大的，人之所以被称之为资源就是因为他有着不可估量的潜在能力，而如何把人的这种潜力挖掘出来则是人力资源开发的热点问题。通常企业会运用激励这一手段，把员工的内在能力不断地开发出来。有句谚语说的好，“赞美能使傻瓜变天才”。美国哈佛大学教授William James研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20%-30%，尽能保住饭碗即止，但在良好的激环境中，同样的人却可发挥出潜能的80%以上。这表明了激励的重要作用。前苏联心理学家曾对人的大脑潜能进行过研究，结果表明：一般人只使用了它思维能力的很小一部分。如果一个人能使大脑发挥一半的能力，他就能迅速学会40种语言，熟记《苏联大百科全书》的所有条目内容，并学完10所大学的课程。在体力方面，研究表明：人体器官和结构能够经受10倍于日常生活中的负荷。因此员工的潜能是饭店的一笔巨大财富，而这笔财富就掌握在饭店管理者手中。饭店管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高饭店的服务质量和劳动生产率，改善饭店的形象，提高饭店的竞争力，为饭店创造更大的利润。

到底怎样才能激发员工的潜能呢？方法有很多种：

1）目标激励（通过确立工作目标来激励员工）

没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。在目标激励的过程中，要引导员工个人目标与饭店目标同向，使员工的个人切身利益与饭店的集体利益一致。我们知道目标的激励作用=目标价值×期望概率，但不是随便一个目标都可以，这个目标不能求高、求大，要让员工觉得通过一定努力就可以实现，否则就只是一句空话了，还可能起消极作用，使员工丧失信心。同时这个目标还应该是多层次、多方面的。如果只有总目标会使人觉得遥不可及，多层次的目标会使员工感到切实感，并将该目标转化为工作压力和动力。

2）角色激励（又称责任激励，是让个人认识并担负起应负的责任，激发其为扮演的角色献身的精神，满足其成就感）

在马斯洛的人类性行为动机理论基础上进行的心理调查表明，不论是哪一类组织，追求成就、自我实现是多数人的愿望。美国的行为科学家梅约对美国一家公司的职工进行调查，如下表：

成就

赞赏

工作

本身

公正

小组

感情

责任

成长

机会

工资

工作

保证

自尊

地位

晋级

不满意

（%） 25 6 12 21 7 6 4 5 6 2 3 2

满 意

（%） 28 21 12 2 8 7 9 3 3 5 3 2

同时在我国大连管理培训中心，美国专家对参加培训的中国学员做过调查，如下表：

企业管理者（%） 政府官员

（%） 教师及科技人员（%）

成就 81 70 66

工资、奖金 28 42 41

荣誉 15 15 18

有吸引力的工作 62 67 48

家属的前途 17 15 41

提升 11 3 9

能干的领导 13 27 20

友好的领导 19 12 20

工作环境及条件 45 45 41

上述两次对象不同的调查都证明，多数人对成就抱有很大的期望。这是人的一种普遍的要求，不仅仅是精英人物的特有品质。抓住了这种需求，作为饭店管理人员的责任是要帮助员工认识和重视自己的责任，同样也要注意交给下属以能力相当或稍大于其能力的责任，这样既能使员工感到被重视也会使其体会到工作的意义。除此之外，还要给员工一定的自主权，现在很多饭店给前台接待员一定的优惠权，使其能够根据实际情况决定是否给予客人优惠，既增加了销售又激发了员工责任心，这一举措无疑是角色激励的最好引证。

3）物质激励

马克思说过，“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”。在一定条件下，尤其是在市场经济条件下和在物质生活并不十分充裕的社会主义初级阶段，物质激励能起到相当大的作用，它也是上级对下属的认可和赞赏。

4）竞争激励

竞争激励实际上是荣誉激励。饭店服务人员中主要是年轻人，他们上进心强，饭店可以经常举行一些竞赛活动，不仅可以调动员工积极性，也提高了员工的素质。

5）信息激励

这种激励在现今还不很盛行，但它所带来的激励作用并不亚于其它激励方式。饭店管理者可以组织员工去其它饭店参观学习，这也不失为一种好方法。

6）奖惩激励

在管理工作中奖励是肯定，惩罚就是否定。恰如其分的惩罚不仅能消除消极因素，还能变消极为积极，两者相结合的激励方式其效果更佳。但运用这一方式时要注意以下问题：及时性。“雨后送伞”的事情不要做。对成绩及时肯定，对错误及时惩罚、批评，否则事过境迁效果会大打折扣。准确性。不论是奖还是惩，都要实事求是、恰如其分、力求准确，否则只能招来反感和不良后果。激励没起作用却带来问题似乎就有些不值了。艺术性。很多事情都要因人而异，奖惩激励也不例外，要根据不同对象的心理特点采用不同方式。有的人爱面子，口头表扬带来的作用有时比奖金还有用。对只认钱的员工，金钱奖励就是最适合的。

7）参与激励

每一个人都希望参与管理，饭店的员工也不例外，他们总想拥有参与饭店管理的发言权。因此饭店管理者和人力资源工作者要善于给予员工参与管理、参与决策和发表意见的机会。要倾听下属的心声，因为决策的最终执行者还是下属员工。现今几乎全数饭店都拥有自己的报纸，饭店办报不仅是饭店企业文化的组成部分，同时也是一种非常有效的与员工沟通、激励和管理方式。其实还有一种方式很有效，但很多饭店都没有应用。据统计在美国、德国一些国家该种方式应用率为39.7%，这种方式就是GM接待日（总经理接待日）。它使每位员工都有机会和总经理面对面说自己的心里话，谈心中的“疙瘩”，提合理化建议。对于饭店整体人力资源开发中这一激励方式应得到广泛重视和应用。

8）情感激励

它是对员工工作上严格要求同时在生活上关心、尊重员工，以“情”动人。所谓尊重员工，就是尊重员工在饭店的主人翁地位；理解员工，就是理解员工的精神追求和物质追求；关心员工， 就是要心系员工，尽可能解决员工的实际困难。高昂的士气必须要有必要的物质保障，在饭店就意味着要为员工创造良好的工作环境和生活条件。只有员工真正意识到自己受到了尊重，真正是饭店的主人，他们才回以主人翁的精神积极工作。采取这种方式并不意味着无时无刻都充满感情，有时 “雪中送炭”所带来的情感震撼是不可估量的。

9）晋升与调职激励

利用人们的上进心理，给予员工职位上的晋升，无疑是一种极为有效的方法。在饭店中及时给表现优秀且可塑的人才晋升机会会让员工眼前看到一片光明，会让他感受到工作的价值。可如果一直没得到重视，一直无法得到肯定，只会让人心灰意冷，寻找其它自我发展的机会，人才流失就在所难免了。除了对工作表现好的员工晋升外，还可通过饭店内部调换员工的岗位来激励员工。有时个别管理者与员工之间有了矛盾，协调无济于事时将员工调入其它岗位不失为一种好办法。因为员工不一定有错，如果坐视不管只会影响员工工作动力，而起不到为企业带来效益的作用。通过调换岗位不仅可以充分利用人力资源，还可以激励员工，给企业带来更大收益。

10）示范激励

“有什么样的管理者就有什么样的员工”这是人们常说的一句话，可见模范作用的重要性。很多时候，工作很繁忙，主动参与工作，协助员工的领导给员工带来的不只是感动，更多的是激励。如果只一味指挥、挑毛病只能引起员工的烦感，使员工失去工作兴趣。管理人员要以身作则，从各方面严格要求和提高自己，以自己的工作热情去影响和激励下属员工。

激励看似容易，落实起来却有一定困难，如果方式不对、尺度不当都会带来相反的作用。在激励过程中最重要的两点是：

一是激励只有产生于员工的内心、满足员工内部需求才有较好的效果，否则只能是“对牛弹琴”。各个员工的需求都不同，一本好书、一张音乐会票、一张球票、一次讲座、一本证书、一天假期、一次出游等等，只要给对了人就能取得理想的效果。

二是激励要以正强化为主，当然也不排除恰当的批评和处罚。在正强化的激励过程中，

要公平、公正、公开、注意具体化，不要以“做的好，工作出色”等笼统、模糊的概念奖赏。要及时化、可及化。提到奖励就不能不提惩罚，慎用惩罚是至关重要的。虽说惩罚是一种激励手段，在一定条件下能够起到一定的积极作用，但管理者要记住：惩罚只是一种手段而非目的，不能滥用。否则不仅起不到激励作用，反而会引起对抗情绪，不利于团队精神的形成。至于开除员工更应慎重。很多国内饭店管理者误认为外国饭店管理好的原因就是“严”，可随便开除员工，其实并非如此。曾经被美国《饭店》杂志评为最杰出饭店经理的里茨?卡尔顿集团总经理舒尔茨先生就坚决反对对员工动辄炒鱿鱼的做法。他认为“反复培训新手是最大的浪费”，而且“老主顾不喜欢新面孔”，而这种想法正是现今国内饭店管理者应借鉴的。人才不是用来浪费而是用来保留和开发的。最后要讲究语言艺术。饭店管理者要能用简洁明确的甚至是十分动听的评语进行商讨、动员，劝导同事或员工，使他们感情上发生共鸣。如果一个管理人员只知单调重复上级指示，再加上令人厌烦的口头语，必然引起同事的反感和员工的逆反心理，甚至最后把事情办糟。管理者要善于利用幽默和幽默感来激励员工，增进与员工的关系。幽默感是人际关系的润滑济，它以善意的微笑代替抱怨，避免争吵；幽默会使员工更喜欢你、信任你。员工希望与幽默的人一起工作，乐于为这种人做事。因为与这种人共事是一种如沐春风的感觉。总而言之，饭店管理者应该善于利用“激励”这一杠杆，调动员工的工作积极性，提高服务质量和工作效率，实现饭店管理目标。

首先建体系，我认为体系非常关键，要保证一个组织正常运转，首先要建规立章。从组织架构到薪资结构，到绩效考核体系，到培训体系和管理权限和企业文化板块着手。

第一，重新梳理组织架构。我非常认同组织结构的扁平化，从总经理到员工只有三级，这样有利于信息传达，文化传递，指令传递，执行力提高，效率提高，但是我不认同大部制的整合，因为我们整过，我们也错过，这次试验结果告诉我，原来是8部一室，现在改为10部一室，也就是说总经理管理范围在增加，下面的阶层在减少，传递信息效能在提高。每一个分部有任务分布，比如销售部，一个商务会议分部，会议团队分部，一个电商分部，每一个分部一个小领导。

简化管理层级，放大末端功能层级。总经理到员工最好三个，但是一定要放大末端的管理层，就是员工的阶层面要广，要做到这一点，也就是说放到末端的功能，就是整个组分配功能放大。

组织架构的清晰化。高层管理权限要明确，中国人历来以喜欢争权斗利，但是个人认为做到总经理，你的助理要用好，你的心胸要宽阔。我培训的时候跟我的员工说过一句话，如果你能有能容忍你的下属超越你的心胸，你的下属就永远超越不了你。所以我的两个助手，一个副总，一个总助，它的工作分配做得非常清晰，一个管前台，一个管后台，我只抓一个部门，市场部，工程、安全、管家等后台是归副总的。餐饮，前台，名人会前台归总助，所以高层管理权限就会发挥高层主观能动性，他对你是绝对有益的。

每一个部门设立不同任务分布。我刚才讲了，前厅部有任务分布，我的客服中心也分三个分部，每一个分部人员体系没有增加，只不过把目标定在具体人身上，这样工作会非常清晰。

组织架构整合就不多说。部门交叉、性能、时间统一进行整合，如客服预订，总机客房，餐饮二级库房等。

第二，重新调整薪资结构。员工级别调整，由原来的十个工资级别，调整为八个工资级别。调高级别间工资档次。员工工资调整，设立半年薪资和年度调薪管理制度。每一个酒店每半年都要对员工进行一次调薪，也就是说至少一年两次进行薪资涨幅。

第三，建立健全各部门绩效考核。我是做销售的，所以把绩效特别看重，连一个管家GRO每天走多少步都要知道，下雨天员工有没有主动把伞送给客人，行李生站在这里，客人过来要伞，他才给客人。但是如果把递伞加入到绩效考核以后，员工会主动。从这几个方面把员工积极性全部进行调整。

大幅度调整绩效方式，前场考核收入绩效，提高比例，因为他能拿到的对你来说总是少数，前场考核员工一定不要吝啬那一部分提成的钱。第二个就是后场考核，以服务绩效考核，有没有客诉，如果有投诉有没有处罚，这个时候要从处罚角度降低处罚概率。第二是增大各个部提成比例，同时提高未达目标的处罚比例。

第四，完善培训体系。培训简单说一下，各酒店也有，新员工每个月都有7天脱岗培训，我们要求员工不上班，直接在培训教室，每个部门长包括总经理最后一堂课都要有7天培训脱岗，一个月在岗培训。老员工技能培训，领班主管每周半天脱岗培训。然后部门长外出培训学习。

有训必考，有考必入册，只要有培训就得考试，有考试就有奖励，任何考试成绩全部收入员工档案，瑞城酒店从去年3月15号开始，就给每一个员工建立了档案，他每个月考评，每个月工资发放记录行政部都有，等到员工走的那一天我们把档案给他，看看他在瑞城的轨迹，你会知道在他为这个企业付出了多少，收获了多少，成长了多少。

第五，设立完善管理权限体系，这个非常关键。员工、领班、主管权限不重叠。部门长权限放大化，对部门长充分信任，绝对不相信。什么意思？是作为我们的下属我们是绝对信任的，但是绝对不相信他在工作执行过程当中不走偏路，所以要去抽查监控他整个执行过程当中是否走直路，要及时进行反馈和修正，所以我对所有部门长有一句话，我对你们是绝对信任的，但是对你的工作是绝对不会完全相信你会一点不差的按照既定路线走。

总经理室管理权限限制化，我从来都不认为这个酒店我说了算，都是我说了算，那风险将非常大，每一个部门，每一个岗位，哪怕总经理你在这个岗位上你的管理权限就在这里，管理权限我也是每日做报告进行审核和统计。

第六，建立企业文化概念。我们是一年12个月每个月都有主题文化月，这个月是歌咏比赛，各个酒店都在做，但是做的方式不一样，因为各酒店都是人力资源部组织员工做这件事情。歌咏比赛我们有一个自组织，由员工自己组织，自己报名，自己主持，自己发奖，我只负责颁奖发钱，这样最好，行政部过程把控一下就好。

我们打造了瑞城之家，这是历史留下的财富，我们必须得延续。员工不管是在青羊区，还是街道的，还是市里，只要有活动我们都参加，这样很容易打造员工集体荣誉感。我的中餐行政总厨拿了一个团体优秀奖，回来以后他看起来很内疚，但是我认为没有事情，有奖牌就行，这样能够培养出对这个团队集体荣誉感，真的无在乎他取得成绩。

员工事无小事。吃的必须吃好，住的必须住好，比如今年我们重新改善了员工住宿的环境，空调、洗衣机、冰箱、Wifi样样都有。我们也增强员工的人文关怀，每年都有1千元的贫困员工关怀费，重大疾病救助金－云基金。

其次对于树目标而言。我个人认为分个体目标、部门目标和酒店目标。

第一，个体目标。我们要求部门长指定每个员工月度个体目标，要求每个员工设定自己月度工作目标。个体长期成长目标，员工成长规划，在月度季度和半年度谈话中设定。

第二，部门目标。每个月设定部门考核目标，我们执行得比较严格，比如这个月销售部60万和70万指标必须完成，不完成每少1万部门绩效多少，每超1万奖励多少。

资金指标，营收指标，利润指标，这些是考核管理团队的指标，这些指标一旦完成了就以绩效的方式发给你。完不成，你有一个基数，会倒扣。建立部门竞争机制，半年度及年度优秀部门从月度完成指标考评来评，这样来评大家都是心服口服的。

第三，酒店目标。目标实现逆向服从制，酒店目标实现服从部门目标实现，部门目标实现服从个人目标实现。目标设定正向一体制，酒店目标设定分解到部门目标，部门目标分解到个人目标。

然后就是重考核了。考核分为：纪律考核、质量考核、流程考核和目标考核。

第一，纪律考核。酒店制度面前，人人平等。我是要求打卡，我肯定必须打卡，我每个月都有打卡，你要求员工做到，你必须自己得做到，你不管有多忙，我自己晚上忘记打卡，我回到家又开车回来打卡，我认为这是对制度尊重，对你自己目标的尊重。

有法必依，执法必严，针对严重违反制度及踩红线者，一票否决，我这一年开除或变相劝退了8个人，有很多员工在外面骂我，有很多员工喜欢我，我认为值得，骂我的员工也没错他是站在他的角度来看待我对他做的这件事，管理没有绝对的对或错，只是不同角度罢了，所以没必要往心里去，时间是最好的药方，他早晚会恢复原本的真相。我认为做人没有必要都让别人说你好，只要按照自己的方向就对了。当然这里要记住你要树立的是员工对制度的敬畏，而不是对你个人的敬畏。

第二，质量考核。我们有一个员工他的家很远，他的打卡在我们没有执行制度之前，一个月基本上迟到十五六次，两三个月执行以后，最后员工拿着他的打卡记录到我办公室说，庄总给我奖励，为什么？这个月全勤。他认为从每个月迟到很多次，到现在一天都不迟到，他有非常大的成就感，这种成就感能刺激他更好工作，你给他看到是个人成长和潜力，这样的人一定要表扬奖励，这是正能量的力量。

我们的质量检查靠三个人每天不定时的做。质量检查包含服务状态、标准、工作状态，产品质量等等，一天不定时检查制度。有检查就必须整改，有整改就有复查。部门连坐制，一般情况下由质检部发出指令，第一次口头，第二次警告，第三次罚款，如果涉及到罚款，部门长同罚。

检查制度建立。建立完善三级质检制度。梳理的400项质检范围和扣分标准，建立每个员工的质检扣分考评机制，同半年度和年度涨薪挂钩。

管理流程梳理，设计部门交叉点分割，划分责任。我发现了一个事情，不管是谁只要涉及到部门之间一有协作的问题，就出问题，我又把每一个部门有交叉点的地方全部分清楚，只有这件事情到什么位置出什么事情是你的，把责任交叉点划分清楚，所以流程管控起来就很简单了。

流程再造工程，我们员工建议奖励机制，只要员工觉得流程不科学，你认为怎么样流程更好，我们会有奖励。

第三，流程考核是重点。简化报批，提高效率。不知道各位总经理每天要写的多不多，对我而言，一到晚上10点半一堆单子过来，我烦死了，后来结果是什么，简化所有报批程序，我只签我认为该签的东西，也就是财务内线和红线的东西，需要我担风险的东西，剩下的权力全部下放。

控制风险，加大财务审核力度。权利只要下放，马上就要加强一个东西，财务的风控，你不能放出去就不管了，你要放得出去也要收得回来。所以流程考核核心是在这里。

第四，目标考核。经济指标考核，经济指标直接同个人经济绩效挂钩。管理指标考核。管理指标同个人职位发展和薪资挂钩。

总结，以上是我们用一年时间做出来的，其实没有什么创新，但是在操作过程当中有很多东西可学，这些方法一旦效果出来了，会让你非常惊讶。

人和在企业中的核心作用

企业当中其实没有必要减人，最核心是要把现有人能动性提高，单位工效提高，你只要不招人，自然流失三个月，人就减到正常水平了。所以我个人认为人和是在企业中的核心作用。我是做销售的，运营策略一般都是术，在企业运营过程当中最核心是道，这个道是人，人和才是最大的道。

几点建议。对员工有三个词：尊重、价值、荣辱。什么是尊重？美国心理学家威廉.詹姆斯说：人类最深沉的需求便是获得赏识，而最具才华的人，会带着他们的才华，前往他觉得最受赏识的地方。赏识意味着许多东西，机会，经济报酬，工作重视，但名列第一的应该是单纯的尊重。

尊重四句话：平等、开放、公平、公正。人格对等，工作性质对等，价值体现对等，酒店无事不可谈，合理必采纳，奖励面前努力度平等，制度面前人人平等，惩恶扬善，弘扬正义。

我曾在酒店里面打过三次架，这是大家想象不到的，有一次半夜一个客人喝醉了，找房卡找不到，就用脚踹门，客房服务员说了两句话不合，就把楼层的服务人员一踹，我当时火很大，把客人直接拎起来到大厅聊。当然这件事情后我也在总结，性子太急，但我内心认为没有错，员工才是第一位，客人不是第一位的，只有员工好客人才会好，当然没有素质的客人，能叫客人？

树立个人和团队荣辱感。制度大于天，个人的荣辱跟努力和工作有关，红线不能越过。团队就要有氛围和力量，无论大小。

荣誉来自于努力。最近我们在调整实习生，去年用了43个实习生，留下来的有34个人，我个人认为我们酒店的实习生的留存企业率比较高，今年只用了32个实习生，我敢保证在明年32个实习生当中自然淘汰以后还会留下一大半人。

我们不会让一个实习生在一个岗位上连续做三个月，会调，比如说西餐厅很努力，现在西餐厅基本在稳步上升，每天八九十人，这两天是二三百人，工作量非常强大。你看到一个小孩任劳任怨，没有任何原因，我跟他说我想调你去前台去不去？他说庄总我去是想去，但是我舍不得西餐厅这个团队。我说我希望你去前厅去锻炼一下，因为你努力了。我认为这样努力的孩子就应该给机会，就应该给他平台，要在整个团队当中树立这样一个概念，你的成绩和荣誉绝对来源于你的努力。

还有一句话，犯错是正常的，改过就好，但记住只有三次。一般情况下不会出现三次犯错我们还会留的人，就是同一件事情连续出三次错误，我认为必须严肃对待。作为总经理在巡视过程当中，当你发现了一点小事的时候，他们以为庄总至于为这么一点小事上纲上线发那么大脾气吗，其实不是，你要把这些体系建立以后每天进行巡视，一旦出现一点风吹草动小事，连续出现三次要么是系统有问题，要么是人有问题，要不就是管理流程有问题，这几个核心点一旦抓住了，你就会知道每天该做什么，不该做什么。

这是我自己写的。我个人认为，大家不要小看年轻人，他们的思想比我们活跃，他们的价值感比我们强烈。不要看低老员工，他们的集体价值感比我们强烈，他们潜在企业认同感比你我强烈。

不要不信任员工，一定要相信，你给员工一点，他可以还你一片。不要轻易抹杀一个人的成长，那是一个精神个体的自我丰富。我31岁做副总，之前全部是做市场，我个人认为没有集团培养，没有领导的栽培，没有城市名人这样环境我不可能做到这个位置上，这种成长不能是嘴上感恩，而是发自内心的一种认识，从而指导行动来回报。

不要在乎你发出的工资，这句话是说给老板听的，也是说给有实权的总经理听的，因为只要你管理得当，每一分钱都是值得的。不要轻易放弃对一个人的培养，只要认定一个人，有德行，懂规矩，聪明，就要有意识的培养，这些人一旦培养就要从始至终培养起来，说不定哪一天你将仰视他的存在。

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