某公司的绩效管理的案例分析(人力资源部门的绩效考核如何做)

某公司的绩效管理的案例分析

网上有关“某公司的绩效管理的案例分析”话题很是火热，小编也是针对人力资源部门的绩效考核如何做寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

案例

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标、由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了．已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请结合本案例。回答以下问题：

您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要？请说明具体原因。

解答

该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言，绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有：

①公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；

②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过完善的绩效管理制度解决；

文/千载悠悠

一、案例介绍

两年前，笔者曾参加了某公司薪酬绩效项目。该公司成立于五十年代，历史悠久。2007年改制前，公司效益差，亏损较严重。改制后，董事长进行了重大改革，包括实行经济责任制，扩大生产规模，不断降低成本，公司整体发展势头不错。为进一步激发员工工作积极性，公司曾自主摸索，制定并积极推行绩效考核制度，但实际效果很不理想。

从宏观层面来说，公司的绩效考核体系不完善，只有员工层面的个人考核，没有针对组织的绩效管理和考核。公司直接对员工考核，缺乏分级分层管理，难以调动公司中层管理干部应有的管理积极性。微观层面来说，对员工的考核过程不进行管控，考核方式采用考核单元内民主测评，打分排名的形式，考核中出现排名靠抓阄、轮流坐庄等现象，绩效管理失去意义。另外，公司的绩效管理基本上等同于绩效考核，缺乏绩效的目标管理、过程管理，特别是的绩效结果的改进，绩效考核的结果纯粹应用于绩效奖金的发放。当绩效上出现问题时，要么领导没注意到，可能就没人管，要么领导说要改善，就发起运动式整改，一段时间后可能不了了之。

这个案例在一些管理水平还未达到较高程度的老企业比较具有代表型的，下面着重谈针对各问题的解决方案。

二、问题及现阶段解决方案

通过诊断，可以将该企业的问题分为三个层面。

（一） 管理机制

1、 绩效管理只停留在岗位层面，缺失组织绩效考核和管理

解决方案： 将企业的绩效管理分为三级。分别是公司绩效、组织绩效和岗位绩效。公司绩效是对公司整体业绩的考核与评估，用于衡量是否达到设定的阶段性战略目标，作为公司绩效工资及高层人员年度绩效工资发放的依据；组织绩效是对各单位和部门绩效进行的考核与评估，作为本单位（部门）绩效工资及负责人年度绩效工资发放的依据；岗位绩效是对员工个人绩效表现进行的考核与评估，作为员工个人绩效工资发放、岗位工资调薪、职业发展晋升等的依据。采用分级绩效考核和管理的方式，由直接上级考核下级，以利于战略目标的分解和压力的传递。

2、 绩效管理等同于绩效考核，未形成计划、辅导、考核与激励的绩效管理闭环。

解决方案： 建立绩效管理实施流程，包括组织绩效考核指标及方案编制流程、组织绩效考核实施流程、员工绩效考核实施流程、考核指标调整流程、绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建立及规范绩效管理闭环。另外通过案例分析与讲解、绩效交流会、宣贯会等多种形式，向客户传递和培训绩效管理PDCA理论与方法，帮助客户建立“绩效管理”的思路和意识。

（二） 指标体系

1 、组织绩效指标不足，不能体现战略目标的分解与传递，无法将战略向下传导

解决方案： 首先根据该矿业企业目前的战略、目标及现状，运用平衡记分卡的方式描绘企业的战略地图，并提炼出公司级KPI关键绩效指标；其次根据公司级平衡计分卡及各单位（部门）的主要职责，将战略目标层层分解，最终形成单位（部门）级关键绩效指标，即组织绩效指标。组织绩效指标分为两类：一是关键绩效指标（KPI），二是单项奖惩；最后根据单位（部门）关键绩效指标KPI的分解，结合考核单元内工作职责及阶段重点工作计划制定个人的岗位绩效考核指标。岗位绩效考核指标分为两类：KPI指标和工作目标与计划。这样形成分层分类的指标体系，与绩效管理三级体系相对应。

在这里需要注意的是：1、每个单位（部门）的绩效指标不应是项目组或人力资源部来决定，绩效管理不是一个部门或某几个部门的事情，要充分发挥本部门及部门直接领导的能动性，加强“绩效管理是提升公司/部门/个人业绩和竞争力的手段”的意识。

2、 缺乏成本、过程及管理等方面的重要考核指标

解决方案： 在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入专项责任成本控制率、部门费用预算控制率的等指标，这样做很好的落实了“加强成本控制”的战略举措。另外在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入了管理创新（如制度流程优化、绩效管理规范性有效性、重点工作完成情况、临时工作完成情况等指标），以此加强过程管理，提高公司整体管理水平。

3 、部分指标只在月度统计，年度兑现，缺乏绩效考核即时性

解决方案： 对某些重点关注的指标（如成本指标），由月度统计、年度兑现改变为月度考核兑现，以此加强对这些指标的优化和管理。

（三） 配套机制

1 、员工绩效考核只有结果，缺乏过程的记录和绩效档案，降低了绩效管理的严肃性

解决方案： 制定绩效管理制度，明确日常月度考核结束后，各单位（部门）应准时将本单位（部门）的组织绩效考核表及员工个人绩效考核表（电子版、签字版）提交至人力资源科，人力资源科做好备案。另外可以考虑将员工绩效结果作为ERP管理系统的一个字段，每次的绩效考核结果和积分录入系统，方便作为员工调薪、晋升、转岗的依据。

2、 绩效管理没有形成协同机制，很难共同优化改善绩效指标

解决方案： 在实际工作中，很多绩效指标的改进是需要不同部门分工协作来完成的。在这种指标的设计上，要考虑两方面的角色：主要承担者（承担指标的部门）和协同者（配合实施绩效举措的单位或部门）。对协同者的考核可以采取两种方法。一是协同者也挂指标，权重设置较小；二是将协同工作放入单项奖惩中，根据协同者配合、执行的情况进行加减分考核。

3、 绩效结果运用单一，只应用绩效工资的发放上

解决方案： 绩效结果应用多元化。（1）结合薪酬方案，规范了绩效工资的发放方法和依据，使薪酬更具公平性，绩效工资分配更加有“秩序”，更加合理。（2）实施绩效考核积分制，根据积分调整员工岗位工资基准薪档，薪档调薪的周期为两年。每两年的年底，依据积分结果对员工岗位工资的基准薪档进行调整，有利于对员工的中长期激励。（3）应用于员工岗位变动，将绩效结果作为管理岗位竞聘、岗位调整（晋升、下降、调整）和辞退方面的重要参考依据。（4）应用于培训。考核结果的应用具体可以分三个层面。公司层面：通过分析绩效考核结果，总结出公司级培训需求，制定培训计划，通过培训进一步改善绩效。单位（部门）层面：通过绩效结果的反馈，各单位（部门）总结培训需求上报公司人力资源科，作为公司级培训需求的重要来源。员工层面：可以借助绩效评估矩阵确定对不同员工培养的方向，优化人力资源配置，提升员工能力水平。

目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。 一、国内外相关研究现状 Tom E. Lawson，Regina L. Hepp(2001)提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen(1995)主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 (包括休假，医疗补助)等。Edward E. Lawler III. (2004)指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman(1986-1998)认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况;二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况;三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。 国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。 二、因素提取和框架建立 人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。 1、人力资源部门员工的素质 (1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。 (2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。 (3)职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。 (4)职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。 2、内部员工满意度 客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。

关于“某公司的绩效管理的案例分析”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路