我国人力资源管理的理论有哪些(2024年人力资源管理师：激励与薪酬)

我国人力资源管理的理论有哪些

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一、X理论、Y理论及Z理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。

不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。

在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。

二、激励—保健理论

激励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。

赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。

三、马斯洛的需求层次理论

马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。

马斯洛的需求层次模型

自我实现

自尊需要

社会需要

安全保障需要

生理需要

他认为，人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外，不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。

马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。

四、霍桑研究

该研究开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视；霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。

五、期望理论

期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，包括三种联系：

(1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。

(2)绩效—奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。

(3)吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。

人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

1、在管理员工的过程中，可以给员工设定相应的目标，并且在一段时间之后，对这些目标的完成度进行考核，对完成的高的员给予奖励。

2、可以把每个员工，每个月完成的业绩列举出来，让能够清楚地知道自己的效绩，这样能够良性的激励员工的积极性。

所谓薪酬，即为工作购买者（管理者）付给工作者的经济报酬。工作者对工作水平的预期，对其未来工作付出水平有着直接的激励作用。因此，可以依据激励机制来构建一个薪酬体系，以使管理者所支付的薪酬能够产生充分的激励作用。在此尝试着运用激励理论来构建这个薪酬体系。

　一、从双因素理论看薪酬构成

　赫兹伯格的双因素理论认为，在工作中个体产生良好感觉的因素和产生厌恶感觉的因素是不同的，前者被称为激励因素，后者被称为保健因素。赫兹伯格认为保健因素就是指与工作外部环境相关的因素。如工作的环境与条件、与他人的人际关系、安全等因素。保健因素没有激励作用，但在工作过程中，保健因素又是必不可少。保健因素只能消除个人不满，但不能使个体产生满足。而因激励因素则是指与工作内容联系在一起的因素，如成就感、得到认可等，这类因素的改造，往往能激励个体产生持久的动力去实现组织目标，发挥其主动性、积极性和创造性。

　根据双因素理论，我认为应该将薪酬细分为两类，一类为保健性薪酬，该类薪酬为工作者的基本薪酬，由工作者的工作对象及社会环境等条件性要素决定，其目标是消除工作者的不满意感；另一类为激励性薪酬，该类薪酬由工作者的工作绩效及贡献所决定，其目标是激发工作者的工作动力。

　根据上述分析可知，工作者的薪酬为保障性薪酬与激励性薪酬的加数关系，表达为数学式即为：

　薪酬﹦保障性薪酬﹢激励性薪酬

　二、从公平理论看薪酬构成

　亚当期（J.Stacey Adams）的公平理论认为，个体的激励程度不公而且受自己所得报酬的绝对额的影响，而且会受到报酬的相对比较的影响。相对比较，既包括自己付出的劳动和所获报酬的收支比率同其他人作社会比较，也包括同自己过去在这方面的收支做历史比较。通过比较，当个体产生不公平的感的时候，就会挫伤个体的工作热情，此时他们就会产生相应的恢复公平的动机，并采取相应的行动。因此，对于个体主观上的公平或不公平的认识，激励者应当首先研究分配制度与过程是否不合理、不够公平，并尽力消除导致不公平现象的产生原因，提高组织的效率。

　我认为，工作者薪酬体系的保健性薪酬的作用，主要是保证工作者的公平感。反过来看，如果工作者对基本薪酬水平感到不公平，就会对工作有很大的不满意感，从而严重影响工作动力；但如果工作者对基本薪酬水平感到公平，并不会激发其生产出持久的工作动力来，这就是说，公平性要素，实质上也就是一种保健性要素。据此，就可以应用公平理论对保障性薪酬作进一步的分析。根据公平理论，工作者的薪酬公平感受到保障性薪酬数额和工作者的基本工作付出的影响，以及工作者所参引比照的社会各方面基本工资水平及其工作付出所分别形成的期望值的影响。如果把上述两个期望值分别称为“相对性薪酬”和“相对性基本工作付出”，既可根据公平理论得出如下数学关系：

　保障性薪酬/工作者基本工作付出=相对性薪酬/相对性基本工作付出

　而由该数学关系可推出，保障性薪酬=相对性薪酬×工作者基本工作付出/相对性基本工作付出

　其中，“工作者基本工作付出/相对性基本工作付出”可以称之为“工作者基本工作付出系数”，该比较性系数通过比例方式细化特别复杂，但可以通过对影响工作者基本工作付出的一系列因素的比较性系数进行加权平均得出，即

　工作者基本工作付出系数

　=∑（比较性系数①，比较性系数②，…）

　=比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…

　另一方面，由于相对性薪酬是工作者参照社会各方面基本工资水平所确定的期望值，则相对性薪酬可以使用加权平均数来表示为

　相对性薪酬

　=∑（基本工资水平①，基本工资水平②，…）

　=基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…

　保障性薪酬

　=相对性薪酬×工作者基本工作付出/相对性基本工作付出

　=相对性薪酬×工作者基本工作付出系数

　=∑（基本工资水平①，基本工资水平②，…）×∑（比较性系数①，比较性系数②，…）

　=（基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…）×（比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…）

　三、从期望理论看工作者薪酬构成

　弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能经个人带来有吸引力的结果时，才会采取这一特定行为。个人对目标的追求程度或行行为的激发力量取决于对效价和期望值的判断，即激发力量＝效价×期望值。其中，激发力量是指促使一个人采取某一行动的内驱力的强度；效价指个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价；期望值是指人们对自己能够顺利完成这项工作的可能性的估计。若被激励者的期望值高，而且效价也高，则激励目标的价值高；反之则小。

　根据期望理论，我认为，薪酬也是工作者工作效价的经济价值体现。因此，要发挥薪酬的激励作用，就必须设定绩效性薪酬，使工作者的薪酬期望与其工作业绩挂钩，激发工作者产生持久的工作动力。此外，在企业经营管理中，还存在着一些有着突出专长和特别才质的工作者，能够为企业创造突出的成绩和贡献，为激励这类创造性的行为，也应在薪酬上体现这类行为的效价，因而还应设置相应的奖励性薪酬，根据上述分析，工作者的激励性薪酬为绩效性薪酬与奖励性薪酬的加数关系，表达为数学式为：

　激励性薪酬﹦绩效性薪酬＋奖励性薪酬

　其中，对于绩效性薪酬来说，其作用是体现工作者工作效价的经济价值，从而激发工作者的工作动力，实现管理者的绩效目标。对于工作者的工作效价来说，它既受到工作者的工作付出及其绩效成果的影响，又受到管理者对工作者绩效成果的激励预期的影响。其中，工作者的工作付出及其绩效成果可以看作是工作者在基本工作付出的基础上施加个人努力所产生的工作成果，则其所决定的薪酬水平由工作者的基本薪酬水平及其工作努力程度所决定。并且，由于工作者的个人努力的最终结果体现在绩效上，其努力程度可以使用绩效成果系数来进行衡量。至于管理者对工作者绩效成果的激励预期，则可以使用激励系数来进行衡量。这样，就可以将绩效性薪酬表达为如下的数学关系式：

　绩效性薪酬=保障性薪酬（基本薪酬）×绩效成果系数×激励系数

　对于绩效成果系数来说，在建立绩效考核机制的基础上，可以利用绩效考核得分的比值来计算。一般来说，绩效考核会设定一个基数，低于这个分值被认为没有绩效或绩效不足，则其绩效成果系数为零；而当考核结果达到或超过基数时，则被认为实现或超额完成了绩效。在此情况下，绩效成果系数可以使用绩效考核得分和绩效考核基数的差值来与绩效考核基数进行比较得出，即，

　绩效成果系数=（绩效考核得分－绩效考核基数）/绩效考核基数

　激励系数则是管理者对工作者实现工作绩效成果的动力期待，它直接决定和影响着工作者工作绩效成果与激励力量之间的倍数关系。

　四、薪酬体系的总体构建

　将上述分析和推论综合起来，就可以构建出如下一个的薪酬体系：

　薪酬

　﹦保障性薪酬﹢激励性薪酬

　﹦保障性薪酬﹢绩效性薪酬＋奖励性薪酬

　﹦相对性薪酬×工作者基本工作付出系数+保障性薪酬×绩效成果系数×激励系数＋奖励性薪酬

　﹦相对性薪酬×工作者基本工作付出系数+相对性薪酬×工作者基本工作付出系数×绩效成果系数×激励系数＋奖励性薪酬

　﹦（基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…）×（比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…）+（基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…）×（比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…）×绩效成果系数）×激励系数＋奖励性薪酬

　﹦（基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…）×（比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…）+（基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…）×（比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…）×（绩效考核得分－绩效考核基数）/绩效考核基数×激励系数＋奖励性薪酬

　根据这个薪酬体系的特点，可以将其称之为“激励性薪酬体系”。

　当然，这个薪酬体系主要是个理论性的体系框架，在实际工作中，还需要对一些更为具体的影响因素做进一步的分析和解决，使这个薪酬体系更为完善。

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