中小企业人力资源管理现状及问题研究？(企业人才管理的现状分析)

中小企业人力资源管理现状及问题研究？

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中文摘要

经济全球化的发展进一步扩大了企业活动的范围。随着经济全球化的不断深入，及区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的相继产生，与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体。因此，不管是主动还是被动，任何一个企业都必须开始与远在大洋彼岸的对手开展竞争。经济全球化不仅扩大了企业的活动范围，还增加了其竞争环境复杂的复杂性，进而使企业面临着更加不确定的竞争环境。

我国加入世界贸易组织后，政府对国内企业的各种保护政策将不复存在。中国几十年来形成的贸易壁垒将轰然倒塌。我国许多领域和行业都将对外开放。这一切，对于中国的企业来说既是机遇又是挑战。对于众多的中小企业来说，更多的是挑战和竞争。学习来自国外先进的管理经验和管理技术，在“适者生存”、“优胜劣汰”的自然法则下生存与发展，便成为中小企业迫切而重要的任务。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天，人力资源管理已成为关系到企业成败的重要因素。国外企业早已在这方面走在了我们的前面。中小企业应看到自己在这方面的不足，改善制约企业发展的人才机制，从意识上到制度上做相应的调整，不断地完善自己，以适应时代发展的要求。

关键词：中小企业，人力资源管理，激励，培训，企业文化

第一章 导论

1.1 研究意义

随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。企业间的竞争归根到底就是人才的竞争。人才是所有培育核心竞争力诸要素中最根本、最关键的一个，是企业的最重要财富。只有对人进行培训和教育，提高和发挥人的潜能，提升工作绩效，才可能在激烈的竞争中使企业不断成长发展。

本文在这一背景下，重点研究了如何科学地进行中小企业的人力资源开发与管理，充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素——人力资源的作用。

1.2 研究方法

本文在人力资源相关理论支撑的基础上，结合中小企业人力资源管理存在的问题，从几个不同的方面审视了我国中小企业人力资源管理的现状，并以中小企业A为案例，就其中存在的问题进行了分析。针对存在的问题，从该企业内部逐步细分，逐个击破，致力于提出切实可行的管理对策。 第二章 人力资源管理的相关理论

2.1 人力资源管理的定义

人力资源管理：是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

(1) 对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

(2) 对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。[1]

2.2 人力资源管理的作用

任何企业的发展都离不开优秀的人才和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，培养人才，为组织保持强劲竞争力提供可持续的人才支持，是人力资源管理部门面临的重要任务。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持，主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业战略为指导，以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础，以预测组织未来对人员的需求为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略的制定紧密相连。因此，人力资源规划在企业人力资源管理工作中具有重要作用。

(1) 人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。任何企业在制定战略目标时，首先需要考虑的是组织内拥有的以及可以挖掘的人力资源。一套切实可行的人力资源规划，有助于企业管理层全面深入了解企业内部人力资源的配置状况，进而科学合理地确定企业的战略目标。

(2) 人力资源规划是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障。企业内部和外部环境是在不断变化的，任何企业的生存与发展都受到内部和外部环境的制约。在日趋激烈的市场竞争环境中，企业如果不能事先对内部的人力资源状况进行系统分析，并采取有效措施，则很可能受到人力资源不足或过剩的困扰。普通员工的短缺，企业可以在短时间内从劳动力市场上招聘，也可以通过对现有员工进行有目的的培训以满足工作需要。但是，当企业经营中面临中高级管理人员和专业性较强的技术人员短缺问题时，则完全不同，因此，必须未雨绸缪。

(3) 人力资源规划能使企业有效控制人工成本。企业的人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当企业处于发展初期时，低层职位的人员工多，人工成本相对便宜。随着企业的发展，人员职位水平上升，工资成本增加。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会出现成本上升、效益下降的趋势。因此，根据人力资源规划中所做的预测，有计划地调整人员分布状况，把人工成本控制在合理支付范围内，是十分重要的。

(4) 人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性。人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会，使员工能充分了解自己的哪些需求可以得到满足以及满足的程度。如果员工明确了那些可以实现的个人目标，就会去努力追求，在工作中表现出积极性、主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，员工就会表现出干劲不足，甚至有能力的员工还会采取另谋高就的方法实现自我价值。如果有能力的员工流失过多，就会削弱企业实力，降低士气，从而进一步加速员工流失，使企业的发展陷入恶性循环。

第三章 我国中小企业人力资源管理现状分析

3.1 中小企业的界定

中小企业是一个非常复杂的概念。中小企业在不同的国家有不同的规定，即使同一国家里，不同的历史时期，不同的产业部门也有不同的标准。中小企业也是一个相对的概念，过去被称为大企业的，现在可能是中等企业。随着生产力发展水平的变化，企业规模的标准在不断变化，但是，作为总的变化趋势，其数量规模也在扩大，素质水平也在提高。一般来说，中小企业是一个规模的概念。它是指相对于大企业来说资产规模、人员规模与经营规模比较小的经济单位。[2]

3.2 中小企业人力资源管理现状分析

我国中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。据此，对于中小企业的人力资源管理现状中存在的主要问题做一分析和总结。

3.2.1人力资源管理与企业的发展战略相脱节

目前，很多中小企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。因此，企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，虽然一些企业将人事部改为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但绝大多数企业人力资源管理仍以传统的人事管理为主，在管理过程中注重执行和事务操作，缺乏战略和战术的谋划，特别是缺乏长远的人力资源发展战略。总的来说，企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

3.2.2 企业对人力资源管理的角色认识不充分

很多中小企业的人力资源管理的专业角色未受老板的重视，大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有的企业专门设置了人力资源部，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”。从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性，主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。

3.2.3不注重企业文化的建设

企业需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。在这方面，我国大多数的企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。

3.2.4 企业员工素质不高

中小企业因其自身的规模小，资金实力不强等隐私限制，很难及时提高自己员工队伍的能力水平、聘请高素质的管理人员和技术人员。多数员工的素质较低，高学历高智商的人才稀少。许多生产型企业还属于典型的劳动密集型企业，尽量用地价格、大数量的劳动力代替现代化的机器生产。员工的实际工作能力有一定限度，很多人不能很好的适应其所在岗位的需要。即使少量员工素质较高，但由于发挥空间有限，能力限制和浪费现象也很严重。企业大多是“自我中心式、非理性化家族管理”，因此便忽略了员工本身的作用和需要。这种管理方式把员工看成是企业附属，从而导致员工在工作上表现为不积极主动、人与人之间缺乏沟通、越位讨好上级领导、结成小集团、随意破坏团结的现象严重。同时，由于员工的不到应有的尊重，就谈不上热爱自己的企业和工作，很多人只是将眼前的工作视为谋生的手段，士气得不到提高。

3.2.5 缺乏专业化的人力资源管理人才队伍,大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业中，往往随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说，目前我国整个中小企业领域尚没有一批现代化的人力资源管理人才队伍。4.1 中小企业人力资源管理落后的原因,中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。不重视人的真实感受和需要，不重视发挥薪酬体系的激励作用，缺乏人本主义管理的基础，“以人为中心”的管理，因人事、劳动管理制度阻碍了人才的流动而难以实现，机制的滞后造成人力资源浪费在管理中，缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，缺乏科学的绩效评价机制，严重影响了员工，特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，使客观、公平、公正的选人、用人原则难以体现，收入分配中的平均主义倾向严重，人才培养的过程中，由于急功近利而无法为企业实现可持续发展提供动力的现象比比皆是。综上所述，造成我国中小企业人力资源管理落后的主要原因为：观念的滞后；理论的滞后；机制的滞后。

4.2 中小企业人力资源管理的对策

4.2.1 将人力资源管理提升到战略高度

二十一世纪是知识经济的时代，空前诱人的发展机会，伴随着空前激烈的市场竞争，而企业的竞争就是人才的竞争，人才的管理己成为现代企业管理的精髓和核心。企业的发展，某种意义上说也就是人的发展，人决定了企业的未来。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须能在公司战略的制定和实施中发挥应有的作用。

从战略的高度制定企业人力资源规划，企业的决策者要解放思想、转变观念，从战略的高度认识到企业人力资源规划的重要性，制定出符合本企业人力资源状况的、能有效支持企业发展的战略，从而把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

4.2.2 构建全方位的人力资源管理体系

企业在认识到人力资源管理的意义和重要性之后，就要设立专业的人力资源管理部门予以保证。人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，因此必须全方位开展工作，构建企业的人力资源管理体系。从制度的制定到实施到监督，要有一套完整而紧密的体系，其中可包括建立科学的管理制度和建立科学的激励机制，以满足员工的多样化需求，要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新的制度，从基层员工到上层领导都要按规章和程序办事，特别是领导，要以身作则，丢弃家长式作风。规章制度要体现“人本管理”的思想，它是在考虑了人的需要和感受后建立起来的，它的实行是有利于加强员工对企业的信任和忠诚度，促进企业人力资源管理体系的进一步完善。

4.2.3 提高人力资源管理者的综合素质

虽然人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事，但既然需要有人来担任此职位，就不能随随便便安排一个人顶替。这是一个对专业素质有高要求的岗位，企业要想方设法提高他们的素质，可以购买人力资源管理方面的书籍、资料，以增加他们的知识，也可以组织他们到有这方面经验的公司去学习交流，还可以通过外部招聘，来聘请在人力资源管理方面有专业知识技能和经验的资深专家来担任此职务，并鼓励他们将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员，企业领导这要认识到这样的投入是值得的，是有利于企业成长和发展的。

4.2.4建立企业文化，增强企业凝聚力

企业文化是全体员工共同认同的价值观，具有较强的凝聚功能，对于稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境对员工有着很强的吸引力，能显著降低员工的流失率，给员工以安全感，进而达到稳固企业，提高经济效益的目的。

企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。 第五章 案例分析 5.1 中小企业A的人力资源管理现状5.1.1中小企业A的人力资源概况中小企业A是隶属于某集团公司下的一家子公司，成立于2002年11月，注册资本1.8亿元，是专业从事电线电缆生产的综合性企业。2004年初，A企业计划内破产，并将优质资产剥离重新组建。由于历史和破产的原因，导致大量人才流失，使企业遇到了前所未有的困难。

目前A企业人力资源方面，主要存在销售、技术人员队伍比例偏低，闲富人员比例偏高；员工年龄结构不合理；学历层次偏低；高级管理人员、高级技术人员、高级技能人员比例偏低等问题，尤其是技术研发、管理人员受到人才青黄不接的困扰。

5.1.2 中小企业A人力资源队伍的构成：

A企业在册员工总人数458人，其中，管理人员64人，占总人数比例14%；技术人员36人，占总人数比例8%；销售人员18人，占总人数比例4%；生产人员319人，占总人数比例69%；辅助人员21人，占总人数比例5%5.1.3 中小企业A员工年龄的结构分布:A企业目前29岁以下的员工有33名，占总人数比例7%；30-39岁的员工有57名，占总人数比例12%；40-49岁的员工有181名，占总人数比例40%；50岁以上的员工有187名，占总人数比例41%.5.1.4 中小企业A员工学历层次构成情况：A企业具有本科以上学历的员工有7名，占总人数比例1.5%；拥有本科学历的员工有31名，占总人数比例6.8%；大专学历62名，占总人数比例13.5%；高中及以下学历有358名，占总人数比例78.2%. 5.1.5 中小企业A员工技能等级分布情况职称等级分布情况：具有高级职称等级的人数为8人，占总人数比例1.7%；具有中级职称等级的人数为19人，占总人数比例4.1%；具有初级职称等级的人数为31人，占总人数比例6.7% 技术等级分布情况：高级技师0人，技师12人，占总人数比例2.5%；高级工80人，占总人数比例16.7%；中级工193人，占总人数比例40.4%；初级工32人，占总人数比例6.7%。从上述的4种情况数据分析说明：(1) A企业员工年龄结构明显偏大，并且没有形成阶梯式的发展趋势。存在到龄退休的员工会集中出现，面对这一情况，该企业并没有做好接班人的培养工作。(2) A企业管理人员中没有形成一支成熟的高职称、高学历的科技研发队伍，知识型员工明显短缺，这样的情况使得该企业在同行业中竞争力显得格外薄弱。(3) 操作人员中，技能等级有待进一步提高。5.1.6 中小企业A在人力资源培训上存在的问题A企业的培训内容大致有：入职培训、技能培训、资质培训、体系管理培训、核电管理培训、复训、讲座、其他管理培训等；各类培训参加的人数与比率分别为入职培训81人，占总人数比例17.7%；技能培训88人，占总人数比例19.2%；资质培训41人，占总人数比例9.2%；体系管理培训103人，占总人数比例22.5%；核电管理培训144人，占总人数比例31.4%；复训22人，占总人数比例4.8%；讲座76人，占总人数比例16.6%；其他管理培训48人，占总人数比例10.5%A企业共有10个部门，分别为总经办、党群办、人事部、财务部、技术部、设备部、质保部、采购部、销售部和制造部，其培训参与率分别为：总经办53%，党群办100%，人事部86%，财务部10%，技术部100%，设备部52%，质保部31%，采购部31%，销售部26%，制造部32%(表5-4：各部门培训参与率)表5-4：部门培训参与率

这样的数据表明：(1) A企业属于制造业，但是其制造部的培训参与率比较低，生产一线的员工接受培训的积极性不高，企业缺乏持续不断的培育高素质员工的文化氛围。(2) 培训内容、培训计划、培训方式的设计上，针对性不够强，尤其在员工主体工种的培训上，缺乏系统的培训方案，等级晋升培训机制，技能培训的比率相对比较低。(3) 对于培训结果缺乏考核机制，无法反应出员工通过培训后，技能得到了怎样的提高，在实际操作技能和工作技能上，也无法和那些没有经过培训的员工拉开差距，挫伤了员工对培训的积极性和对知识更新的动力。5.2 中小企业A的人力资源管理对策5.2.1提升人力资源管理在企业管理中的地位 现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培养。这是一个企业得以持续生存和发展的条件。5.2.2 找到适合企业的人力资源管理模式人力资源的管理模式千差万别，各具特色，最适合企业的才是最有效的。在选择人力资源管理模式时，既要依据科学理论，借鉴先进经验，又要结合企业实际，充分考虑企业所处的发展阶段和历史、现状。不能超越发展阶段，盲目照搬照抄。“因事设岗、因岗择人”目前仍然是企业设计组织结构和工作系统的基本原则。企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，重点是对岗位的动态与制度化管理，同时开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，通过工作再设计以适应劳动力多元化，提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。5.2.3 分析企业员工能力员工能力分析的前提是有根据不同的岗位制定出的岗位任职要求，以此来检验企业的员工是否有能力胜任他所在的职位。他的能力是不足还是闲置，是否真正起到了他应起的作用，这是中小企业往往会忽视的一点，因此，管理人员有必要对员工的能力进行分析，通过各种有效工具测评出员工的能力，借以更好的合理用人，完善人力资源的配置。 5.2.4 建立切实有效的绩效考核与管理模式

将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合，建立有效的绩效管理模式，包括绩效目标确定、绩效管理平台和绩效结果应用，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。

根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同的高层管理人员，其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持遵纪守法、公开化原则，简便适用、客观真实的原则，激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管理、技术岗位考核。从而突破原有的重定性、轻定量,指标、权重体系设计等不科学的局限，制定科学、合理的绩效考核制度，以切实提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标，实现企业和员工共赢。5.2.5 建立与本企业特点相结合的薪酬管理机制，充分发挥薪酬激励作用

企业在制定薪酬时应结合自身特点，依据实际情况对工资制度做出应变选择，不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补工资制度存在的缺陷，以岗位薪酬和技能薪酬为主，引入绩效薪酬，将企业的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为薪酬分配的依据，将考核结果与员工收入挂钩，使之激励的作用更加有效。5.2.6重视员工的培训工作适应知识经济的要求，企业在员工培训上应结合企业的现实及发展要求，既要重视对企业现有技术熟练工人的培训，更要重视对员工创新精神的培训，使员工的产品创新意识和技术创新意识不断提高。同时，企业要有战略眼光，要加强对员工进行高新技术生产方面的系统教育，这方面的教育可以增加员工的革新观念和创新意识，为企业的快速发展提供良好的人力资源的支持。5.2.7 加强企业文化建设随着企业的发展，维系员工的方式除了合理的薪酬激励和公平分配外，更主要的是企业文化的牵引。树立企业价值观，吸引广大员工参与，从群体心理的角度提出企业的精神和理念，让所有员工真正认识到在企业中如何做是正确的，什么是企业所提倡的，让员工自然而然地向企业靠拢，认同企业的价值观，使企业文化人格化、模特化，变成员工能看得见的实在东西，企业所倡导的价值观和道德观，领导者必须带头严格遵守，要懂得“身教胜于言教”的道理，培养家庭氛围，将企业视为一个大家庭，使员工真正找到归属感。 结论

当代市场竞争说到底是人才的竞争。在知识与资本对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已越来越大。建设和拥有一支高素质的人才队伍，已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件，谁拥有的人才越多，人力资源越丰富，谁的创新意识和创新能力就越强，因而谁的竞争力就越强。虽然竞争力并不存在于单个人中，但核心竞争力的形成归根结底是意识、技能的学习与积累的结果，而人才是这些智力资源的载体。一个企业或组织的核心竞争力来源，一是企业或组织的人力资源；二是核心技术，在核心竞争力中，依赖于人力资源的创新是企业或组织核心竞争力的灵魂，只有不断创新，才能使其拥有稳定的竞争优势地位。中小企业的人力资源管理落后有其客观的原因，有必要根据现实情况采取可能的措施予以改进，但需指出的是，中小企业因其自身小而灵活的特点，在人力资源管理上无需像大企业那样面面俱到，根据自身的特点充分发挥自身的优势，改变当前存在某些不良状况，积极探索和实践人才战略，发挥人才在企业资本运作管理作用，注重从人才战略角度去探索，即能在当今激烈的市场竞争中占有一席之地.

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。缺乏科学的人力资源战略随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。用人机制有待进一步健全和规范中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：（图略）（文献来源：2002年中国私营企业调查报告）民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。漠视人力资本的投入由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。缺乏长期有效的薪酬与激励机制在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

　随着经济的发展以及社会的进步，在很大程度上推动了我国企业经济的发展，在企业发展中，人才一直是企业发展的关键所在，同时也是提升企业市场竞争力的决定性因素。我国近几年的企业经济发展效果非常显著，在这样的发展基础上对于人才的需要逐渐提升，对于人才的要求也更加的严格。现在企业在人才管理方面虽然在不断的进行创新与优化，但是其中还存在很多的问题需要进行改革与完善文章主要针对企业的人才管理现状进行研究与分析，并且提出相关的改善意见。

　市场经济发展成熟的基础上，我国的企业获得了发展的机会，并且企业的快速度发展推动了我国经济的壮大与稳定，企业已经成为经济发展中的重要部分。现在我国的企业种类比较多，很多企业形式处于正在快速发展的阶段，也有的企业形式已经属于饱和状态，但是不管是什么样的企业在发展中永远避免不了人才管理的问题，人才管理是企业发展的中心问题，需要针对其中的问题进行有效的改善才能更好的推动企业经济的进步与社会的发展。

　1、企业人才管理发展现状

　企业是推动我国经济发展的重要部分，同时也是促进社会进步的因素之一，在经济形势变动的基础下企业的竞争生产竞争越来越激烈，若想在市场经济中占有一席之地，需要对人才进行更加科学的管理，人才是企业发展的重点所在，同时人才对于企业的经济结构以及生产等具有重要的影响力，但是，现在的企业在人才管理方面还存在很多需要完善的地方，企业的人才管理问题不容忽视，人才管理的现状主要包含：

　对于人才管理的认识不足

　人才管理是企业管理中的重要部分，同时也是推动企业发展的重要手段，虽然很多的企业在经济发展创新的基础下对于人才管理方式进行创新与改善，但是改善的效果并不明显。传统人才管理的观念在人们心中一惊根深蒂固，对其进行改善并不是短时间能够实现的。企业对于人才管理的认识不够，很多企业的***认为将心思放在人员管理上是一种资源的浪费，对于企业的生产与经营等并不会产生什么影响。加上对于企业人才的管理观念的限制、管理方式不够创新。资金投入力量较小等，导致人才管理不够理想，尽管在不断的进行创新，以及管理观念等在进行改变，但是进步缓慢，已经阻碍了企业的正常生产与发展。

　管理系y不够完善

　企业在进行人才管理方面具有一定的管理系统，但是很多企业的人才管理系统的内容以及相关的制度等不够完善，导致企业的人才流失等现象非常严重，大部分企业的人才流动非常大，这样的人才状态非常不利于企业的生产与发展。加上企业与人才之间的关系处理不当，过于重视企业自身的利益，相互之间没有沟通与交流，各自坚守着自己的利益，工作积极性不高、人才的管理上止步不前，导致企业在人才管理上受到很多的限制，影响企业的进步。

　2、企业人才管理中存在的问题

　企业人才管理手法不够专业

　人才管理方面需要选择适当的管理手法进行管理，才能提升人才管理的效果，提高工作人员的积极性，保证企业的发展。但是我国企业在人才管理方面的时间比较短，还属于初级发展阶段，虽然具有一定的管理系统，但是系统中存在很多不完善的规章制度等，影响到人才管理的进步。其次是在人才管理手段上不够专业、管理的理论不明确，管理者没有经过专业的训练，没有完整的管理专业知识进行人才管理，导致管理方法使用不当，不仅没有起到人才管理的效果，反而影响到人才管理的改善。管理人员在创新管理经验上比较欠缺，不能将全新的管理理念与实际的人才管理情况相结合，导致管理方式选择不当的现象发生，阻碍了人才管理的优化改革。

　管理方式选择不科学

　近几年的经济发展以及企业变革，对于企业人才管理方面逐渐加强重视，但是在管理方式的选择上不够科学，导致管理的效果不够明显。很多企业在进行人才管理的过程中对于管理的方式与手段等没有一定的科学规划，基本上都是在沿袭传统管理方式中的办法。企业在缺少人才的情况下就大力的进行人才招聘、集体培训；若是在企业人员比较饱和的状态下进行人员的筛减，这样的管理方式严重的影响了人力管理的步伐，阻碍了企业的发展与进步。这种方式不仅不利于企业的发展，还会导致企业人员流动性增大，严重增加了人才流失的风险。在人员的招聘用法上比较老旧，导致企业经常出现找不到人的现象发生，严重影响了企业的发展与进步。

　3、企业人才管理的改善措施

　改善人才管理的理念

　对于企业来讲，应该一直走在经济发展的最前沿，不管是在经济上还是在管理观念上，都需要及时进行创新与优化，这样才能保证企业稳定的发展与壮大。企业在人才管理上的管理观念需要进行更新，树立正确的人才管理观念，保证人才在正确的指导下进行生产与工作，这样才能实现企业的生产与盈利，保证企业的可持续发展状态。充分的认识到人力资源在企业管理中的重要性，不管是在人才的招聘阶段还是在人才的培训阶段都需要加强资金的支持与投入，重视培养人才综合素质的提升，保证人力资源的充分使用，对于人力资源的管理与规划需要具备一定的科学性与系统性，根据企业发展的基本现状进行有目的的管理，这样才能更好的发挥人才的作用。某公司在人员招聘期间会对人才进行具体的培训，培训期过后人才正常上岗，在上岗之后公司还会定期的组织专业培训，在掌握基本专业知识的基础上不断提升人才的专业能力，人员在掌握专业能力的情况下对于企业的业务非常熟练，相比其他的公司，该公司的经营成果增长非常显著。公司的员工工作积极性非常高，对于自己的职责都非常负责任，定期对员工进行专业培训，不仅能够更好的熟练业务的相关事项，还能与同事之间进行业务心得的沟通，增强同事之间的感情，利用员工培训的方式详细的了解员工在工作或是生活中的各种问题，公司给予积极的帮助，增进企业与员工之间的联系，团结员工，积极拖动企业的发展。

　建立专业化的管理体系

　对于人员的管理，需要建立专业的.管理体系进行专业的管理，企业在生产与经营中具有很多的部门，各个部门的工作人员职务不同，涉及的企业事项也不同，这样的情况下若是没有专业的管理体系进行管理，就会导致企业经营混乱，人才的管理不当现象发生。结合企业自身的经营特点，以及各个部门工作人员的工作项目等进行专业科学的管理体系建设，根据现代化的管理手段与管理方式进行管理，提升管理人员自身的管理素质，利用先进的管理理念与管理方式对人才进行适当的管理，保证人才在企业中能够更好的发挥自身的才能，为企业创造更高的经济利益。

　建立科学的人才管理规划

　人才的管理不仅需要一个完善的管理系统，还需要一个科学的规划，将人才进行合理的安排，根据人才不同的专业，学历等进行科学合理的安排，充分利用人才的能力，推动企业的发展与进步。人力资源一直是企业重要的财富，同时也是促进企业发展的关键因素，根据企业自身的发展与经营方式，将企业的人才管理进行更加合理科学的规划，在发挥人才自身能力的基础上完成企业发展的目标，对人才的管理c分配等需要进行科学的管理与规划，让人才对企业的发展充满信心，这样才能更好的保证企业的进步与发展。

　建立良好的人才管理环境

　对于人才的管理在利用科学合理的系统与规划之后还需要为其建立更好的环境，保证人才在舒适的环境中发挥自身的能力，企业在这方面需要重视企业文化的加强，自身优秀的企业文化是吸引人才重要的标志，在企业文化中重视对于知识、技术以及人才的尊重，良好的企业文化是留住人才的重要因素，其次是建立比较和谐的企业关系，现在的企业在这方面做的非常好，尽量制造比较轻松愉悦的工作环境，让员工能够体会到温暖，能够很好的减轻员工自身的工作压力，提高员工的工作积极性，促进企业人才之间的交流与关爱，让员工能够在工作中感受到亲切的温暖，保证企业人才的工作积极性，在奖惩制度方面需要进行更好的完善，对于表现比较好或是工作积极性比较高的人才一定要进行及时的奖励与表扬，保证他们的工作热情，对于一些违反企业制度的人才需要奖惩分明，为员工呈现出公司的公正，在为他们建立良好的工作条件的基础上提出工作要求，增强他们的责任心。建立良好的奖惩制度不仅能够让人才感受到一定的压力，还能感受到企业的规章制度，坚持做到多劳多得的原则，保证奖惩方面公平公正，只要员工够努力，就一定会得到重用，在客观上加强员工的工作积极性。

　结束语：

　总之，为了更好的对企业人才进行管理，需要从管理体统、管理方式以及企业环境等多个方面进行加强，企业人才是企业的灵魂所在，需要对其进行不断的加强与创新才能更好的保证企业的发展与进步，为了企业未来的发展需要在人才管理方面制定更具有发展的蓝图，推动企业的稳定成长。

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