人力资源总监谈企业如何留住人才(腾讯HR三支柱的变革与转型)

人力资源总监谈企业如何留住人才

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几位人力资源总监谈了各自的高招。为员工建立感情银行的账户邓康明阿里巴巴有限公司人力资源副总裁如果真是一个人才的话,当他要辞职的时候,一定想得很清楚,推他离开的力量绝对大于吸引他的力量。我们要回顾的是整个管理层对于公司的人才到底怎么分析、怎么看待,不是说靠一些规章制度、职业生涯计划就可以留住人了,留人是要留心的,你要看员工今天是否开心,是否迟到,等等,对这些细节的东西要很敏感。我觉得这是人力资源部要突破的地方,我们要走出去,知道公司到底发生了什么状况,什么时候可能会有什么问题。HR管理者不要把人才离职的责任放在自己的肩上,最重要的是为员工建立他们感情银行的账户,这是非常重要的。如果这个人由于钱留下来的话,他就不是人才。对于2005年阿里巴巴和雅虎中国的并购案中,我们是如何保留住一批优秀的员工的?其实采取的方法很简单。一是低调进入。如果雅虎中国工程技术团队流失的话,是一个最大的损失。因此整合小组惟一的使命就是帮助雅虎中国发现人才,尽快找到人才任命他。我们所有的人都没有办公室,跟员工坐在一起,观察他们,听他们说,这是第一个大的基调。二是出台鼓励优秀人才的政策,留下来的人都从物质上获得了阿里巴巴的股票。三是坦诚地交流。告诉工程技术核心人员,以及雅虎中国原有的高层人员,未来的策略、业务会怎样发展,等等。所以重要的岗位都是雅虎以前留下来的员工, 人才流失的比例大概是10%左右。企业要有长期的留人策略常扬宜家公司(中国)人力资源总监有一个很重要的经理或者技术人员说要走了,我们很直接的反应是你要到哪儿?给你多少钱?我会给你更多的钱。通常用这个办法留人,70%以上是不成功的。如果谈优秀人才,首先什么叫优秀人才?优秀人才在宜家的定义里包含四个方面:第一点,是自我认知,优秀人才一定是自我认知最强的人,他知道自己能干什么、不能干什么。第二点,优秀人才一定比别人看得更远。第三点,光靠看得更远还不够,他还要能把这些东西变成现实,不管这个人做技术还是管理工作,优秀人才一定比一般的人才做起来更稳固,更能够达到目标。第四点,不是所有能干的人,就能够成为优秀人才。优秀人才是企业在发生变革的时候,他能够站出来。如果能满足这四点的人才,那一定是优秀人才。对于优秀人才,如果等他走的时候再去跟他谈话,那一定是我们工作有问题。所以企业一定要长期去准备怎么保留他,这个过程是非常重要的。在这个过程中,最重要的一点就在于领导者,在企业当中领导力是最重要的,通常是领导能够提供更多的机会让优秀人才能够实现这四点,比如自我认知,如果我管理了一个优秀人才,我给他的反馈通常不总是赞扬,我会让他更多地去认知自己的长处在什么地方。再比如执行力的问题,领导能不能放手让优秀人才去做事情,让他把所想到、知道的事情能够实现出来。所以领导在保留人才当中起着非常重要的作用。所有的事情都是有成本的,这个成本就是公司付给员工的钱,再加上企业提供的软环境,拉他走的因素在于另外一个企业给他的这些钱和软的环境。这时候作为个体来说,完全是一个成本的比较,怎么去比较收入,比较软的环境,比较未来发展的预期,和未来到一个新的公司里面能得到什么。所以在人才竞争当中,如果企业没有长期的留人策略,到了人才要在的时候,那就很难留住人了。让员工有价值归属感奚丹腾讯科技人力资源总监人才的保留永远都是被动的,但是我们也可以去做一些主动的事情,腾讯公司最核心的团队,我相信中国的企业是挖不走的,因为我觉得你要识别出公司里面最核心的人,同时你要给出远远超出他自己关心的东西,以确保企业在一定时间内的安全。现在很多的企业有这样的资源,比如股票,股票对于员工来讲,期望值是非常大的。腾讯上市之后,公司里面确实有一部分员工,因为他手上拿着的股票,导致了一般的公司打电话找他,他根本就不接电话。当然还有一些其他的手段,包括长期激励、包括企业文化等等。有的时候一些核心的人走了,是因为他觉得在公司里面缺乏成长的空间了,怎么样让员工感觉有成长的空间?在腾讯,管理的职位越来越少,但不管你是什么样的人,公司都会让你感觉到有一个发展道路可以走。因为公司里面管理职位的资源是最有限的,但是这些人所擅长的往往不是管理,而是他本身专业的一些价值,而且公司会让他这些价值得到提升,比如说给他们一些进修或者教育补助等;公司高层开核心会议,也会邀请这样的一些专家来参与,让他们对公司有价值归属感。可以说,超越了物质追求和精神自我价值实现的话,企业可以有很多的工具留住人才。对于人才流失要有预见性曹来京 NEC通讯(中国)副总裁兼人力资源总监我不担心人才流失,但是我担心对于人才流失我没有预见性,这一点是很可怕的。因此我会在人才容易流失的时机,告诉人力资源部的人到各个部门去提醒他们,去征求意见,争取能够有预见性。其实员工不会轻易地就辞职不干,肯定是存在某些问题。如果沟通好的话,应该是大部分问题都能解决。比如我们在试用期到一半的时候,就跟员工本人有一次沟通。如果员工下定决心去别的公司,那个时候再沟通已经晚了。不管怎么样,人才要走肯定留不住,但是我特别想知道他要走的原因,然后我们进行改正。分析、了解员工对企业最重要龚萍韬睿咨询北方区咨询业务总监在人才流失的问题上目前人们的认识有误区,关于员工流动率,如果我们光看一个数字的话是不够的,从企业管理来讲,应该知道让哪部分人真正地走掉,让哪部分人保留下来才是最重要的,所以我们要深层次地看一下,走的是哪些人,留下来的人是哪些人。调查显示,在离开企业的十大因素之中,排在前面的三个因素,第一个就是薪酬方面的公平性和合理性。第二个是高层管理者的领导风格。第三个就是工作压力。其实这十个因素中大概有五个以上的因素都是跟企业管理者的风格以及管理者的水平相关的,所以从这一点来看,人力资源部在这上面的影响力应该说还是有限度的。怎样能够更好地保留人才,我觉得首先要对员工有一个分析定位,在企业里,哪些是想要保留的人才,但是又不能说出去,所以从管理技巧上说,你要知道哪些是关键人才,又能够很好地运用到他,能够让他在团队中发挥关键的作用。还有就是整体提高企业的管理机制、管理水平。不能是企业光给高的薪水、高的福利,因为这样一方面是提高企业成本,形成一个恶性循环,另一方面这些东西不可能是一个长久的激励。另外,对员工来讲,薪酬福利还是一个关键的因素。此外还有一个工作环境的问题,现在很多的企业不能留住人才,就是因为没有给员工一个很好的上升空间,怎么样给员工建立一个职业晋升阶梯,这些方面应该说人力资源部还有很多的工作值得去做、值得去探讨。

2024 年始发，腾讯对职工的年份例行涨薪单式编制 普调进行了修正，被改名为工薪回顾，并且打破了三长两短员工在每年 4 月必然到手涨薪的条件。一位腾讯人士意味，对比调薪，工资是一个更严谨的传道。在普调单式编制下，职工即若从来不做出特别突出的实绩累累也可获取至少几百元的涨薪，但工薪则为不涨薪 留给了患处。而且，腾讯在总监和 GM省级也开始了小范围的轮岗社会制度承包点。眼下业经论及晒台与情节事业群内多个事情。

薪资和轮岗是腾讯这次调整的两个关键词，但针对性兰花指、职位、工薪的调动，动作再小也未能遮住其利害。不如他合作社不扯平，腾讯很少有干脆利落自上而下的大切变，然则各种动态调整实质上第一手在进展，想必迅即看不出来大变化，但当年月逐年积淀，其中的变革当然会作用于外表。

由此看来，任由大兴利除弊还是小调整，都是洋行想要汇集重要资源，聚焦重要业务，说不定为内中人才培养做备而不用，升级团队效益和管理效率，推涛作浪店家向更好的趋势前进。从人力资源田间管理的角度的话，人是团伙内最重要的资源，随便薪酬激励抑或哨位改成，都是为了更好地开展一表人材分配，激励兰花指的知难而进和潜力，为商社创办更大的价值。

为此，有一套成熟无所不包且灵活的人力资源管理系统，可知鼎力相助洋行拓展复杂的团组织架设和更仆难数薪酬系统的建设，也可知适应维继绵绵地调整和改动。施特伟科技提供的iHRPlus V6支持团组织架构、人事管理和薪酬管制等万事HR管制功能模块，为提供科班的eHR管住解决方案，助力组织变革，升级换代团体功效，越加晋升管理模式。

本文会从腾讯转型到变革所面临的一些问题和挑战，以及HRBP必备的通用性能力，希望能给想转HRBP的小伙伴一些启发。

腾讯HR三支柱的变革与转型：

COE（customers of Experts）HR专业领域专家：

主要职责：HR战略、政策制定；方法论、工具研发与指导；公司级HR项目策划和主导

包括部门：招聘活水部，腾讯学院，组织发展不，薪酬福利部，企业文化与员工关系部

SDC（shared delivery center）HR共享服务平台：

主要职责：区域HR管理的共享业务平台；HR信息化建设和IT支撑业务；HR运营管理的共享服务平台

包括部门：人力资源平台部

BP （business partner）业务合作伙伴：

主要职责：业务部门专业HR顾问；业务部门个性化HR需求满足；一站式HR解决方案提供

那么BP体系搭建中遇到了哪些问题了？问题链是什么？

1.BP的价值体现？

2.BP的职业发展？

3.BG HR function的价值体现？

4.BP与BG HR function之间如何有效的分工与合作，发挥组合拳力量？

5.如何克服BP单兵作战的孤独感？

6.如何整合HR各方资源，快速支持业务？

7.BP的运作模式，是否可以规范并具有复制性？

根据以上问题链，我们做了如下对策：

step1：梳理BP价值与定位

step2：BP与HR func分工合作

step3：BP运营机制与能力建设

从各个职责的角度是如何看待BP的？

业务管理者看BP：BR侧第一接口人

员工看：产品经理（HR代言人）

S3看BP：桥梁（担任业务与HR间的沟通中介）

Func看BP：客户经理（业务侧HR接口人） 项目经理（部门项目驱动人）

自己看：顾问（提供一站式人力资源解决方案） HRM

根据以上各个角度，重新定义HRBP的角色，如下：

人力经理的专业

产品经理的思维

项目经理的运筹

服务经理的心态

客户经理的速度

那么HR的专业价值体现在哪些方面？

战略合作伙伴：

战略发展、商业计划配套

专注业务人才的竞争优势

为业务保障最优的人力效能

变革的推动者：

1.HR政策、机制与能力建设

2.前瞻性的人力储备及组织结构调整

3.组织能力长期发展

HR领域专家：

满足个性化的业务需求

提供突发问题的项目解决方案

关注管理过程，完成管理的基本动作

员工的知心人：

最优秀或核心的人才吸引和稳定

协助部门不断提升部门团队能力

核心人才的融入、成就与价值回报

具有以上的专业价值，我们可以做到：

做好HR角色：产品经理 项目经理 客户经理

客户化订制：提供满足客户需求的项目及结果，完成相应的流程及标准化建设

满足业务主张：快速、简单的解决核心问题

归根结底说就是：用人才管理带来业务价值

定义BP的基本职责：

Business，Organization，Talent，Culture

Business业务：公司战略配套，BG/部门战略重点及商业计划，内外市场环境分析&竞争对手，组织绩效，重点产品/项目能力，业务转型

Organization组织：组织能力诊断，组织设计，组织&人才盘点，管理团队融合，组织变革沟通，人力规划，关键人才准备度，人才效能分析，项目人才盘点

Talent人才：新员工&毕业生的能力进阶地图、职业发展、三级培养体系氛围；高潜员工的人才盘点：识别及后续的培养；储备基干（飞跃，新盘等，育龙，潜龙），现任基干（干部：360评估、基干任免、新基干转身、总监项目）、飞龙计划、管理沙龙；个人绩效管理：绩效目标落地

Culture氛围：荣誉鼓励，沟通体系（座谈会，交流日），文化&远景，中干、总裁沟通会，敬业度调查与解读，组织激活，亲属回避，离职分析/访谈与解读，投诉处理，员工关怀

区分HRBP的三类工作：

10%战略(直接服务业务，关注宏观需求，放远眼光，综合解决方案)

共同制定业务战略和规划

将业务战略与商业目标转型为人员绩效需求

为业务计划实施提供解决方案与支持

30%策略（提供解决方案 实现某种目标 专业项目形式）

组织&人才盘点的行动计划

满意度调查分析及行动方案

年度人力规划

项目人力优化

领导力培养项目&各类人才培养项目

组织氛围建设

PIP项目

各类专项解决方案...

60%事务（基础性工作 订单响应 服务于个体）

考核关系配置

组织&人员发文、工单准备

OD如组织负责人确认

离职面谈

突发事件&投诉处理

会议组织

各类数据处理：满意度、离职、培训、招聘

各类跟催等...

HRBP的工作转型：

战略20 30%，策略50 60%（咨询和方案设计），事务20~30%（事务处理及运营）

HRBP的能力框架：

通用能力

沟通能力，解决问题，团队协作，客户导向

专业知识

HR通用专业知识，互联网行业/业务知识，相关法律知识

专业技能

需求分析和整理，业务影响力，HR专业能力，资源整合能力

组织影响力

方法论建设，知识传播，人才培养

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