华为：绩效优秀的员工为什么要跳到别的部门去(华为人力资源管理分析)

华为：绩效优秀的员工为什么要跳到别的部门去

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导读

很多企业都为员工敞开了自由申请竞聘岗位的通道，规定只要接收部门同意、原部门必须无条件放行。这着实给部门管理者带来不小的人才管理压力。本文就是站在部门管理者的角度进行的反思与改进。

文中反思，问题症结落在了“非物质激励”上。华为对于“非物质激励”有专门的规定与指引，内容从正向的愿景与目标、发展与成长、环境到负向的警告、降级等。本文中列出的方法是其中几项。重点落在“发展”——也就是员工未来价值的提升上。

对于个人，职位的晋升/轮换、挑战性任务所带来的是个人能力（价值）的提升，而这种提升所对应的是员工个人未来的物质回报增长潜力—不妨视为“远期的物质激励”。越优秀的员工越会在意个人的发展，也就越需要直线管理者与HR部门多留心眼加以关注。

如果我们是直线管理者，本文提及的反思与改进动作均可用来对自己部门的人才状况进行审视。

如果我们是HR，则需要更进一步：单个部门内的空间毕竟有限，要使优秀员工留在公司内不断发展（而不致于要到别的公司去寻找发展空间），自然就需要站在整个企业的角度来统筹优秀员工的发展，但这就可能会与部门利益相冲突：

对于整个企业来说，优秀员工的发展之道，应该是员工自愿与企业安排相结合的，如果企业的安排（跨部门锻炼）能加速其成长，是企业与员工真正的双赢，但这却有可能造成优秀员工的原直属上级倍加失落、甚至形成人为障碍也未为可知。

因此，作为HR，单单实施员工内部竞岗流动的政策不能确保整个企业内的优才使用最大化，我们有必要去关注一下企业与此配套的机制与氛围，如何实现企业、优才与管理者的三赢局面——

对管理者，企业是如何鼓励/要求各级管理者为企业输出更多牛人的？又是如何为各级管理者提供优秀种子选手、让他们输出无忧的？

对优秀员工，他们在企业内的职业通道是如何与个人需求与企业需求相结合、并得到相应上级的支持？

说远了，这只是本文的延展思考题罢了……

在公司放开内部人才市场的流动之后，

如何在日常工作中真正识别员工的需求，

如何留住部门内的优秀员工？

作者所管理的部门主要面向成熟期的产品交付，团队绩效一直是产品线的标杆，但在2024年6月，先后有几位骨干员工提出要换产品线，并最终通过公司的内部人才市场（即员工俗称的跳资源池）完成了调动，对团队管理造成了一定的冲击。本文围绕此事展开分析，并给出改进的措施。

背景回顾

2024年6月，部门的3位14级员工突然提交了进入公司后备资源池的申请，并在一个月内完成了工作交接调动到了新产品。三位员工历史绩效都非常好，也是项目组的骨干，部门第一次遇到如此多绩效优秀的员工集中要求调动，究竟是什么原因导致的？

沟通及反思

员工没有提出离职，只是去了其他产品线，说明对公司是认可的；员工的绩效非常好，年初刚调过薪，调薪幅度和奖金数额也是比较到位的，问题应该主要出在部门的非物质激励方面。

在和员工交流后，发现了几个主要原因：

1、员工认为部门长期从事成熟期产品的交付，“项目组里资历比我们老的员工还有不少，即使绩效再好，有新的机会也轮不到我们。”

2、这些员工内心希望能够有机会从事更有挑战性的工作。

3、在公司的人员流动政策下，员工可以不需要主管同意，在工作交接完成后即可进入后备资源池，实现调动。

反思部门内部管理，长期从事成熟期产品的交付工作，人员构成和岗位在一定程度上有板结，新秀难于“出头”。长期以来，我们重要的研发岗位如SE（System Engineer，架构设计师）、PL（ProjectLeader，项目组组长）等的上岗，一直是直接主管推荐，AT（AdministrationTeam，行政管理团队）评议。只有被推荐的人才有上岗机会；同时AT成员未必都熟悉被推荐人，在任用上无法做到人尽其才。部门的整体绩效一直在产品线名列前茅，但部门的发展红利并未与员工的个人发展更好地结合起来，没有让员工享受到集体奋斗带来的好处，时间长了就会产生离心。

改进动作

虽然这三名绩效优秀的员工没有挽留住，但产品部及时制定了可持续可例行化的改进方案，重新增强了团队的凝聚力。

1、结合员工意愿，有规划地向周边输出员工，为老员工找到新的发展机会，也为新人创造了机会。从二季度开始，部门结合指令性和非指令调配要求，向产品线一线行销、服务、支撑平台部门等输出了近30人，支持了产品线发展要求。

2、打破研发论资排辈的“潜规则”，把空缺岗位及岗位要求向全员公示，采取竞聘制，鼓励员工平等参与竞聘。产品部在7月梳理出11个空岗，分两批向全员公示，共有25名员工报名，经过答辩评分和公示后，每个岗位最终都得到了需要的人才。

3、每季度或半年组织产品部民主生活会，向员工传递产品线的经营情况和导向，让员工和管理者对齐信息，上下同欲，鼓励大家一起努力，实现产品线和个人发展的共赢，对未来更有信心。

从最终实施的效果看，我们让员工感受到了发展的机会，让员工感受到了机会均等和平等竞争，部门岗位得到了需要的合适人才，真正做到了共赢。

思考

部门的发展，要能与员工的发展诉求结合起来，形成组织发展和个人发展的统一，组织要关注不同级别员工的发展，要能为员工创造公平竞争的发展机会，让大家看到希望，有所期待。对于成熟期产品的人员，要例行向周边做人员的输出和置换，改变内部人力资源结构，防止资源板结。

最后用一段历史典故结束此文。清康熙年间，有人提议重新修葺长城。康熙明确表示了反对，他说：

秦筑长城以来，汉、唐、宋亦常修理，其时岂无边患？明末我太祖统大兵长驱直入，诸路瓦解，皆莫能挡，可见守国之道，惟在修得民心，民心悦则邦本固，而边境自固，所谓“众志成城”者是也。

总序

前言

绪论

第一章 人力资源管理概述

案例1 TCL集团的人力资源管理体系

案例2 得克萨斯州仪器公司的成功秘诀

案例3 索尼公司人力资源开发的“黄金法则”

案例4 福临汽车配件公司的人事纷争

案例5 摩托罗拉对人才的合理任用

案例6 联合利华人力资源管理“E”化

第二章 人力资源战略

案例1 许继集团可持续成长的人力资源战略

案例2 没有最好，只有更好——澳柯玛的精神图腾

案例3 美国联合邮递服务公司人力资源战略

案例4 微软研究院的人才战略

案例5 沃尔玛的人力资源战略体系

第三章 人力资源规划

案例1 某公司2004年度人力资源规划

案例2 信达公司的人力资源计划

案例3 让人才为企业守候的天成公司

案例4 霍尼韦尔公司的人力资源规划

案例5 医学院引进两位博士后

第四章 职务分析

案例1 新联信息公司的职位说明书

案例2 乌金煤炭公司的工作分析

案例3 清扫工作该由谁来做

案例4 什么样的软件工程师最合适

第五章 员工招聘

案例1 协泰投资公司的招聘过程

案例2 夕阳好网站的招聘策略

案例3 上海通用汽车公司的招聘策略

案例4 柯达的选才之道

案例5 思科公司招募人才的新策略

案例6 百货公司选拔总经理的情景面试

案例7 朗讯公司的有文化招聘

案例8 欧莱雅创造性招聘之道

第六章 人力资源测评

案例1 武汉凯迪的人才选拔测评

案例2 人员素质测评：借你一双慧眼

案例3 S企业营销人员的综合素质测评

案例4 美岛公司的人力资源测评方案

第七章 员工激励

案例1 发生在玩具厂的故事

案例2 冯经理新的激励手段

案例3 马里兰的“集思广益”方案

案例4 中捷股份的股票期权激励计划

案例5 激励受挫员工

第八章 培训开发

案例1 中国工商银行的电子学习

案例2 松下幸之助的培训之道

案例3 麦当劳的培训课程计划

案例4 惠普中国公司的销售培宙

案例5 沃尔玛的另类培训

案例6 西门子公司独具特色的培训体系

案例7 康佳集团的新员工入职培训

第九章 绩效管理

案例1 海尔集团的OEC管理法和三工转换模型

案例2 联想集团的考核体系

案例3 罗芸与老马的绩效考核分歧

案例4 销售经理的考核绝招

案例5 员工个性化绩效评价标准

案例6 华夏银行商业信贷部的绩效评估

第十章 薪酬管理

案例1 朗讯公司独特的薪酬机制

案例2 泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系

案例3 这样的工资制度是否可行

案例4 A企业的薪酬体系设计

案例5 三瑞德公司的薪酬计划

第十一章 跨文化管理

案例1 在华外资企业擅自解聘工会主席

案例2 日本人管好了美国工厂

案例3 广州标致跨文化的融合与冲突

案例4 谁来担任海外经理

案例5 金银湖水族馆的故事

第十二章 职业生涯管理

案例1 3M公司的职业生涯体系

案例2 成都鼎鑫的员工职业生涯规划

案例3 左右为难的经理

案例4 可口可乐公司员工职业生涯发展

案例5 通用电气公司的接班人开发

案例6 职业生涯规划书范例

第十三章 劳动关系管理

案例1 LG的劳动关系——“创造价值”

案例2 恶炒鱿鱼须买单

案例3 规避新劳动法，假合同蒙骗员工

案例4 竞业限制的经济补偿

案例5 扬州曙光电缆有限公司的劳动安全管理

第十四章 综合　案例

案例1 华为集团的人力资源管理

案例2 乐百氏集团“以人为本”

案例3 宝洁公司的人力资源战略

案例4 美菱集团因何成功

案例5 裕安集团的人力资源管理

参考文献

一、选才

1、最合适的，就是最好的。企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。

2、招聘思路要因时而变、因地制宜。企业在不同的发展阶段，会有不同的人才需要，为了适应不同发展阶段的需要，就要求采取不同的招聘思路，否则就可能会限制企业人才的成长，甚至是影响企业发展。在华为的发展历史中，早期华为的招聘思路只是在小范围内来寻找需要的人才，而且还是偏向于技术类的人员。随着华为的快速发展，以前的招聘思路远远无法适应当前的发展需要，所以在二十世纪末开始，华为将招聘的思路转向了高校毕业生群体，来引进高学历的专业人才。而到了本世纪初开始，华为的业务开始走向国际化后，华为再次将招聘思路偏重于配备国际化的人才。所以，发展阶段不同的企业，要根据发展阶段的不同，采取相应的招聘思路，这样才可以使企业在不同发展阶段顺利实现企业的目标。

3、主导两种招聘途径。在华为的招聘途径中，主要有校园招聘和社会招聘两个途径。在校园招聘里，华为看重的是大学生的可塑性；而面向社会进行招聘的时候，华为主要看重得是对专业技术的掌握程度和实际操作能力。这两种招聘途径，也为华为的人才招聘可以源源不断地输送。

二、育才

1、入职培训。华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行了培训。华为的入职培训主要有五个部分，分别是：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。军事训练的培训理念，与华为创始人任正非有很大的关系，但这种军事训练，可以让刚刚走出校园的大学生改变很大不好的习惯，并快速走上岗位。其他的培训内容，都一定程度上为大学生入职提供的很大的帮助。

2、全员导师制。现在很多企业都有实行“导师制”的培训方式，但这种培训方式有明显效果的却寥寥无几，而华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。

3、企业文化培训。华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。

三、激才

1、高薪激励。华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为，而这些高素质的人才也为华为的发展创造了源源不断的价值和利润。的确，有付出，才有产出。如果企业过于抠门，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引进，那么企业的发展只能停留在原地，甚至还会被超越。

2、股权激励。在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。不过，实行股权，也要根据企业的发展性质和高层的战略谋划，不可随波逐流，合适的激励模式才会达到最好的激励效果。

3、内部创业。华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。人才流动，是企业发展的重要保障。但在华为里，实行了一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。

四、留才

1、轮岗制。在华为里，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会，帮助员工继续就业。看得出来，华为是一家十分爱惜人才的企业，会采取多种方式来为员工找到最合适的岗位，来达到双赢的结果。

2、离职面谈。对于华为不想失去的员工，华为会利用一切办法，对想要离职的员工好好进行离职面谈，询问离职的主要原因，并给予关心。直到无法让员工回心转意的时候，华为才会很友好地接受员工的离职。

结语

华为的人力资源管理，不仅仅只是选才、育才、激才、留才这四个方面可以学习，还有在人才管理、国际化管理、员工考核等都是很值得学习的地方。不过，首先还是要依据自身的实际情况，来找到华为人力资源管理模式中适合自身发展的内容，这样也会受益匪浅。

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