人力资源部怎么配置人员？(管理人员与员工的比例)

人力资源部怎么配置人员？

网上有关“人力资源部怎么配置人员？”话题很是火热，小编也是针对管理人员与员工的比例寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

1、人力资源部经理：负责单位人力资源的管理，为单位提供和培养合格的人才。

2、招聘主管：负责本单位招聘事项，保证单位的用人需求。

3、绩效主管：负责本单位的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任。

4、薪酬主管：负责本单位的薪酬福利工作，在合理范围内进行本单位的薪酬政策制定、调整，以及发放工作，并保证员工福利，主要是社会保险的缴纳协调工作。

5、员工关系主管：负责本单位的劳动关系管理工作，有效处理到位与员工之间劳动争议事项。

注：人力资源部又叫做人事部，一般意义上人力资源部门应该是人事部的发展，但不能说人事部本身具有缺陷，只是一般意义上的解说歪曲了人事部的意义。人力资源的意义发展是其本身职能的发展而非部门名称的原因，因此人事部并没有过时之说。其本身职能的变化和发展应该具有时代意义。

人力资源部的主要职责：

1、负责公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度；

2、负责制定和完善公司岗位编制，协调公司各部门有效的开发和利用人力，满足公司的经营管理需要；

3、根据现有的编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度/月度人员招聘计划，经批准后实施；

4、做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整组要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符；

5、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订；

6、建立并及时更新员工档案，做好年度/月度人员异动统计（包括离职、入职、晋升、调动、降职等）；

7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施；

8、对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用；

9、负责拟定部门薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制；

10、制定绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督和控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系。

百度百科-人力资源部

百度百科-人事部

这样的问题，如果直接给一个数字，是很容易的事，但是很可能出现以偏盖全，一叶障目的问题，不能对症下药，乱开偏方治死人，给企业的决策带来不利的后果。所以应当系统思考，首先应进行分析，哪些因素会影响企业人力资源管理的人数比例？怎么影响？如何应对？最后才可以确定合理的人力资源管理人数配比。

下面是对主要影响因素的分析：

1、外部环境。

当人员非常好招聘的时候，企业招聘的效率非常高，招聘人员不需要太多；而人员的充足又带来一个好处，就是企业不用费太大心思留人，更不用说主动给员工提供各种培训，因此做员工关系和培训的人员也不需要太多，甚至不用设专门人员。但是当出现大量和普遍缺工的情况下，就象现在，第一是企业要用更多渠道去找人才包括普工，招聘人员就可能要增加。第二是企业为了留住已经进来的员工，需要花更多的投入来进行员工关怀和激励，这时，如果原来没有员工关系的专职人员，现在就可能需要专职人员，原来的人不专业，现在就可能要更专业的人来。这样人力资源人员也会增加。第三，有长远眼光的企业，为提高员工忠诚度和企业用人的稳定性，会进一步建立和深化员工的培训发展体系。这项工作如果要做得好，也可能需要进一步增加人力资源管理人员。仅此一点，就说明，企业的人员比例并不能简单去定。接下来看。

2、行业特点。

有管理经验的人应该都能理解，在人员比例上，制造业与服务业显然不同，而劳动密集型的制造业和技术密集型的制造业又会不同。无须多说。

3、企业规模、管理规范化程度、信息化程度

同一类的企业，人力资源人员的数量比例会随着企业规模的变大，而经历一个变化曲线。在最初创业时期，没有专职（老板亲自兼任）或者只有一两人。在发展期，会经历一个人力资源人数比例上升的阶段，来满足企业不断增长的人员需求。但随着企业发展，如果管理趋向规范化，人力资源效率提高，对人力资源人员所占比例也会一定程度下降，假定企业总人数不增加的情况下，管理规范化，可能会出现人力资源的人员冗余，这时企业会停止新增人力资源人员，只出不进，让人数下降。如果企业进一步采取了信息化手段，也可能会进一步降低人力资源人员需求。如图：

所以综上所述，企业人力资源管理人数应占多大比例的问题，要在每个企业去了解了自身内外环境、行业特点、组织规模、发展状况等情况以后，自行研究确定。当然，也可以参考一下同行企业情况。比如提供一个经验数据，某大型制造企业比例是1：100，某小型物流企业是1：50，某贸易型企业是1：35。

最后送您几句话，不是我说的，谁说的，你懂的，一起共勉：实事求是，一切从实际出来，从群众中来到群众中去。

较为合理的比例为：1：70?（各支持部门）。

内部提升管理人员具有以下优点：

1、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望，能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工自觉地积极工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的提升机会。

2、有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部优秀管理人员。但实质上，真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点可能较低，有时甚至需要一切从头作起。

外部招聘管理人员具有以下优点：

1、被聘人员具有外来优势。所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其工作能力和工作情况，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。

如果被证明有工作能力，便可迅速地打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影后者大胆地放手工作。

2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系。组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。

如果员工发现自己的同事提升，而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。

百度百科-管理人员

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