Hr+ 三支柱(人力资源管理部门扮演的角色应该如何定位？)

Hr+ 三支柱

网上有关“Hr+ 三支柱”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理部门扮演的角色应该如何定位？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

hr三支柱是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

Hr三支柱是从用户需求出发，聚焦服务对象，针对痛点打造HR产品，打磨到极致，用产品黏住用户。

传统的人力资源工作多有例行工作和项目工作组成。例行工作是按照管理办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，解决员工，管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或者目的，在特定的时间，预算，资源限定下依据规范完成。项目到期，Hr的工作相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能，待商榷的制度，有待完善的流程将无人问津。如果用产品经理思维做HR，人力资源产品有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工，管理者的痛点，创造价值。

HR四宗罪：

罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人

罪行二：人力资源从业者最求效率大过创造价值

罪行三：人力资源从业者代表企业的利益工作

罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火

人力资源部门之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘，发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部门更关心“做了什么”。重新定义人力资源：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，从过程导向变为结果导向。

人力资源四大角色：

角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题。

成果：企业战略落地。胜任素质：规划与前瞻性思考能力，执行力，业务知识，人力资源理论等。

角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才，只是资源的共享，从而降低成本，提高效率。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。

成果：高效的流程和资源协同平台。胜任素质：信息技术能力，资源整合能力流程优化意识，运营管理知识等。

角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。

成果：组织结构，文化转型升级。胜任素质：问题结构，洞察力，变革经验，影响力等。

角色四：员工后盾。HR应该做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。

成果：员工忠诚，专业能力提升。胜任素质：诚信精神，服务意识。

HR三大支柱：

COE：人力资源战略价值选择。核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。

HRBP：业务策略选择。HRBP利用自己所掌握的专业知识，经验，辅助一线业务负责人对组织，团队，人才进行管理。连接业务，发现问题。

SSC：人力资源平台与服务的选择。提供一体化，数据化，服务化的HR平台支撑。

彭蕾：HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但是我认为HR最大的成就感，就是用你的工作去改变一些人，让他们去获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业度过危机。

从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的事人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理，自我驱动与自我实现。

素质模型四个方面：性格，知识，能力，经验。

华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的惩戒，有效整合并实施人力资源解决方案；COE的功能更多在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效，人员管理技巧，工作满意度，激励和归属感等问题，相应的，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越高的层级，所关注的焦点则更多地体现在组织变革，领导力层面。在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者，设计者，掌控者和技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具体包括组织欧小型，招聘与配置，学习发展与任职管理，整体薪酬，领导力与人才管理，个人绩效管理，员工沟通与关系管理等职能模块。SSC工作涵盖员工服务受理，SSC内部运营管理，HR流程事务处理三方面。

华为的HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中，HRBP扮演了六大角色。

战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略和HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，斌雇主实施。

HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，简历良好的关系，引导员工积极正向思维。

变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织，人才，氛围等方面存在的阻力和风险；面向为力啊，辅助管理层推动必要的组织变革。

核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地。

尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想，自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了HR三支柱模式(或称三角模式)。他将人力资源部分为三个部分:专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。

支柱一:专家中心( Center of Expertise，COE)。COE可以用人力资源战略选择来概括，也就是说，COE的核心价值在手服/帮助他们制定正确的战略，COE的角色是域专家，要通晓人力资管理理论，堂握HR相关领域精深的专业技能。追踪、对标最优实践。COE很好地回应了HR不承接战略，不能像市场部、财务部一样为战略制定提供有效建议。

COE服务的对象是公司管理层和HBP服管理体现在COC参司战略制や定人力资战略方面总部COE负责设计全球/全集团统一的战路、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，满足业务部门所需的灵活性。

支柱二:人力资源业务伙伴( Human Resource Business Partner，HRBP)。HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负人对组织、团队、人才进行管理HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。

如果说COE解决的是HR“上”不能支撑战略的问题，那么HRBP解决的就是HR“下”与业务体系脱节的问题。HRBP服务的对象是业务部门，HRBP业多领导进行组管理、队管理人员管理不被动地等待业务部门提出需求，而是动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分人员需求、招聘计划、训求、效考、激励等)提供特种部队式的持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务部门各级领导干部境和发力管理能方。

支柱三:共享服务中心( Shared Service Center，SSC)。SsC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平合支撑。平合的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化信息化、自助化的HR条统从而实平合化服务实现规模经济。服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。

第一，企业战略规划的参与者。HRM首先要真正了解企业，了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键，只有这样才不会与企业主和业务部门有代沟。如果连沟通的平台都没有，自然难以发挥价值。通过与企业主一起来规划、厘定企业的使命和远景，HRM可以进一步了解企业未来的人才需求。这就是简单的人力资源战略的思想，知道企业今天的需要，也知道企业明天发展需要什么样的人力资源，指引所有的人力资源具体工作的方向。

第二，企业变革的推动者。企业在激励的竞争格局下成功，需要在“没有变坏之前”实施变革。HRM应该是带动变革的先锋，运用目标与绩效管理、薪酬重设计等，引导文化改革、流程再造等。

第三，业务部门的人力资源顾问。HRM是与业务部门协同进行人力资源管理的，帮助业务部门发展绩效，HRM可以赢得业务部门真心的理解与支持，才不会变成衙门式的部门。传统的人事部门素有门难进，脸难看，话难听，事难办的“美誉”，原因就在于只有管控，没有协助。比如对业务部门进行人力资源诊断，提出改善建议，或者与业务部门一同开发有效的培训方式，都是帮助业务部门解决作业瓶颈，提升绩效的可用做法。

第四，员工的代言者。在人力资源战略和政策的制定与执行中，HRM要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。 就如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。

第五，HRM的最后一个角色是人事业务专家，也是最基本的角色。这里面包括要懂人事法令、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。HRM有一个一贯性，也是环环相扣的，工作分析是招募的依据，也是培训和绩效评价的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。

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