个性化企业人力资源管理有什么措施(现代企业人力资源管理发展的趋势)

个性化企业人力资源管理有什么措施

网上有关“个性化企业人力资源管理有什么措施”话题很是火热，小编也是针对现代企业人力资源管理发展的趋势寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

首先，个性化的人力资源管理是一种理念，强调的是人力资源管理的针对性。

人力资源管理各项职能，不论是考核、薪酬或者是培训、员工发展等，

在制定人力资源管理各项制度时，需要分层分类的去设计；分层：高层、中层、基层；分序列：营销、技术研发、生产、职能序列等；不论是考核、薪酬或是培训等，采取的制度及人力资源管理策略是不同的。

如考核：考核的内容不同层级、不同类别各有不同，考核周期也所不同，有月考、季度考核、年度考核；考核结果运用也不同，对基层而言直接与月绩效挂钩，而中高层需要与年度绩效收入挂钩；

工资结构，不同层级的员工工资收入结构也有所不同；

培训更是如此，不同层级、不同序列培训的投入时间与经费不同、培训的内容不同、培训的形式也不同；-----

总之，个性化的目的，追求是针对性、差异化，是人力资源管理工作更有价值！

1、什么是品质差异化管理

“差异化”从理论上来讲就是承认客观世界的多样性，把它运用到管理上，简单来说就是不搞“一刀切”，而是具体事物具体分析、具体对待，“一把钥匙开一把锁”。简单来说，物业品质差异化管理就是通过制定不同的品质标准、采取不同的执行措施来满足不同业主服务需求的过程。

物业服务品质“差异化”管理，满足不同业主服务需求。

2、品质差异化管理的意义

1)是物业管理行业发展的整体趋势

随着整个物业行业在构建和谐社会中所起的作用、业主消费意识与维权意识等均不断增强，物业服务企业们的生存环境在不断恶劣，越来越多的物业服务企业开始向精细化管理、差异化服务求发展、要效益。在行业中一些知名企业已开始了差异化之路，中海?深蓝品牌的推出与运行，长城物业正在构建的三级管理体系，招商物业的“红丝巾”、万科物业的“金钥匙”、华侨城物业的“金管家”等等均在向我们释放着一个强烈的信号：物业管理行业的精细化、差异化管理时代即将来临，品质差异化管理是行业发展的大势所趋。

2)是业主满意度提升的必然要求

在经济社会中，一种产品、一种服务能否生存，取决于消费者的需求，这种产品与服务能否发展，则取决于消费者的满意度，因此物业管理作为对业主提供的一种服务，在业主满意的基础上获得良性利润是企业的经营之道，而业主对物业服务的直接感知即为物业服务品质，有了优良的服务品质才能提升业主满意度，企业才能健康发展。

品质标准最高的服务不一定是最让所有业主满意的服务，最能符合业主实际需求的服务才是最优品质的服务。差异化品质管理就是力求为不同群体特性、需求的业主提供适合标准的服务品质。

3)是市场化竞争的战略选择

随着社会经济市场化进程的不断深入，物业管理行业发展终将实现完全市场化，届时，国外著名物业管理服务机构、国内传统知名物业企业、新兴民营物业企业将对物业管理服务市场展开白热化的争夺。如何使自身企业在市场化竞争中立于不败之地，将是企业战略发展研究的主旋律与最强音。而通过实现品质差异化管理，锻造适合多类型、多层次的物业服务品质，再加以品牌宣传包装，必将成为企业的核心市场竞争力。

3、在同质化的基础上实现差异化管理

如何才能实现在同质化的基础上实现差异化管理这一目标呢？笔者认为最关键的一个落脚点为：细分，即精细化管理。精细化管理是差异化理的内在基础，而差异化管理是精细化管理的外在表现，两者相辅相成。

1)定位细分

品质管理是一项系统性的工作，而定位是任何一项系统性工程的根本与核心，因此要操作好品质差异化管理，同样需要找准定位，细分定位。

A、物业类型定位：物业类型是物业服务中的硬件基础，决定了物业服务品质的起点，硬件条件高，则服务品质的起点高。而物业的定位主要应考虑开发商对物业的定位以及开发使用年限等因素，如新近开发波托菲诺定位为精品豪宅，则相应的物业服务品质应向精品看齐，而海景花园在开发初期也为高档物业，但由于使用年限过长等，现定位为普通高层更合适，相应提供匹配的物业品质服务。

B、业主特征定位，业主需求是物业服务中的软件基础，决定了物业管理服务品质的重点，不同群体特征的业主需求重点不同，相应提供的物业服务重点也应不同。华侨城物业服务业主群体较多元化，在住宅类中总体来说包括三种特征群体：质量取向型：价值取向型；综合取向型。将业主特征定位清楚，再根据相对应的特征有针对性的设计服务内容及品质标准，更易于品质差异化管理的实施。

2)服务模式细分

服务模式是服务提供的方式，也是决定服务品质的重要因素，在经过前期的定位分析后，需要差异化的管理服务模式来提供服务。华侨城物业发展至今，也形成了一些独具特色的物业服务模式，诸如“大厦助理”、“社区管家”等，一站式的服务便捷高效，也取得不错的实际效果。然而，要实现品质差异化管理，服务模式也必须区别对待，赋予其差异化的内涵。如在高档豪宅推行“金管家”服务模式，体现其主动、亲情化、尊贵独享的服务特色；在普通高层住宅推行“大厦助理”服务模式，体现一站式便捷、高效、舒适的服务特色；在普通多层住宅小区推行“管理员”服务模式，重点满足业主（用户）安全、方便的需求。

3)服务标准细分

标准是一种品质的核心因素，因此品质差异化管理最直接的体现即为服务标准差异化，因此服务标准细分对品质差异化管理至关重要。华侨城物业现行的lS0双体系在各物业项目中了运转了多年，对公司标准化、规范化的运作带来了巨大推动作用，但由于各项目实际情况存在巨大差异，同一标准的推行仍存在诸多弊端。应在各服务模式的框架下制定相应的服务标准，对各项目一线工作更具操作性与指导性，同时与服务模式的内核特征相契合。具体可考虑在lS0体系基础上，保留原有内部管理文件，确保公司内部管理的一致性，在对外服务的内容上重新编写管理规定等服务标准性文件，以管理服务中心一线工作人员为主导力量进行编写，以物业项目特征及业主服务需求为导向确定服务内容及标准，以科学、实际的操作为基础梳理工作流程，完全体现各项目的操作特色，有了细分化的服务标准，再进行执行与推进完善，才能实现品质差异化管理。

4)执行细分

A、人员配备细分物业管理行业是劳动密集型行业，在“以人为本”的企业经营理念下，人力资源显得尤为重要，作为物业管理服务的直接提供者，人员配备差异化是品质管理差异化的执行基础。在“金管家”模式中，管家与维修分工协作，凸显“管家”职能，应配备学历高、沟通能力强、管理能力强、经验丰富的高素质型人员；“大厦助理”服务模式中，合并管理与维修职能，实现真正的一人一站式便捷服务，应配备维修技术高、动手操作能力强的专业型人员；在“管理员”模式中，管理职能相对较弱，合并管理与护管职能，应配备安保技能高、踏实肯干的实干型人员。这种层级化的人员配备同样有利于实现公司人才阶梯性培养，同时为护管人员提供更广阔的上升空间。

B、培训方式细分新员工入职，进行好前期培训及岗中培训将使员工更快的融入到工作中，同时能够保证服务的高品质。公司现有的培训多级机制仍非常有效，但需职责更明确，同时强化各管理服务中心的二级培训甚至三级培训。各管理服务中心兼职培训员加强对一线工作人员的技能培训，培训方式可多样化，但内容重点把握各中心级别的服务标准及操作要点：公司培训中心则重点加强对各管理服务中心培训工作的监督及效果考核，对各中心兼职培训员管理及技术支持，同时组织同质化的服务意识、品质意识、法律意识等意识层面的一级培训，两者相辅相成，必将为品质差异化管理的落实执行起到强有力的支持推进作用。

C、管理服务费细分俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，产出与投入成正比，近年来公司经营成本剧增，但各项目管理服务费一直处于同一的低标准上，导致出现“物价什么都涨就管理费不涨”的严重违背市场经济原则的现象。收入决定支出，缺乏相应成本支持的品质管理是结不出优品质服务的果实的。必须加强对各项目成本的测算，更加透明化、公开化财务运作，提出更合理的管理服务费，才能相应加大投入实现优良的服务品质，当然管理服务费上涨难度之大，在整个物业管理行业是心知肚明的，在实际操作中很难实现，但实现弹性管理服务收费将是我们努力的方向。

5)管控模式细分

A、各项目内部品质管控

各项目管理服务中心作为物业服务产品最直接的提供者，IS09001质量管理体系的精髓“PDCA”持续改进，而创新与改革均来源于管理服务现场，因此各管理服务中心应全员贯彻内部改进意识、建立长效的内部提升机制，重点完善内部品质检查，通过岗位间互检、系列间互检全面提升现场管理水平。针对不同物业类型的内部品质管控形式也不同，规模较小的中心可设立品质管理专员，高端物业项目可设立品质管理小组，成员囊括各系列骨干员工，对日常管理服务工作进行全面长效的监督推动。

B、各项目对供方品质管控

在物业管理服务中由于专业化分工，越来越多的引入专业供方提供服务，对供方服务品质的管控直接影响到整个物业服务品质及公司品牌形象。在保证供方服务质量、服务礼仪等的前提下，针对不同类型的业主群体特征，调整供方服务模式及标准。如针对高端物业业主的强私密性需求，实行供方“隐性服务”，即通过调整服务时间等方式避开业主的视线，保证为业主提供一个高私密性的生活空间；而对多层小区业主服务需求心理，则应采用供方“显性服务”，使业主真真切切看到物业服务，使其感受到“交物业服务费买到了服务”。

C、公司层面的品质管控

公司层面对各物业项目品质管控主要体现在品质检查工作上，通过对内部资料管理的检查确保公司管理制度与工作流程的贯彻实施，通过对管理现场的体验确保提供给业主优品质的服务。在差异化管理服务标准制定后，公司层面品质检查的依据更丰富化、更精确化，可考虑品质检查区域以物业层级划分，检查重点内容与检查标准进行明确区分，每月三个检查组分别检查高端物业项目、高层小区、多层小区进行运作，以改进现有同一内容、同一标准对不同类型物业混合操作的弊端，切实从公司层面精准化管控好一线物业服务品质。

D、第三方品质管控力量加强

随着社会经济的高速发展、和谐文化的蓬勃发展，社会公众对物业管理服务的关注度不断提高，物业服务企业也承受了越来越多来自除服务业主群体外的监督管控压力，越来越多的物业服务企业也将第三方压力被动接受调整为主动出击，积极寻求第三方管控力量进行物业服务品质监管。现阶段华侨城物业的第三方管控力量主要包括lS0体系审核单位、顾客满意度调查单位等专业机构，但主要集中在公司层面，广度有余而深度不足，也没有体现差异化的特点。可重点针对高端物业项目拓宽外部监管渠道，如可由专业调查公司只针对对纯水岸“金管家”服务模式进行业主认知度与认可度度调查，专业咨询公司对“金管家”模式组织架构、工作流程进行梳理重建：同时利用纯水岸等高端项目接待行业内、外参观交流人群多的机会，充分利用资源，建立一种听取其对现场管理及“金管家”模式的意见建议的方式。

6)宣传细分

品质差异化管理同样离不开宣传包装，可通过对细分后的各类型管理服务模式及标准进行品牌包装宣传，即包装成多种服务产品品牌，可通过多种宣传手段，对外向市场，进一步加强公司美誉度以及市场竞争力，有利于以后必要的市场拓展：对内向业主，引导业主的

“等质等价”的正确消费观念，避免出现部分业主出着低级别的管理费却要求高级别的服务标准内容的不合理诉求。同时在接管新项目前，加强对物业服务产品的宣传，努力实现“菜单化”，由业主自主选择合适的服务产品。

7)品质差异化管理的关键性因素

A、公司组织层面的支持

品质差异化管理工作的决策主体是公司管理层，指导主体是职能部门，执行主体为各项目管理服务中心，需要公司管理层充分重视，在组织层面予以各管理服务中心直接有力的支持。品质管理部牵头编写差异化的服务标准、制定个性化的服务模式，强化服务品质的管控能力，人力资源部强化岗位分析、人员能力分析，并“以岗设人”为各中心配备相应的人力资源，同时做好各中心管理者的绩效考核，奖优罚劣，培训中心多元化培训手段，重意识能力培养，并为各中心培训工作提供保障：财务稽核部加强对各中心财务测算、预算、执行能力的支持与控制，确保其差异化操作管理的成本与投入：工程环境部对各中心维修能力、工程技术手段的支持力度加大，确保工程环境类因素对高品质服务的贡献度：品牌推广组加强品牌整合及层级化建设工作，有针对性的加强宣传力度，提供公司美誉度的同时，合理引导业主消费诉求。

B、项目管理者的执行能力

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，由此可见一个项目管理者在品质差异化管理执行中的主导地位。首先项目管理者应强化品质意识，充分理解品质差异化的管理内涵，并对自管项目有着清晰定位及深刻的管理认识。其次，应加强管理能力、专业技术能力、执行能力等综合能力的全面提升，对外加强沟通处理好与业主之间的关系，对内加强管理处理好与员工的关系，组织协调控制相应品质标准的服务产品落实到位。最后，应根据各项目管理重难点，有针对性的增强适宣于差异化管理服务模式的管理能力，如在高端、规模大的物业项目中，应侧重加强对制度化、规范化建设能力的提升，使工作经验能得到很好的固化传承，实现“以制度管人”：在中端、规模较小的物业项目中，管理者管理难度相对较小，可侧重物业专业技术能力的提升，为一线员工提供更好的支持与指导，实现“以人管人”等等。

现代企业人力资源管理发展的趋势

　中国经济发展方式正由粗放型向集约型转变，经济发展方式的转变要求必须提高人力资本价值，将人口大国的优势转变为高素质人力资本优势。本文总结了现代人力资源管理发展的五大趋势，并针对这五大趋势提出了中国企业人力资源战略管理的大方向及操作策略。下面是我为大家带来的现代企业人力资源管理发展的趋势，欢迎阅读。

　 绿色化

　“绿色”理念于20世纪50年代提出，1984年随着美国绿党的成立，“绿色”理念不再仅限于生态，其外延发展到民主、和谐及可持续发展等方面。近年来，“绿色”理念在我国得以发展，绿色低碳经济成为我国经济发展的目标，建设绿色市场、绿色企业、实施绿色管理，成为我国企业发展的内驱动力。

　绿色人力资源管理（Green Human Resources Management）是在传统的人力资源管理的基础上，加入“绿色”的概念，在绿色理念的指导下，实现心态、人态、生态和谐。概括来说，绿色人力资源管理围绕“一个中心，三个基本点，五大匹配”展开，这也是绿色人力资源管理的内核与本质。“一个中心”即以企业战略为中心，企业要将“绿色”理念纳入企业战略体系中，以此指导绿色人力资源管理各个模块的开展。“三个基本点”即员工、岗位与环境。在绿色人力资源管理中，不仅包含员工、岗位，还应包含环境因素。在人员配置的过程中，不管是以岗定人，还是以人定岗，都要加入“绿色”理念，做到公平、公开、公正。“五大匹配”即人与岗位、人与人、岗位与岗位、人与环境、企业与环境的匹配。人尽其才、充分发掘人的才能是实现人力资源价值最大化的重要途径，员工个体的素质、个性特征与岗位对素质的要求相匹配，使员工发挥主观能动性。

　 全球化

　全球化不仅是资金、产品和信息的全球化，更是人力资源的全球化。由于跨国财富增长得越来越快，企业在全球环境中的竞争力越来越依赖于其是否拥有国际化背景的人才、跨国界学习系统以及全球评估奖励系统。企业的人力资源策略必须具备全球化视野，才能打赢国内和国外人力资源管理两场战争。国际环境要求人力资源管理人员在更广泛的职能领域工作，既包括确定基于汇率变动的报酬方案，考虑不同国别税收对员工收入的影响等具体事情，也包括不断提高组织的学习能力及合作能力，以及管理多元化、复杂化和不确定性的能力，还包括组建全球工作团队和制定企业全球战略和组织结构的能力。

　 多元化

　随着企业全球化进程的加快，企业员工也愈来愈多元化，员工是差异化的、异质性的人力资源，他们的知识和技能整合在一起为企业所用，形成了企业发展和创新的原动力，但多元化带来管理的复杂性和不确定性，要求管理者改变原来的经营哲学，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异做出反应，同时不带任何歧视。具体的做法诸如发展共同的价值观、愿景和目标；营造适合多种工作方式并存的文化和环境；妥善利用各年代、各层次、各类文化背景下员工的独特技能和创造力；提供个性化、多元化的职业发展培训，促使员工职业发展道路和企业发展“并轨”；提供“自助餐式”薪酬组合，让员工感到自己的贡献得到回报等等。

　 柔性化

　“刚性的人力资源管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性人力资源管理”则是“以人为中心”，它以满足顾客的需求和偏好为导向，立足于提高员工适应变化的能力，以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，实行分权化管理。柔性化管理更看重员工的积极性和创造性，主动精神和自我约束。建立灵敏反应的员工队伍并合理授权是实施柔性管理模式的关键，这要求提供“人尽其才”的机制和环境，不拘成规以鼓励创新和张扬个性，发展员工和管理者的多任务技能，建立起以能力为导向的绩效考核和薪酬激励体系，强调跳跃和变化、速度和反应，灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业家精神、远见和价值创造。

　 知识化

　伴随着财富的“知识驱动”代替“资本驱动”，我们必将告别“资本雇佣劳动”的`权力游戏，转而遵循“知识雇佣资本”的理论逻辑。在知识型企业里，知识对于企业战略的作用更多体现为知识员工对企业的战略作用。然而，知识员工因其独特性，管理起来似乎颇为棘手：

　第一，知识员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业转向追求终身就业能力，频繁流动和集体跳槽经常给企业带来危机；

　其二，知识员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使组织价值评价体系的建立变得复杂而不确定；

　其三，知识员工的能力和价值贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。他们不仅仅要求有工资的回报，更注重工作变换与流动增值、个人成长与发展等。

　其四，知识正在取代职位权威，导致领导界限模糊化，要求领导风格和方式进行根本的转变。

　管理知识型员工，首先可以尝试依据员工所拥有的知识的战略价值和企业专用性，对员工进行分类，采取分层分类的差异化的人力资源管理模式；其次，要根据其对组织不同的知觉和期望，诸如薪水期望、发展期望、责任期望、情感期望、诚信期望等等，与之建立不同的心理契约。

　随着改革开放和市场经济的深化发展，我国企业已经真正成为市场竞争的主体，实现了自主经营、自负盈亏、自我发展和自我管理。在当今企业转型发展和结构升级的大背景下，企业越来越认识到人力资源管理的重要性，并在充分借鉴国内外企事业单位人力资源管理成功经验基础上，逐渐形成了具有现代化特征的人力资源管理方式，为企业发展提供了良好的人才和技术保障。随着我国社会步入知识经济时代，企业人力资源管理也面临更大的挑战。为此，企业必须要认清当前人力资源管理现状，立足企业实际，有针对性地采取有效策略，加强人力资源改革，以促进企业经济效益和社会效益不断提高。

　 一、当前我国企业人力资源管理现状

　（一）企业管理层重视不够，对人力资源管理认知不到位

　随着我国经济体制的变革，企业管理尤其是人力资源管理也发生了深刻的变化。但由于受到传统管理思想的影响，不少企业管理人员没有充分认识到人力资源管理对于企业发展的重要性，因而在经营管理实践中，没有给予人力资源管理足够的重视和支持，导致企业人力资源管理的效率与效益不高，在很大程度上制约了企业的可持续发展。另外，有的企业虽然看到了人力资源管理对企业发展的裨益，但是，在配套机制建设方面，还存在很大的不足，例如，薪资体系不健全、激励机制不合理、用人制度缺少科学性等，导致人才流失比较严重。

　（二）管理人员专业素质不强，人力资源管理方式落后

　人力资源管理是随着现代企业管理发展起来的，属于比较新的事物，在不少企业里面，人力资源管理人员因受传统管理理念的影响，缺少对人力资源管理知识与理论的研究，导致自身专业水平与专业技能不高，表现在管理实践中，就是人力资源管理方式单一、滞后，无法真正发挥人力资源管理的效用。另外，有的企业人力资源管理者，只一味地模仿或生搬硬套国内外其他企业人力资源管理模式与经验，而没有结合本企业的实际情况，没有做到实事求是和统筹兼顾，使得企业人力资源管理质量不高。

　（三）企业薪资结构和激励机制不科学，企业人才流动性过高

　人才是企业发展的根本，如果企业的人才流动性过大，人才流失严重，企业就会失去发展的动力和保障。有的企业过于注重经济效益，而不关注员工向心力和凝聚力的培养，以及企业文化建设，使得员工在工作过程中，工作热情和分工协作不佳，员工缺少归属感和安全感，不能全心全意投入到工作中。一旦有其他工作机会或其他企业有更优厚的待遇，员工往往就会选择跳槽。另外，在一些家族企业中，企业管理者任人唯亲，不重视企业人力资源管理，没有形成系统性的人才管理机制，业管理者与员工之间都具有亲属关系，常给员工带来局外人的感受，员工也很少有上升的空间和主动权，因而，员工的工作积极性和主动性一般都不强。

　（四）缺少长远人才战略，人力资源管理不系统

　人力资源管理工作是企业管理的重要组成部分，企业在制定发展战略的时候，应将其纳入其中，结合企业实际情况，有针对性地制定人才发展战略，益充分发挥人力资源管理对于企业效益提升的积极作用。然而，由于管理层人员、企业内部机制建设等因素，导致企业的人力资源管理缺少系统性，存在分工不明确、责权不清晰、目标导向性不强等问题，没有做到任人唯贤、任人唯才。

　 二、我国企业人力资源管理发展趋势分析

　（一）人力资源投入力度与规模将会更大

　随着信息科技的飞速发展，知识与人才逐渐取代劳力，成为最重要的生产力。企业之间的竞争，也从商品和价格的竞争，转变为人才和技术的竞争。为了促进员工不断学习和提升专业素质，企业将会通过加大财力、时间、人才、规模等方面的投资，来强化对员工的培训，通过现代人力资源管理，来提高企业的软实力。企业会更加关注员工的成长，注重培养员工的忠诚度和向心力，从而降低人力资源管理的成本。

　（二）人力资源管理将更加规范高效

　管理出效益。伴随着现代管理理论日趋成熟，各企业都在致力加强人力资源管理制度与体系建设，提高人力资源管理的规范性和管理的效率，以此来为企业发展提供人才和技术支持，以不断提高企业的核心竞争力。在实践中，更多的企业会重视企业战略规划和研究，通过科学的人力资源管理战略，来实现员工与企业共成长，以激发员工工作的积极性，达到企业与员工双赢的目标。

　（三）人力资源外包管理现象增多

　为了提高人力资源管理的专业性和有效性，企业会聘请专业的人力资源管理公司或专家团队，对人力资源管理工作进行专业化管理。将人力资源管理外包，将有助于企业降低管理成本，更加专注生产和运营，进而获得更大规模效益和更强的市场竞争力。另外，随着企业信息化建设水平的不断提高，电子化人力资源模式也会逐渐得到应用，以降低管理成本，提高人力资源管理的效能。

　（四）人力资源管理人员流动性加快

　人才的流动是当今一个普遍的现象，在市场经济条件下，员工也会象企业一样，不断追求自身价值最大化，因此，员工很难在一个企业里服务终身。对于企业来说，人力资源管理人员的流失，将为企业带来很大的损失，为了提高人力资源管理人员的忠诚度，企业首先应加强企业文化建设，以文化为纽带，感召和同化人力资源管理人员。此外，企业还应不断完善薪资、福利和员工发展通道，通过提升企业自身的竞争力和吸引力，来有效降低人力资源管理人员的流动性，并将其控制在合理范围内。

　 三、提高企业人力资源管理水平的有效策略

　（一）改革企业绩效考核制度，创新人力资源管理工作

　人力资源管理直接影响到企业的管理效益和成本控制，关乎到企业核心竞争力的提升。企业管理层人员应当从思想意识上和行动上，切实重视人力资源管理工作，积极探讨高效的人力资源管理方式，不断改革企业绩效考核制度，实现人尽其才、才尽其用，以激发员工工作的积极性和对企业的忠诚度、归属感。同时，还要在红粉调查企业发展与人才需求之间的关系基础上，创新人力资源管理工作，使企业人力资源得到合理配置，促进人力资源价值实现最大化。

　（二）开展职生涯规划教育，增强员工的主人翁意识

　企业只有以员工为本，增强员工的主人翁意识，为员工创造和谐、向上的工作环境与氛围，以及良好的个人发展通道，员工才能迸发出强烈的爱企、强企的意志，才能兢兢业业地为企业做出更大的贡献。在竞争激烈的社会环境下，企业应整合内部人才资源，建立符合企业实际的人力资源管理模式，常态化开展员工职业生涯规划教育，提高员工的工作技能和综合素质，让员工真正成为企业的主人，从而带着希望与企业人力资源共同成长，为企业创造更多的效益。

　（三）加强企业文化建设，完善人力资源管理体系

　企业文化是企业在长期的经营和发展中形成的，体现了企业的精神财富和物质形态。作为企业的灵魂，企业文化可谓是企业发展的源源不绝的动力，所以，企业必须要通过多元方式，来不断加强企业文化建设，使员工能在工作中自觉地秉承企业的价值理念，进行卓有成效的自我管理与建设。与此同时，企业还要积极完善人力资源管理体系，针对不同员工设计差异化成长模式，采取走出去、请进来的方式，加强对员工的职业化培训，让人力资源管理与企业文化建设有机融合起来，以促进人力资源增值。

　 四、结束语

　综上所述，如今我国企业都已经认识到了人才的重要性，很多企业的人力资源管理工作也都有了很大进步，但是，从总体来看，还存在很多问题与不足。企业只有着眼长远发展，不断加强和创新人力资源管理工作，才能为企业可持续发展，提供充足的人才支撑，进而促进企业市场竞争力得到不断提升。

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