人力资源开发与管理案例(人力资源的案例分析，哪位帮帮忙啊！急！！！)

人力资源开发与管理案例

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饭店人力资源管理

本章教学目的和要求

要求掌握饭店人力资源管理的含义、目标和要求以及饭店人力资源管理的内容。在此基础上，因无要求了解人人力资源开发、利用以及员工激励的内容。

案例分析

某酒店近段时间员工流失率大大提高，员工士气低沉，顾客投诉增加，总经理要求办公室主任着手调查原因。办公室主任通过员工意见征询和多方摸底，调查结果反映：89%的员工觉得在酒店无前途可言；75%的员工反映酒店缺乏业余文化氛围；65%的员工感觉得不到重视；而在工资福利的调查上却只有12%的员工觉得不满意。针对这些问题，总经理连夜召开部门经理会议商讨对策，最后决定采取一系列措施：1、成立员工艺术团组织，以丰富员工业余文化生活；2、成立员工之家，为员工设立免费歌舞厅、放映室、书吧、乒乓球室，使员工下班有去处；3、设立总经理意见箱，由总经理亲自处理意见箱里的内容，鼓励员工多提合理化建议和意见，一经采纳给予奖励；4、每月进行两次员工比赛活动，以提高员工士气。 一个月后，该店员工流失率逐渐回落，员工士气明显提升，顾客投诉率大大减少。三个月后，办公室主任再次对全体员工进行了一次意见征询，奇迹发生了：95%的员工觉得受到了重视；86%的员工反映业余生活丰富，并提出了更多的意见和建议；97%的员工表示愿意留在酒店工作。

花园酒店是上海老牌的五星级酒店之一，酒店拥有500套客房，多个西餐厅、咖啡厅、中餐厅、日餐厅和酒吧，在酒店中工作的员工有900多名，而负责人力资源工作的，只有3个人。 在实施金蝶的考勤管理模块后，花园饭店的人力资源部门只需要将各个部门提交上来的、存有考勤数据的软盘插入电脑，数据就可以自动导入系统。在设置条件后，系统可以根据要求进行考勤数据的计算。“原先很多用人工计算的考勤工作，现在非常快捷地就做完了，大大节省了劳动力。”薪资是员工最关心的信息之一，不能出一点差错。在以前手工加EXCEL时期，计算数量如此庞大的薪资数据要耗费人力资源部门大量的时间和精力。但现在，只要在金蝶的薪资管理模块中设定不同的工资、补贴、奖金计算公式，系统就可以自动而精确地计算出花园饭店所有员工的薪资。

一、饭店人力资源管理概述

人力资源是一个饭店的第一要素。这种资源的限定性决定了在整体开发过程中首先要对人力资源进行优化配置，从而实现员工个体、群体效益最大化。

1，饭店人力资源和管理含义

概念

饭店人力资源管理是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对饭店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优化的组合和积极性的最大限度发挥的一种全面管理。

2、特点：

第一，饭店人力资源管理是对人的管理

第二，饭店人务资源管理是科学化的管理

第三，饭店人力资源管理是全员性管理

第四，饭店人务资源管理是动态管理

3、内容

（1）人力资源计划的制订

（2）招聘与录用

（3）教育与培训

（4）建立考核奖惩体系

（5）建立薪酬福利制度

（6）培养高素质管理者

4、饭店人力资源管理的目标与要求

要建立一支专业化的员工队伍，形成最佳的员工组合，充分调动员工的积极性。

二、饭店人力资源的开发

1，员工招收

坚持“公开招收，自愿报名，全面考核，择优录取”的原则。

1）制订员工招收计划

包括招收对象和数量；制定招收的标准；确定招收途径；选择招收时机。

2）员工的招收与录用

有内部和外部招收两种招收程序

外部招收程序：

包括：准备筹划阶段；宣传报名阶段；全面考核阶段；择优录取阶段。

内部招收程序，包括：

一是内部员工的提升，二是内部员工的调动。

2，员工培训

培训是人力资源开发核心内容，这是众所周知的。在饭店，当新员工入店，工作表现未能达到饭店要求，投诉增加，对顾客服务质量出现问题，浪费增加，引进新设备，员工提升都要进行各种各样的培训。以2002年全国旅游饭店员工培训基本情况为例（见下页图）。

2002年全国旅游饭店培训情况 单位：人次

对象

类别 总计 正副

总经理 部门

经理 主管 服务员 厨师 其它

人员

总 计 396049 6398 24843 31008 246657 45647 41496

管理人员岗位位资格培训 24276 3084 10328 7096 --- --- 3768

工人技术

等级培训 69819 -- 1182 4461 40470 13890 9816

适应性

培训 301186 3043 13111 19359 206049 31726 27898

国外培训 768 271 222 92 138 31 14

2002年我国旅游饭店培训稳步发展，全国共计39.6万人次，约占整个旅游行业培训总量的78%。从培训类别看，由于适应性培训具有时间短、见效快、方式灵活、针对性强、应用范围广等特点，因此它是饭店培训中的主体，约占76%。从培训的对象看，高级管理人员、中级管理人员和一线员工之间形成了比较合理的金字塔结构，服务员由于从业人员多，其培训量也最大，达24.66万人次，约占饭店培训的60%。

1、 意义

（1） 培训可以提高员工文化技术素质

（2） 可以提高服务质量

（3） 可以降低损耗和劳动力成本

（4） 可以为员工提供发展的机会

2、 原则

包括：培训对象的全员性；培训内容的针对性；培训方法的灵活性；培训时机的合理性。

3、 培训类型

总体上分为职业培训和发展培训两类。

职业培训，主要针对操作人员。有岗前、岗位、持续培训。

发展培训主要针对管理人员。

4、 步骤

一是发现培训需求，再制定培训计划；实施培训计划；最后评估培训效果。

饭店培训通常表现为“补缺”，“补缺”是必要的，它可以解决一些难以避免的问题。但培训仅仅“补缺”当然不够，进行开发性培训、充分发挥潜能、增强员工的成就感、调动员工的积极性、主动性、创造性、有效防止员工在工作中出现的不适应，这种防患于未然似乎比亡羊补牢可取些。

另外，建立学习型组织、解决饭店未来发展需要的新兴技能、切实把握培训对象的成人性特点、进行交叉培训等也是一些很值得借鉴的做法。

如， 建立学习型组织。 学习型组织是近年来国际管理界流行的一个新概念，它是指一个组织如同一个人一样也能够学习。如果一个组织能够持续不断地学习，它就最有能力生存和保持繁荣兴旺。饭店培训的最终目的是要把饭店建成一个学习型组织，变成一个学习型企业。在这样的饭店中管理者是学习的领导者 ，人、工作和制度都致力于持续不断的学习和提高，使整个饭店形成一种学习意愿，一种学习文化，充满活力和创造精神。管理者和员工能够不断地学习新思想、新方法，能够在相互引导的氛围中积累专业能力，保持饭店持续发展，服务质量不断提高。

此外，解决饭店未来发展需要的新兴技能。 随着经济发展和科技进步，未来饭店的发展肯定会使饭店从业人员所需的技能与目的有所不同，可能会更加复杂。这些能力包括信息处理能力（寻找、获取、评价、筛选和使用信息的能力。），人际交流技能（包括人际交流的各个方面，对管理者由为重要。），解决问题、作出决策能力，计算机技能（通过计算机获取信息、发送信息和处理信息的能力。），创造、革新的能力，出新点子、想新办法的能力。在以上技能中最重要的是创造能力。面对知识经济的挑战，饭店要实现可持续发展，就需要各个层次的创新。因此在培训过程中要突出员工创造性思维的培养。

切实把握培训对象的成人性特点。 培训者不应自以为是地教授他们认为应该教授的东西，而应尽可能地使员工学到他们真正想要学的东西。另外，培训者还要致力于创造一种轻松的学习氛围，互相尊重，鼓励员工充分交流和参与。

进行交叉培训。 交叉培训是理解、沟通、合作的良好途径，这是不言而喻的。那么怎样才算是完整的交叉培训呢？一般来说，它应该包括部门交叉培训、班组交叉培训（同一部门，不同班组或岗位之间进行 交叉培训。）、上下交叉培训（通常是某一级别的员工接受高一级别岗位的培训，如服务员---领班，领班---主管。）。这种综合性交叉培训既可以使部门之间达到完整的了解，避免不必要的麻烦；又可以使员工在工作出现问题时容易换位思考，利于工作协调；还可以使下级充分体会上级的甘苦，在工作中更加配合，全力支持上级工作。

三、饭店人力资源的利用

1，编制定员

根据饭店的经营方向、规模、档次、业务情况、组织机构、员工政治思想和业务素质等，本着节约用人、提高效率的宗旨，在建立岗位责任制的基础上，确定必须配备的各类人员的数量。

1）编制定员的依据

一般来说，编制定员应既要符合精简、高效、节约的原则，又要保障饭店的正常运转和员工的身心健康。通常主要有几个方面：

一是饭店等级，星级越高，用人的比例就越高。二是饭店的规模；三是饭店的布局设计；四是饭店的组织机构与岗位设置；五是饭店实话设备配备状况；六是饭店劳动效率，劳动定额高，用人少，反这，则用人多。七是饭店经营状况，如客源流量会因季节、气候、交通、经济、政治等因素的影响而变动。

2）方法

第一，岗位定员法

根据饭店的组织机构、岗位设置以及岗位职责的要求，结合饭店岗位的工作量、工作班次、劳动效率和员工出勤情况等因素不确定不同岗位所需人员数量的编制定员方法。通常用于前厅部、采购部、工程部等部门员工和管理人员的编制定员。

岗位配置。岗位是工作分工的单元，各个岗位有机结合就构成了一个有效的组织。饭店岗位设置随着饭店经营环境和经营方式的变化而变化。当前饭店组织结构扁平化就是饭店经营模式变迁的结果。根据饭店实际情况，科学合理地设置岗位是人力资源开发的一个重要环节。在这个过程中重点是从工作分析出发（只有工作内容分析地透彻，岗位的设置才有可能合理），制订明确的岗位规范，规定每个岗位的职责、任职资格和任职条件，只有做到这一点，员工的录用、考核、培训、晋升才有据可循。知识经济时代，饭店有些原有岗位职能被弱化或被取消，并涌现出一些新的岗位，例如许多饭店原来没有服务中心这个岗位，而现在为了有效地连接前台与楼层，他们开始设置了客房服务中心这个岗位。这就要求在设置、调整岗位时要“因事设岗，因才施岗”，切不可因人设岗，造成机构臃肿，人浮于事，也不可将员工随便安排在某一岗位上，造成“大材小用”或“小材大用”，这两种情况都会使员工丧失积极性和创造力。

第二，设备定员法

根据饭店设备数量和员工工作量，结合设备的运行次数和员工的出勤情况等因素不确定所需人员数量的编制定员方法。这种方法常用于工程部、洗衣部。

第三，比例定员法

根据实际工作量、劳动定额、劳动效率等因素，按一定的配备比例计算所需人员数量的方法。即按照员工总数或某一类人员数量的比例，来计算另一类人员数量的方法。这依据饭店内部客观存在的一定比例关系提出的。如厨房与切配人员的比例。

第四，效率定员法

根据劳动效率，结合实际工作量、工作班次、出勤情况等因素来确定所需人员数量的方法。凡是实行工作定额管理并以手工操作为主的工种，都可以用这种方法进行编制定员。工作定额主要有工时定额和工作量定额两种。

2，合理用人

只有合理用人，才有可能发挥其特长、有效地调动其积极性，达到饭店人力资源管理的目标。

1）原则

第一，用人所长原则

饭店员工一经录用、培训，就应该作到疑人不用，用人不疑，大胆启用。首先，应知人善任，用其所长，敢于压担子，交给他们富有挑战性的工作任务。在知识经济时代，饭店员工主要是知识工作者，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位上后，就应授予他们相应的权力，以便充分发挥他们的主动性和创造性。有权有责，员工会认为这是管理者对自己的信任，必然就会以极大的热情投身到工作中去，为饭店增创效益。相反，若限其手脚就只能使其失去积极性，而其“资源的体现”也就只是纸上谈兵了。其次，要排除干扰和偏见，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价，保证员工自我实现的需求的满足。最后，克服求全责备的心理，坦诚指出不足，帮助他们提高工作能力和工作质量。

第二，按能授职原则

第三，公平竞争原则

第四，不拘一格原则

第一， 结构优化原则

第二， 动态管理原则

2）用人制度

四、饭店员工激励

1，激励的概念

激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着一定的目标行动的心理活动过程，也就是调动人的积极性的过程。

2，激励的作用

1） 激励可以调动员工积极性

2） 激励可以形成团队精神

3） 激励可以提高服务质量

4） 激励可以提高管理水平

3，激励的方式

管理者应通过对需求层次理论、双因素理论、强化理论、公平理论、期望理论、目标理论等各种激励理论的灵活运用，并采取各种有针对性的激励方式对员工进行管理并激发其工作热忱，使人人竭尽全力，自觉自愿地完成各项工作。

人的潜能是非常巨大的，人之所以被称之为资源就是因为他有着不可估量的潜在能力，而如何把人的这种潜力挖掘出来则是人力资源开发的热点问题。通常企业会运用激励这一手段，把员工的内在能力不断地开发出来。有句谚语说的好，“赞美能使傻瓜变天才”。美国哈佛大学教授William James研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20%-30%，尽能保住饭碗即止，但在良好的激环境中，同样的人却可发挥出潜能的80%以上。这表明了激励的重要作用。前苏联心理学家曾对人的大脑潜能进行过研究，结果表明：一般人只使用了它思维能力的很小一部分。如果一个人能使大脑发挥一半的能力，他就能迅速学会40种语言，熟记《苏联大百科全书》的所有条目内容，并学完10所大学的课程。在体力方面，研究表明：人体器官和结构能够经受10倍于日常生活中的负荷。因此员工的潜能是饭店的一笔巨大财富，而这笔财富就掌握在饭店管理者手中。饭店管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高饭店的服务质量和劳动生产率，改善饭店的形象，提高饭店的竞争力，为饭店创造更大的利润。

到底怎样才能激发员工的潜能呢？方法有很多种：

1）目标激励（通过确立工作目标来激励员工）

没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。在目标激励的过程中，要引导员工个人目标与饭店目标同向，使员工的个人切身利益与饭店的集体利益一致。我们知道目标的激励作用=目标价值×期望概率，但不是随便一个目标都可以，这个目标不能求高、求大，要让员工觉得通过一定努力就可以实现，否则就只是一句空话了，还可能起消极作用，使员工丧失信心。同时这个目标还应该是多层次、多方面的。如果只有总目标会使人觉得遥不可及，多层次的目标会使员工感到切实感，并将该目标转化为工作压力和动力。

2）角色激励（又称责任激励，是让个人认识并担负起应负的责任，激发其为扮演的角色献身的精神，满足其成就感）

在马斯洛的人类性行为动机理论基础上进行的心理调查表明，不论是哪一类组织，追求成就、自我实现是多数人的愿望。美国的行为科学家梅约对美国一家公司的职工进行调查，如下表：

成就

赞赏

工作

本身

公正

小组

感情

责任

成长

机会

工资

工作

保证

自尊

地位

晋级

不满意

（%） 25 6 12 21 7 6 4 5 6 2 3 2

满 意

（%） 28 21 12 2 8 7 9 3 3 5 3 2

同时在我国大连管理培训中心，美国专家对参加培训的中国学员做过调查，如下表：

企业管理者（%） 政府官员

（%） 教师及科技人员（%）

成就 81 70 66

工资、奖金 28 42 41

荣誉 15 15 18

有吸引力的工作 62 67 48

家属的前途 17 15 41

提升 11 3 9

能干的领导 13 27 20

友好的领导 19 12 20

工作环境及条件 45 45 41

上述两次对象不同的调查都证明，多数人对成就抱有很大的期望。这是人的一种普遍的要求，不仅仅是精英人物的特有品质。抓住了这种需求，作为饭店管理人员的责任是要帮助员工认识和重视自己的责任，同样也要注意交给下属以能力相当或稍大于其能力的责任，这样既能使员工感到被重视也会使其体会到工作的意义。除此之外，还要给员工一定的自主权，现在很多饭店给前台接待员一定的优惠权，使其能够根据实际情况决定是否给予客人优惠，既增加了销售又激发了员工责任心，这一举措无疑是角色激励的最好引证。

3）物质激励

马克思说过，“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”。在一定条件下，尤其是在市场经济条件下和在物质生活并不十分充裕的社会主义初级阶段，物质激励能起到相当大的作用，它也是上级对下属的认可和赞赏。

4）竞争激励

竞争激励实际上是荣誉激励。饭店服务人员中主要是年轻人，他们上进心强，饭店可以经常举行一些竞赛活动，不仅可以调动员工积极性，也提高了员工的素质。

5）信息激励

这种激励在现今还不很盛行，但它所带来的激励作用并不亚于其它激励方式。饭店管理者可以组织员工去其它饭店参观学习，这也不失为一种好方法。

6）奖惩激励

在管理工作中奖励是肯定，惩罚就是否定。恰如其分的惩罚不仅能消除消极因素，还能变消极为积极，两者相结合的激励方式其效果更佳。但运用这一方式时要注意以下问题：及时性。“雨后送伞”的事情不要做。对成绩及时肯定，对错误及时惩罚、批评，否则事过境迁效果会大打折扣。准确性。不论是奖还是惩，都要实事求是、恰如其分、力求准确，否则只能招来反感和不良后果。激励没起作用却带来问题似乎就有些不值了。艺术性。很多事情都要因人而异，奖惩激励也不例外，要根据不同对象的心理特点采用不同方式。有的人爱面子，口头表扬带来的作用有时比奖金还有用。对只认钱的员工，金钱奖励就是最适合的。

7）参与激励

每一个人都希望参与管理，饭店的员工也不例外，他们总想拥有参与饭店管理的发言权。因此饭店管理者和人力资源工作者要善于给予员工参与管理、参与决策和发表意见的机会。要倾听下属的心声，因为决策的最终执行者还是下属员工。现今几乎全数饭店都拥有自己的报纸，饭店办报不仅是饭店企业文化的组成部分，同时也是一种非常有效的与员工沟通、激励和管理方式。其实还有一种方式很有效，但很多饭店都没有应用。据统计在美国、德国一些国家该种方式应用率为39.7%，这种方式就是GM接待日（总经理接待日）。它使每位员工都有机会和总经理面对面说自己的心里话，谈心中的“疙瘩”，提合理化建议。对于饭店整体人力资源开发中这一激励方式应得到广泛重视和应用。

8）情感激励

它是对员工工作上严格要求同时在生活上关心、尊重员工，以“情”动人。所谓尊重员工，就是尊重员工在饭店的主人翁地位；理解员工，就是理解员工的精神追求和物质追求；关心员工， 就是要心系员工，尽可能解决员工的实际困难。高昂的士气必须要有必要的物质保障，在饭店就意味着要为员工创造良好的工作环境和生活条件。只有员工真正意识到自己受到了尊重，真正是饭店的主人，他们才回以主人翁的精神积极工作。采取这种方式并不意味着无时无刻都充满感情，有时 “雪中送炭”所带来的情感震撼是不可估量的。

9）晋升与调职激励

利用人们的上进心理，给予员工职位上的晋升，无疑是一种极为有效的方法。在饭店中及时给表现优秀且可塑的人才晋升机会会让员工眼前看到一片光明，会让他感受到工作的价值。可如果一直没得到重视，一直无法得到肯定，只会让人心灰意冷，寻找其它自我发展的机会，人才流失就在所难免了。除了对工作表现好的员工晋升外，还可通过饭店内部调换员工的岗位来激励员工。有时个别管理者与员工之间有了矛盾，协调无济于事时将员工调入其它岗位不失为一种好办法。因为员工不一定有错，如果坐视不管只会影响员工工作动力，而起不到为企业带来效益的作用。通过调换岗位不仅可以充分利用人力资源，还可以激励员工，给企业带来更大收益。

10）示范激励

“有什么样的管理者就有什么样的员工”这是人们常说的一句话，可见模范作用的重要性。很多时候，工作很繁忙，主动参与工作，协助员工的领导给员工带来的不只是感动，更多的是激励。如果只一味指挥、挑毛病只能引起员工的烦感，使员工失去工作兴趣。管理人员要以身作则，从各方面严格要求和提高自己，以自己的工作热情去影响和激励下属员工。

激励看似容易，落实起来却有一定困难，如果方式不对、尺度不当都会带来相反的作用。在激励过程中最重要的两点是：

一是激励只有产生于员工的内心、满足员工内部需求才有较好的效果，否则只能是“对牛弹琴”。各个员工的需求都不同，一本好书、一张音乐会票、一张球票、一次讲座、一本证书、一天假期、一次出游等等，只要给对了人就能取得理想的效果。

二是激励要以正强化为主，当然也不排除恰当的批评和处罚。在正强化的激励过程中，

要公平、公正、公开、注意具体化，不要以“做的好，工作出色”等笼统、模糊的概念奖赏。要及时化、可及化。提到奖励就不能不提惩罚，慎用惩罚是至关重要的。虽说惩罚是一种激励手段，在一定条件下能够起到一定的积极作用，但管理者要记住：惩罚只是一种手段而非目的，不能滥用。否则不仅起不到激励作用，反而会引起对抗情绪，不利于团队精神的形成。至于开除员工更应慎重。很多国内饭店管理者误认为外国饭店管理好的原因就是“严”，可随便开除员工，其实并非如此。曾经被美国《饭店》杂志评为最杰出饭店经理的里茨?卡尔顿集团总经理舒尔茨先生就坚决反对对员工动辄炒鱿鱼的做法。他认为“反复培训新手是最大的浪费”，而且“老主顾不喜欢新面孔”，而这种想法正是现今国内饭店管理者应借鉴的。人才不是用来浪费而是用来保留和开发的。最后要讲究语言艺术。饭店管理者要能用简洁明确的甚至是十分动听的评语进行商讨、动员，劝导同事或员工，使他们感情上发生共鸣。如果一个管理人员只知单调重复上级指示，再加上令人厌烦的口头语，必然引起同事的反感和员工的逆反心理，甚至最后把事情办糟。管理者要善于利用幽默和幽默感来激励员工，增进与员工的关系。幽默感是人际关系的润滑济，它以善意的微笑代替抱怨，避免争吵；幽默会使员工更喜欢你、信任你。员工希望与幽默的人一起工作，乐于为这种人做事。因为与这种人共事是一种如沐春风的感觉。总而言之，饭店管理者应该善于利用“激励”这一杠杆，调动员工的工作积极性，提高服务质量和工作效率，实现饭店管理目标。

1、出版社工程技术出版室领导之间产生矛盾的深层次原因在于：用人失当。工程技术出版室是个专业性很强的科室，张主任，是个专业技能突出，领导力欠缺的技术型人才而非管理性人才，要他干实际工作可以，做管理者显然不适当。李主任的能力和张主任洽洽相反，管理能力应该不错，但对于工程技术出版这种专业性强的工作实务，反而不是他的长处，但他急于树立自己威信，却犯了职场大忌：不发挥自己长处，用自己的短板工作。

2、最佳的解决办法是：李任正职，行使管理职能，组织、协调、沟通、领导大家工作。张任副职，或虚职。在薪酬上给予补助，主抓具体实务工作。

具体方法是分别做此二人的思想工作。对于李，因为已经做了正职任命，组织的绩效和团队的业绩才是他要努力的方向，而不是去急于树立自己的威信。要他注意工作的方式方法，在技术上专业上多听张的，业务上尽可能的和张达成一直。

对于张，告诫他，努力做好自己份内的业务专长，在其它方面积极配合李的工作，服从李的管理。班子里的思想政治工作、其它管理工作多让李主持，自己给予配合。要知道，君子和而不同，小人同而不和。就因为专业有分工，就因为存在许多不同点，才有一起搭班子的必要。

将军之路是从服务班长的命令开始的。张要想有更大的发展，要修炼自己的性格，锻炼管理上的能力。而李要想更深入更顺畅管理，也要在工作之余多学习专业知识，不要一直做一个工程技术出版方面的白帽子。 因为毕竟外行领导内行，有时容易让内行的耍了。

人力资源预测根据组织目标的长远性不同，分为短期预测、中期预测和长期预测。本案人力资源部经理在10天内拟出一份公司的人力资源五年计划，这是属于中期计划，他应集中考虑满足组织1~5年的目标和要求。我认为，作为一个五年的人力资源计划还需要了解企业的五年战略及组织架构的变化程度。战略方面包括：企业品牌战略、企业经营战略、企业市场战略、企业管理战略、人才储备战略等。组织架构的变化：主要来自于根据战略进行的企业结构的变化，主要涉及到人员编制的问题。必须要给本企业未来5年的战略、组织架构变化做好充分的分析与决策，才可能提交出一份比较理想的充分的人力资源计划。

编制这项人力资源规划时，人力资源经理要考虑以下因素：

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。本案例中，收集了的信息有人力资源现状和各部门的发展和扩产计划，政府的有关政策，还有技术的发展情况。还需要收集战略、战术计划、行动方案、宏观经济形势、行业经济形势、行业竞争情况、劳动力市场等来作为分析和决策的依据。

2、确保企业的人力资源保障

一项人力资源计划需要和公司的战略计划相适应，还要包括人力资源供给预测，以及供需平衡企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。这次岗位任聘计划中，董事会明确要求加大白领和销售人员的聘用份额，而这2类人才有是迫切需要的能为公司将来带来转机的核心力量，所以，我在编写人力资源计划时应该着重加强对白领、销售人员的聘用制度分析，尽可能的多留住这两方面的人才。按照以往工作经验，我们的公司已经有走向了成熟期，所以人力资源规划方案也应该有最初的维持生产需要，逐渐向建立有效的行政管理团队，加大市场占有份额方面发展。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。企业应该时刻跟着政府的脚步走，才能尝到盈利的甜头。既然这次政府颁行了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工，一定有它的用意。如果我们的企业紧跟政府的政策脚步，为政府缓解社会就业压力而分担出力。那么将来，若干年以后或许能够享受到政府相关的优惠政策扶持。更何况目前公司销售员几乎全是男性，只有1位是女性；中、基层管理干部除2人是妇女外，其余也都是男性；工程师里只有3位是妇女；蓝领工人中约有11％是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。所以，在这次人力资源计划中。我们应该按照以往的工作经验，加大对政府扶持项目的帮助，主动挑起重担把解决妇女和下岗职工的就业问题列为重点计划项目。

人力资源需求预测方法有：

1、德尔斐法，又称专家预测法，是美国兰德公司于20世纪50年代末提出来的。德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。

2、回归分析法，是研究一个或几个变量的变动对另一个变量的变动影响程序的方法，具体是指根据资料，找出它们之间的关系式，用解释变量（自变量）的已知值去推测被解释变量（因变量）的值或范围。

3、主观预测法和数学预测法等

我认为在进行该次人力资源需求预测时，本案例中的绿色公司作为5年的人力资源计划，由于许多条件的不肯定性，适用德尔斐法。其实施过程大致有：拟定决策提纲、选定决策专家、征询专家意见、修改决策意见、确定决策结果。其优点是能集思广益、准确度高。

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