人力资源管理理论的起源(人力资源十大经典问题及答案)

人力资源管理理论的起源

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人力资源管理的起源:

1、德鲁克的“人力资源”

“人力资源”这个词汇是由德鲁克1954在《管理的实践》这本书中创建的。这一开创性的工作，德鲁克提出了三个广泛的管理功能：管理业务，管理其他管理人员，管理员工和工作。在关于讨论管理员工和工作的过程中，德鲁克引入了“人力资源”的概念。与其他资源相比较，事实上它属于人类的，以及，例如“特定属性”必须由管理者深思熟虑。德鲁克主张人力资源所具有的质量是其他资源所不具备的。“其协调，整合，判断和想象的能力。”不像其他资源被管理者利用的资源，人力资源只能被自己所利用。“人类，是否在他工作中拥有绝对控制。”（德鲁克1945） 德鲁克呼吁管理者应在考虑人类道德和社会需求的基础上再设计工作。他呼吁管理者采取积极的行动去激励工作者的动机，以及创造工作机会去挑战和提升工作者。在此过程中，德鲁克（1954: 273-289)在他的日常工作中轻视人事管理纪律，详细介绍了其三个基本的误解：

1.它以人们不希望工作为假设

2.它看起来将管理工作和工人作为一个专业的工作，而不是任何经理的工作的一个重要组成部分

3.它是倾向于“救火”、“故障排除”的活动，而不是致力于积极和构建和谐。

然而，德鲁克（1954:287）表达对提升员工管理能力的期望。他回答了自己的问题，“这是不是人事管理的破产？”答案是否定的。宁愿选择将人事管理看作暂时破产。根据德鲁克所言，人事管理并不能每日依据其所承诺的有效地管理员工。它有必要的专业知识，并且知道正确的方法，但暂时没有去实现他们。

2、巴克和“人力资源职能”

E?巴克（1958），是一个训练有素的社会学家和一个多学科的劳资关系学者。在他的研究,阐述了选择一个更详细的讨论人力资源管理作为一种功能的综合管理。在他的一个广泛流传的不算优秀的著作中,Bakke(1958)描述了一个被忽略的管理功能,人力资源功能,他形容作为重要的商业上的成功作为会计、生产、融资、市场营销和其他管理功能。根据巴克的理论，人力资源功能贯穿了所有的人事管理、工业和劳动关系、人际关系、人类工程学、行政人员的发展等。

巴克（1958）详细介绍了人力资源管理职能的一部分而一般管理功能，并设置了一个深思熟虑和审慎原则处理这一功能。他认为，一般的管理工作的有效使用资源（资金，材料，市场，思想，自然，和人）实现组织目标。巴克认为，糟糕的管理这些资源中的任何一个，都会削弱整个组织。因此，他认为，“注意人力资源是必需的，不是因为经理是人道主义，而是因为他们是经理。”（1958:198）。

巴克（1958:200）提出了七点，详细说明为什么人力资源功能超越工作人员或工业关系经理：

（1）人力资源功能不是一个特殊的函数，它必须符合一定的标准，巴克（1958）规定了所有其他管理功能：“[t]理解，维持，发展，雇用或有效的利用，并整合这些资源到工作的整个”

（2）杠杆的人力资源功能并不是新产品或工具来提供当“真正重要的”的职能，如生产和财政，运行平稳而盈利。相反，人力资源管理必须是从启动任何组织中完成的。

（3）客观的人力资源功能”不是个人幸福而是利用富有成效的工作和最大的机会，使该公司的所有人充分利用所有可能的程度上的所有相关技能令工作更加富有成效。”

（4）人力资源功能不仅包括福利和补偿活动相关的人事和劳动关系，但人力资源方面的工作关系都体现在公司的人们之间。这将会提高“工作流程，工作组织和工作机会”的员工，以减少需要奖励的补偿烦恼和困难。

（5）人力资源功能不只是关心员工，而且包括与每个人“在所有级别”的组织，甚至包括首席执行官。

（6）人力资源功能必然是由组织内任何一个人谁负责监督他人。这包括管理人员在工会环境。在这种情况下，“主体管理实施的基本人力资源职能的框架内的预期，控制，和其他活动的结合。”

（7）“重点关注所有人力资源作用必须同时实现中央与公司的利益和人民的利益。”利益不一定事想通的，但是他们必须不兼容。

令人惊讶的是，巴克的详细讨论似乎没有对内隐瞒。尽管它出现在工会，管理和公众（1960）（1967），可是作为一个有影响力的文本和阅读材料，他的人力资源功能却已被完全在学术界被忽视（1）。

这些原始的角度对人力资源管理强调管理的行动，来查看所有个人的企业作为宝贵的资源，必须是深思熟虑的管理。这种看法似乎有了一个初步影响商界和学术界：“人力资源”开始出现很偶然的，尽管它不是描述深度。1964，皮格斯，梅尔斯和白垩编辑的一本阅读材料称为管理人力资源：人事管理必读。（2）这项工作，部分是根据早先读数由皮格斯和梅尔斯（1952）称为在读人员管理，需要一个音调使人想起德鲁克（1954）。皮格斯等人。（1964）书中着力强调，人的管理是中央管理并不是一个次要问题。他们认为“人力资源管理”是一个比“人事管理”更广泛和更具包容性的词语（皮格斯等人。，1964 : 7）。

3、Miles和“人力资源”模型

下一个出现的“人力资源”引起了学术和管理关注的是雷蒙德?迈尔斯（1965）第在哈佛商业评论。（3）迈尔斯的调查研究管理态度表明大多数管理者优先使用人际关系管理模式对他们的下属，但认为他们的上级应该将一种迈尔斯称为人力资源模型的东西应用到他们。 人类关系模型，指导管理人员履行超过工人的经济需求。管理者应该认为工人作为个人和表明关心他们的福利和幸福的。总之，工人是感觉有用和重要的组织通过不断的沟通和安慰他的主管。另一方面，迈尔斯（1965）人力资源模型——复合，他把麦克格雷戈（1960），利克特（1961）和其他人——（4）表明，经验和知识工作者具有重要价值的组织。工人的参与，充分利用自己的资源，能够提高决策和自我控制，从而提高工人的生产力和满意度。 迈尔斯（1965）主张管理观其雇员为“人力资源”，因为，由此随之而来的影响显示，认为几乎是普遍的管理者希望自己能够被自己的老板这样对待，这种方法在有效地提高士气和性能。 从1965到1970，术语“人力资源”和“人力资源管理”似乎并没有被用于学术著作。然而，人力资源的概念似乎一直受到管理界接受，毫无疑问，由于突出的迈尔斯（1965）的文章。例如，派尔（1970:19）开始讨论人力资源会计（5）通过陈述：“人力资源的重要性，一个企业的成功是广受赞誉的，在公司声明”，不幸的是，他并没有提供任何例子。

人力资源十大经典问题及答案

力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

人力资源既要有量的管理也要有质的管理。量的管理就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。质的管理主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资源管理主要包括以下内容和工作任务：

1.制定人力资源计划

根据企业发展需要，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等策略。

2.人力资源成本核算

人力资源管理部分应与财务等部分合作，建立人力资源成本核算体系，以便查看人力资源投入成本与产出比例。

3.岗位分析

对企业各个工作岗位进行分析，确定每个岗位对员工的职责要求，包括技术及种类、范围及熟悉程度；以及专业、学习、工作经验；身体健康情况；工作的职责等方面的要求。针对不同的岗位来招聘不同的员工。这也是对员工的工作表现进行评价的标准，也是进行员工培训、调配、晋升等工作的依据。

4.人力资源的招聘与选拔

根据组织的岗位需要，利用广告、报纸、人才市场等形式进行人才招聘，在符合职位职位要求的人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考核，如笔试，面试等进程筛选，最后确定最满意的人选。人力资源的选拔是一个双向的选择，也符合择优录用的原则，强者生存，弱者淘汰。

5.雇佣管理与劳资关系

员工一旦被录用，就形成了一种雇佣与被雇佣的劳资管理，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。

6.入职教育与培训

任何一个进入企业的新员工都有权利和义务接受教育和培训，为了提高广大员工的工作能力，也为了让员工能在最短的时间内熟悉公司的业务流程和工作内容，企业有必要开展有针对性的岗位技能培训。

7.工作绩效考核

按照职责说明书和工作任务，对员工的业务能力，工作表现以及工作态度等进行评价。并给予一定的奖惩制度，一般的考核结果是员工晋升、发放奖金、结婚搜培训等，这有利于调动员工的积极性和创造性，并帮助员工进行自我优化。

8.员工工资报酬与福利保障设计

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职位、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来安慰员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利和标准制度。

9.保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入职时的简历及关于工作表现和成绩，职务升降、奖惩和教育等方面的书面记录材料。

现代管理的核心就是对人的管理，人力资源管理是企业管理的核心部分，在人类所拥有的一切资源中，人力资源时第一宝贵的。只有提高了人力资源的管理水平，市场经济才能持续发展，才能提高市场竞争力。它是国家、民族、地区、单位兴旺发达的重要保障。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、有效管理人才、开发人才，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。

　 一、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?

　答：关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：

　1.制度工作时间的计算

　年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天 季工作日：250天?4季=62.5天/季 月工作日：250天?12月=20.83天/月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时

　2.日工资、小时工资的折算

　按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为： 日工资：月工资收入?月计薪天数 小时工资：月工资收入?(月计薪天数?8小时) 月计薪天数=(365天-104天)?12月=21.75天 加班工资=工资总额/21.75天/8小时*加班的小时数。

二、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?

　答：(1)计算加班工资时，加班每日工资的基数：基数=月基本工资/20.83

　(2)逢法定假日，如果加班，计算工资时，平时日工资基数应是月基本工资而不是岗位工资，当然也有单位的基本工资是以当地的最低基本工资金额来定的。

三、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?

　第八十二条　用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。

　用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

　应该提前30天告知员工是否续签劳动合同，若没有，对公司来说就是事实劳动关系(合同仍有效)，对员工来说，有两个选择：一、可以要求补签。若公司不同意，可向政府劳动管理部门投诉;二、可以自由离职(原劳动合同已到期，劳动者不愿续签了则和用人单位的劳动关系不存在了)。

　四、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?

　答：最常用的行为面试法?STAR?分别代表:?S?是situation，情景; ?T?是target，目标; ?A?是action，行动;?R?是result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。

　先问情景(situation):以前是在什么情况下做这件事的?

　然后问目标(target):能不能告诉我你做这件事的目的是什么?

　接下来问行动(action):你为了做这件事情采取了哪些行动 ?

　最后问结果(result)。

　行为面试法(Behavioural?based Interview) 行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法(Structural Interview)在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。

　让我们先来看看几个典型的Behavioural-based Interview questions(几个典型的行为基础面试问题)吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出：

　问题1. What are your strengths and weaknesses?

　问题2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years?

　问题3. Tell me about a situation that irritated you.

　问题4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.

　问题5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?

　问题6. What are the major personality differences between you and your last boss?

　对Behavioural-based Interview questions的回答，要极力做到?STAR?。S(Situation that existed)，T(Task or problem to be undertaken)，A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：(1)发生的时间、地点、项目和涉及到的人员;(2)要完成的任务或遇到的问题;(3)自己采取了哪些步骤或行动;(4)得出了什么样的结果，取得了什么成就。所有这四大方面内容缺一不可，必须完整。

　为什么说?STAR?是对付行为面试法的利器呢?第一个原因是行为面试法中所有的问题都是针对?STAR?来设计的;第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面;在决定应聘者是否录用的最终Debriefing中重点讨论的还是这四个方面。

　 五、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么?

　收集七种数据：员工对项目的反应与满意度;项目要取得成功，人力资源员工需改进哪些知识与技能;项目的应用与实施情况;与项目有直接关联的业务影响评估标准;项目经济利益与成本比较数据;项目的总成本;其他不可转化为经济价值的无形数据。

　1、企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，否则就是利润的损失。

　2、确定CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。

　3、ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必须要进行投资回报率分析，这也是企业CFO和CIO的共同工作。

　4、ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。

　5、企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。

　六、什么是员工离职面谈，它的目的是什么?

　答：离职面谈通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。

　离职面谈应该选择气氛轻松的地点。面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

　面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。

　从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。

　企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难;认为离职面谈要花费不少时间;出于尽量让公司避免受到指责的考虑。

　然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的.意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。

　诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

　离职面谈能使公司集中精力研究人才流动市场趋势、技术发展趋势及竞争对手优势，从而制定相应的人力资源战略。离职面谈是验证留人措施有效与否得途径。离职面谈是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。离职面谈给了离职员工一次机会，以确定自己是否做了一个仓促的决定。离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心理安慰。

七、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?

　答：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估有哪些方法

　一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。 在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

　1、分类法

　指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

　2、简单排序法

　根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

　3、岗位参照法

　指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：

　(1)成立评估小组;

　(2)评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;

　(3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，

　(4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值;

　(5)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。

　(6)确定所有岗位的岗位价值

　当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。

　4、因素计分法

　一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。

　八、什么是目标管理?什么叫smart原则?

　答：目标管理的SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

　所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　1.目标必须是具体的(Specific);

　2.目标必须是可以衡量的(Measurable);

　3.目标必须是可以达到的(Attainable);

　4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

　5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

　九、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?

　1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的?警告性原则

　领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。

　2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤?一致性原则

　?说?和?做?是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。

　3、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤?即时性原则

　惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的

　4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤?公平性原则

　不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。

　十、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?

　在绩效管理中：

　当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为?汉堡包?原则。

　第一块面包指出某人的优点,中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目或方法,最下面一块面包是一种鼓励和期望。

　或者也可以这张认为绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。?两块赞赏的?面包?，夹住批评的?馅?，员工?吃?下去就不会感到太生硬。

　在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待，汉堡包原则最大的好处:是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。

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