7S模型与企业人力资源管理的关系(人力资源4P模型的内容)

7S模型与企业人力资源管理的关系

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战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。　麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（S tructure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。因此，战略只是其中的一个要素。　7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。　因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光进行研究。从这个意义上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。　HRM的硬件要素分析　战略战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。　研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的发展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。　结构战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式。不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。　战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的有机整体。人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。　制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。因此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 HRM的软件要素分析　风格杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管理风格，这些企业让它们的生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着企业特有的价值观。因此，人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格作为自己的责任。人力资源部门应该成为企业中一面旗帜———把自己定位于企业风格的建设者和推动者。　共同的价值观共同的价值观是维系企业员工的一条无形精神纽带。一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。因此，企业就需要利用这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。这就需要企业的人力资源管理部门要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解企业的战略、掌握这种战略，并用战略来指导自己的工作。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。　人员毫无疑问，人力资源准备是企业战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。　技能员工的技能高低也会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能。这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。　因此，人力资源管理必须全面考虑企业的各个方面的情况，只有在“软、硬”两方面7个要素都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。

即从分层、分类、分等、分阶段和人性化这五个维度来考虑制定人力资源政策，分层是在制定政策中要考虑到不同层级的人员差别，如高层、中层和基层人员的政策制定是不同的；分类是在制定政策中要考虑到不同类别的人员差别，如技术、市场、生产等类别人员的政策制定是不同的；分等是在制定政策中要考虑到既要鼓励员工从低向高发展，更要鼓励大多数员工在本岗位深化，政策中要能体现鼓励脚踏实地，岗位内深化的含义，同时使得我们的管理更加精细化；分阶段指的是不同时期的人力资源管理重点是不同的，人力资源政策要能够因时而变，因势而变，与时俱进，建立与不同时期的不同战略相匹配的人力资源政策；人性化指的是在政策中要能体现出人性化，因为人力资源这种资源最能和其他资源相区别的就是人性化，但需注意可以在政策中体现人性化，但不能用人情解释政策。

比如任职资格政策的制定，就需针对不同层级不同类别的人员分别建立任职资格标准，并在标准中分等以鼓励员工在岗位内深化，任职资格标准的修订在不同时期需要体现公司不同的战略重点和要求，同时辅以培训和培养等人性化手段牵引和帮助员工发展。

人力资源政策制定的五维模型对应于自然界的四维空间（X、Y、Z轴和时间轴），加上体现人力资源特点的人性化维度，构成了五维模型，充分体现了古语的“大道至简”和“道法自然”的精神，打破了以往以一种政策来适用各种情况的弊端和使用各种政策的盲目，建立了一套思维模式，为解决错综复杂的人力资源问题提供了很好的分析工具和方法。

人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图:

素质管理(personality management)

素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

素质管理包括以下几个方面的内容：

①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源；

②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；

③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；

④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。 岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。

4P模型的岗位管理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。

4P模型的岗位管理具体来讲包括以下几个方面的内容：

①岗位设置管理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位；

②岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；

③岗位价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础；

④员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。

绩效管理(performance management)

4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。

4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容：

①绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；

②绩效的实施管理，即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件；

③绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定；

④绩效的增进管理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；

⑤绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源管理系统。 4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。

4P模型的薪酬管理具体内容由以下几个方面构成：

①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；

②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；

③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；

④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；

⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

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