人力资源典型案例(如何基于战略和业务进行人力资源工作)

人力资源典型案例

网上有关“人力资源典型案例”话题很是火热，小编也是针对如何基于战略和业务进行人力资源工作寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

职业生涯规划案例：一句“玩笑”，两种人生

　辛昊和方英是硕士阶段的同学，两人毕业后到了南方的同一所高校任职，并且还在同一个系里。在迎接新教师的座谈会上，院长殷切地希望年轻人树立人生目标，并为之奋斗。会后，两人开玩笑，说目标就是当院长了，看谁先当上。

　表面是句玩笑，两人心中却已当真。辛昊认真、冷静、做事有计划，方英灵活、圆滑、办事有冲劲，两人性格迥异，决定了不同的人生。

　三年后，方英当上了副主任，辛昊仍是一名普遍老师；十五年后，辛昊当上了院长，方英仍是一名副主任。原先职位在上的方英现在成了下属，他承认自己输了，但不明白自己错在哪。

　自从立下目标后，辛昊制定了自己的人生规划。头三年，他练习普遍话、学习讲课技巧、琢磨学生心理、研究课本，三年后，他讲课在学校已小有名气。第4到第7年，辛昊考上另一所高校读博，在此期间专心学习研究方法。第8到第24年，辛昊潜心做研究，在国际期刊上发表文章、承担国家级课题，渐渐成为该领域的知名学者。从第24年起，辛昊不仅以科研为主、重视教学，还开始加强各方人际关系。第24年老院长退休时，人们不约而同地想到让辛昊接班，学术、教学、人际关系样样不错，不选他选谁？

　方英则不同，一开始就关注仕途，以经营上下级关系为主，三年便当上了副主任。可是一上任就感到各方压力，上课水平一般，科研没有成果，处理问题难以服众。当了两年主任很不顺，看到一些老同学当老板，心中羡慕，也悄悄在外合伙开了间餐厅。不到一年，餐厅倒了，又相继开了面粉厂、美容院、服装店，可是干一样亏一样。瞎忙了四年才发现，自己不适合经商，还是在高校好。回头再往上走，发现过去的同事都有了大进步，自己必须跟上。一会儿忙教学，一会儿搞科研，生活工作忙得像锅粥，但什么都干不好。到了第24年，方英勉强还是个副主任，但再不有点改观，恐怕也快?下课?了。

　职业生涯规划是指，组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织系统安排内部员工职业发展的规划。

　一、职业生涯需要管理

　每个人都有或大或小的人生计划，而少有人想到人生的发展需要管理。翻阅伟人传记，发现他们都有一个共同点：从小就有远大的人生目标，并终身为之努力。这个过程近似于今天的职业生涯，只是他们的职业追求是总统之类的罢了。虽然大多数人是凡人，但不可否认，清楚人生目标并不断奋斗的人，往往更容易取得成功。管理者们也意识到这个问题，如果可以引导和帮助下属实现职业目标，不但个人容易成功，组织还可因此取得更大的成功，这无疑是一件美妙的事情。当?职业生涯?这个模糊的概念渐渐产生时，相关学说相继诞生。随着学者们的研究足迹，我们越来越清晰职业生涯需要管理。

　职业生涯管理学说发起于20世纪60年代，直至20世纪90年代中期才传入中国。虽然仅发展了40多年，但已有了丰富的成果。在任何一个研究领域，每个学者付出的巨大努力，仅能起到微乎其微的推动作用，但正是聚集了恒河沙数的研究成果，才换来历史前行。在众多学者的研究基础上，方出现了今日系统的职业生涯管理，才让职业生涯规划成为经理办公桌上的重要文件。

　二、什么是职业生涯规划

　职业生涯规划（CareerPlanning）是根据个人情况及所处的环境，确立职业目标，选择职业通道，并采取行动和措施，实现职业生涯目标的过程（张再生，2002）。这一定义说明了四个问题：一、职业生涯规划具有明显的个人化特征；二、职业生涯规划包含了确定生涯目标、实施生涯措施、实现目标等一系列过程；三、职业目标与日常工作目标有很大的差别；四、组织应引导员工的职业生涯规划目标为组织目标服务。虽然职业生涯规划发展的时间不长，但现在已成为企业广泛关注的新型人力资源管理技术。

　对于个人而言，职业生涯规划有利于员工清楚发展方向，有意识地培训和开发相关能力，实现在职业方面的持续发展。对于组织而言，不但可以协调员工发展和组织发展，还可作为吸引、留住、激励员工的重要手段。

　我国1987年5月1日实施《中华人民共和国国家标准职业分类与代码》，将全国职业分为八大类：各类专业技术人员；国家机关、党群组织、企事业单位负责人；办事人员和有关人员；商业工作人员；服务性工作人员；农林牧渔劳动者；生产工人、运输工人和有关人员；不便分类的其他劳动者。又细分出63个中类，303个小类。明确职业类别，了解职业特点，是制定规划的第一步。

　职业生涯规划是一个持续修正的长期规划，在设计时，要考虑三个层面的因素。第一，考虑环境因素，包括社会环境、政治环境、经济环境、科技环境、自然环境、法律环境等，从宏观层面认识到职业发展的局限和可能，个人只能适应而不可改变。第二，考虑组织因素，包括组织规模、组织结构、组织文化、组织发展状况、人力资源规划、人力资源管理系统类型、晋升政策、人际关系等等，一切与职业发展有关的组织因素。要改变组织因素非常困难，但个人可以选择，到最适合自己发展的组织中工作。第三，考虑个人因素，年龄、性别、学历、工作经历、家庭背景、人格等等。一方面员工要正确认识自己，另一方面要不断完善自己。组织和个人只能适应第一因素，正确认识和分析第二、第三因素，寻求个人发展和组织发展的最佳匹配。

　环境因素和组织因素都难以控制，在制定职业生涯规划时，一般将注意力放在个人因素上，为员工的发展寻求一条恰当的职业发展途径。因而，要关心两个问题：了解员工和区分职业生涯发展阶段。

　了解员工，即是要掌握员工各方面情况，这是设计职业生涯规划的基础。与个人相关的情况很多，本文认为最重要的是人格因素，后面将进一步解释。区分职业生涯发展阶段，一是要认清员工现在所处的阶段，二是分析各阶段的特点设计与员工相符的分阶段职业生涯规划。

　三、人格决定你的人生

　（一）什么是人格？

　?人格?一词来自拉丁文?Persona?，原意是面具，以此为定义的心理学家认为人格是每个人从自身中选出来公开于众的一面，也就是说每个人都有某些不愿显露的隐私。另一类定义是把人格看成一系列复杂的反应，强调个人的可见性行为而轻视人格的不可见因素，认为只须观察在各种情境下的行为就可判断一个人的人格特征。还有人将人格定义为一种控制行为的内在机制，这种内在机制的性质决定了一个人的人格。

　虽然定义各有不同，但几乎所有的人都赞同一个观点，即人格是一种惯常行为。在不同的情况下，人们反应定势的差异形成了各人不同的个性特征。正是这些惯常行为模式才有可能使我们对人的未来行为做出预测，才能作为制定未来职业生涯规划的依据。人格可以根据一个人的惯常行为模式加以描述，而您有没有想过惯常行为意味着什么？?做一次好人容易，做一辈子好人难?，同样的道理，想表现什么想掩饰什么在短期内是可能的，但是长期则非常困难。我们常因一件小事改变一生命运的故事而激动，请不要上当，这件小事一定不是所谓的?偶然?，而是长期积累的?必然?。所以不要羡慕一夜成名，那些为之付出的努力只是为了传奇需要而隐去。到底是什么决定了一个人的命运？人格，一个人长期、稳定的综合特征。

　设计职业生涯规划，需要掌握的是人的心理特征中重要的非全面的、稳定的非经常变动的心理特征，这样的心理特征才便于制定计划。所以，在人格的定义中，作者认为下面的定义更适合用于分析：人格是个人相对稳定比较重要的心理特征总和，包括个人能力、气质、兴趣、爱好和倾向性等。事实上，几乎所有的个人因素都会通过人格不同程度地表现出来。因此，我们可通过分析人格因素，大致了解员工的整体情况。

　（二）为什么要了解员工的人格？

　（三）不同的视角

　（四）员工的人格属于哪种类型？

　为了便于分析和应用，学者们将人格分成不同类型。在设计职业生涯规划时，可通过测试或分析，了解员工具有哪类人格类型，根据这类人格类型的特点，为其量身定做相应的职业生涯规划。

　对人格类型的划分较多，在此介绍一种典型的划分方式。

　霍兰德认为员工的满意度和流动倾向性，取决于个体的人格特点与职业环境匹配的程度。他将大多数人的人格划分为六种类型：实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型和常规型，环境也可分为这六种类型，当人格与环境的类型相匹配时，就会让员工创造最大的工作绩效。分析人格的特征和职业的'类型，找出它们的对应关系，如下所示：

　人格特征：

　实际型1、愿意使用工具从事操作性工作；2、动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；3、偏好于具体任务，不善言辞，不善交际性格：持久的、感觉迟钝的、不讲究的、谦逊的。

　调研型1、思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；2、喜欢独立的和富有创造性的工作；3、知识渊博，有学识才能，不善于领导他人性格：好奇的、个性内向、非流行大众化、变化缓慢的。

　艺术型1、讨厌结构，喜欢以各种艺术形式的创造来表现自己的才能，实现自身价值；2、具有特殊艺术才能和个性；3、有创造力、乐于创造新颖、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性性格：冷淡疏远的、有独创性的、非传统的。

　社会型1、乐于助人，喜欢从事为他人服务和教育工作；2、喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；3、寻求亲近的人际关系，比较看重社会义务和社会道德性格：缺乏灵活性的、亲切仁慈的。

　企业型1、追求权力、权威和物质财富，具有领导才能；2、喜欢竞争，敢冒风险；3、精力充沛、自信、善交际，口才好，做事巧妙性格：善辨的、精力旺盛的、寻求娱乐、努力奋斗的。

　常规型1、尊重权威，喜欢按计划办事，习惯受他人指挥和领导，自己不谋求领导职务；2、不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神；3、工作踏实，忠实可靠，偏爱那些规章制度明确的工作环境性格：有责任心的、依赖性强、高效率、猜疑心重。

　职业类型：

　实际型木工、电器技师、营养专家、建筑师、运动员、农场主、森林工人、公路巡逻官、园艺工人、城市规划人员、军官、机械操作工、维修工、安装工人、矿工、电工、司机、测绘员、描图员、农民、牧民、渔民等。

　调研型生物学家、化学家、地理学家、数学家、医学技术人员、生理学家、物理学家、心理学家等自然科学和社会科学方面的研究与开发人员、专家；化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员

　艺术型广告管理人员、艺术教师、艺术家、作家、广播员、室内装修人员、医疗绘图师、音乐家、摄影师、公共关系专家、音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家、编导、教师；文学、艺术方面的评论员；广播节目的主持人、编辑、作者；绘画、书法、艺术、家具、珠宝等行业的设计师等。

　社会型医疗服务、教育服务、生活服务等主要职业：公使、教师、学校管理人、保育员、行政人员、医护人员、工作分析专家、社会工作人员、图书管理员、丧葬承办人、精神健康工作者、衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员、福利人员、娱乐管理人员等。

　企业型综合性农业企业管理人员、房地产商、经理、企业家、政府官员、律师、金融家、零售商、人寿保险代理人、采购代理人、行业部门和单位的领导者、管理者等。

　常规型会计、出纳、银行职员、速记员、鉴定人、统计人员、打字员、办公室人员、秘书和文书、图书管理员、风险管理者、旅游外贸职员、保管员、邮递员、审计人员、人事职员等。

　霍兰德的职业性向理论，实质在于人格类型与职业类型的适应。同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，可达适应状态，这样劳动者找到适宜的职业岗位，其才能与积极性得以最大发挥。两者相关系数越大，两者的适应程度越高；两者相关系数越小，两者的适应程度越低。

　霍兰德还设计了职业性向测验量表，通过回答问卷内容，测定个人的人格类型。并且还有很详细的对照表解释测量结果，可以从表中找到与不同人格类型相匹配的工作。霍兰德设计的测量表得到广泛认可和运用，将其运用到职业生涯规划方面，可发挥重要作用。

　分析环境因素、组织因素和个人因素是设计职业生涯规划的基础，其中个人因素又是最主要的影响因素。由于人格是个人相对稳定比较重要的心理特征总和，可以较全面地体现个人的心理情况，所以了解员工人格非常有利于制定职业计划。为了便于掌握和应用人格因素，一些学者尝试划分人格类型，其中，霍兰德根据人格与职业的关系划分出六类人格，这种划分方式非常符合职业设计的需要。霍兰德划分的人格类型得到广泛认可，并已在许多领域得到运用。由霍兰德设计的职业性向测验量表经过多次验证，被证明是可靠可信的量表。建议组织在制定职业生涯规划前，可先通过此量表划分员工人格类型，再根据各类人格的特点，设计职业生涯规划。

如何管理和控制好人力资源成本是人力资源部的重要主题之一。管好了人力资源部的钱袋，对提升企业的核心竞争力和提高职工的利益都有着重要的意义。

一、人力资源成本含义及其构成

人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用管理等费用或支出。

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按历史成本计价原则（本文只讨论该原则下的成本），伴随着人力资源的获得、拥有和使用等实际发生的支出构成了人力资源成本。具体可分为以下四大项：

1．取得成本。包含：（1）招聘费，即招聘活动中的费用，包括招聘广告费、差旅费、招聘人员的工资和奖金、招聘活动日程办公费、选拔费及其他支出；（2）安置费，指录用后安排到有关岗位过程的费用，如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。

2．开发成本。主要是教育培训费，指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。

3．使用成本。包含：（1）使用费，指利用人力资源从事劳动，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接支付的费用，如工资、奖金、福利费（包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出）等；（2）组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如会议费招待费等。

4．离职成本。是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。

二、不同人力资源类型和其人力资源成本的关系

总的来说，一个企业的人力资源可分为三大类：核心员工，包括企业高层管理者和核心技术持有者；骨干员工，包括部分中层管理者和掌握较高的技术或技能的人员；一般员工，包括辅助性工作人员、一般岗位人员和刚参加工作的新员工。

不同的人力资源类型其人力资源成本是不同的。一般来说，在相同员工数量情况下（A），核心员工的四大项人力资源成本最高（C3），骨干员工的四大项人力资源成本次之（C2），一般员工的四大项人力资源成本最少（C1）。而且获取同样数量的（X）核心员工所付出的成本增长率最高（△C3），获取同样数量的骨干员工所付出的成本增长率次之（△C2），获取同样数量的一般员工所付出的成本增长率最小（△C1）。由此得出以下不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型。

三、核心员工的人力资源成本控制

由不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型可知，核心员工的人力资源成本控制是企业人力资源总成本控制的重中之重。

1．核心员工的取得成本控制

招聘核心员工的过程是企业与员工构建相同心理契约的过程，为了避免员工在进入工作岗位后满意度下降而产生的离职倾向，导致获取成本的浪费，企业在招聘过程中一定要求真实详细地提供信息，设计行之有效的招聘计划和方法，如设计结构化的面试提纲、利用公文筐法、情景模拟法、或无领导小组等方法。

事实上，用较短的时间来正确的判断一个人的胜任能力、为人品行是件困难的事情，这里面还有一些技巧的运用，犹如炒菜一样，知道菜谱、懂得程序不见得能炒出好的菜，只有多实践，才能熟中生巧。因此，对核心员工的招聘决不能用无经验的招聘者。

2．核心员工的开发成本控制

（1）人力资源的开发成本是与人员素质和岗位需求紧密相关的，因此开发成本也就与招聘相关，招到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的人员，相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。

（2）做好不同岗位人员的素质需求模型或能力需求模型，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，其一可检验受培核心人员的效果，其二可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。

（3）建立多层次的培训开发体系，核心员工以企业外部培训和实践锻炼为主，其他员工由核心员工来培训、部门内部培训和实践锻炼为主。另外对企业内部员工的知识结构进行调研，建立员工知识库。能够在企业内部找到培训师的，一定要积极开发利用，不必外聘。

3．核心员工的使用成本控制

用较经济的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励核心员工的问题，根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工的薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的参加。在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许员工作菜单式的自主选择。

4．核心员工的离职成本控制

为了控制好员工的离职成本，在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应考虑离职成本因素，签定合同时，明确离职责任和代价。控制好核心员工的流动，对于企业管理层来说，应经常注意核心员工思想动态，听取他们的意见、建议，及时消除他们的不满和顾虑，把离职的念头消灭于萌芽之中，让他们与企业建立牢固的心理契约。

一、组织架构

案例：某公司一直在单一区域经营，从今年开始准备进行多城市发展，产品体系也开始庞杂起来，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，准备调整公司组织架构，要求给出方案。

传统HR：会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，规划几条业务线，分成哪几个部门，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于员工有什么调整的想法。然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，上会讨论通过，照章执行。做得深入一点的HRD会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。再优秀一点的会做个粗略的人才盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。传统的HR一般也就止于此了，纯执行的角色是比较明确的。

业务型HR：我们来看看业务型HR在接到这个任务后，都会进行哪些思考吧。公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发育到什么阶段了？过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？整个组织架构调整应该如何运作？

如上述，我们对每一个要素都提出为什么，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。

点评：相信大家都可以看出，一个是知其然，一个是知其所以然，其中的区别不言而喻。在这两种思路下，做出的方案肯定不同，逻辑的严谨，论据的充分，接地气的程度，对于公司的价值更是有所区别。

二、招聘

案例：某房地产公司要招聘安装主管。

传统HR：

HR：需要几个？

工程部长：1个

HR：向谁汇报？

工程部长：我

HR：现有前端几个？

工程部长：3个

HR：给多少钱？

工程部长：不超过10K

HR：有什么要求？

工程部长：二线以上房地产公司背景，统招本科，5年以上水电安装经验，有带过团队。

HR：好的

HR觉得没问题了，我想说，你有超过8成的几率招不到合适人选。

业务型HR：他可能会问这些问题。开发量目前有多大？这个主管来了之后你希望他主要解决什么问题，达到什么目的？给排水、弱电、强电有什么侧重吗？是否涉及制冷、供暖及通风？该职位在你团队中的上升路径是怎样的？为什么非二线以上房地产公司不考虑？10K的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点？还是把需求更接地气一点？做安装的学历可能不高，统招本科这条是否可以放宽？现有的3个安装工程师在工作中是怎么划分的？瓶颈和短板分别在哪里？等等。

三、薪酬

案例：某B轮公司人员超过100，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。B轮融了一大笔钱，一个是要对之前员工的薪酬进行调整，对标市场，另一个是要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个谈薪完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系。老板找到HRD。

传统HR：先与老板对于公司人力成本的预算总额进行沟通，再梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。

业务型HR：在B轮之下，公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。首先这项工作的立意完全可以上升到战略层面。发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡，所以在管理上，人员上通常都会有不少欠账。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，树立典范，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。

在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信数据公司的薪酬报告，不要进行机械的对标。我们一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。那只是参考，更该对标的是在这个细分竞争领域的各家公司的实际薪酬数据，能否拿到，那就看平时的积累和人脉触角的威力了。在不同职能领域，该进行怎样的对标，采取何种薪酬策略，就非常考验对于公司现阶段业务的理解了。钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，这些都是综合判断的结果，离不开你平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。没有点高情商和高智商，你要么成为替罪羊，要么各种唯唯诺诺。另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？公司有没有C轮部分变现的考虑。（有一些公司是会在融资过程中就进行部分期权变现的）等等等等。

点评：薪酬设计网上、书本各种方法论写得大差不差，各种版本都可以万剑归宗，但实际操作需要根据达到的目的、解决的问题层层分析，与绩效管理同为最考验HR功力的模块，中间要考虑的因素千头万绪，而且充满了变化和风险，一个HR如果没有对于业务清晰透彻的理解，没有对于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。

四、绩效、组织发展和培训

其实这三个模块每一个都可以展开探讨，但前面写的已经很多了，再展开的话，恐怕再有一万字也打不住。所以就偷点懒，把这三个揉在一起写。

传统HR：HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。

绩效则大多数（包括猎头服务中接触的绝大多数HRD），对于绩效的理解都集中在考核指标的如何设定上，不管绩效是否是战略实现的工具，所以说国内好些滥竽充数的著作害人啊。

业务型HR：说到底，这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，员工在公司中的职业发展怎么体现，怎么提升个体和组织效率，如何达成企业战略的问题。对于以人为核心生产力来源的公司来说（有些人说公司的核心竞争力是IP，可是IP也是牛B的人来打造的），这些问题的重要性怎么强调都不为过。那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢？公司要用什么样的人，和业务密切相关，你是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，你是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理？公司要把人用好，你如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢？考核指标该如何定呢？你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？

点评：等等这些，传统的HR都很难给出切合公司实际的答案。业务是这些模块中最重要的思考原点。对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分，对于公司的价值贡献就大一分，你在市场中也就更值钱。

五、HR怎么才能懂业务?

这个问题有无数的人都探讨过了的。无非就是多和业务部门沟通啦，多参加业务会议啦，多从业务的角度来思考人力资源啦，等等。

看到这里，很多人可能会觉得这又是老生常谈，又或者有不少HR朋友会不屑地说自己已经吃透本公司业务了。那么我们就来测试一下，看看你作为一个HR，是否真的理解了公司的业务这个测试分为三个level，入门、中级和高级，难度逐渐加深，逼格逐渐提高。

同时这三个等级的问题也可以抛砖引玉让大家从这种思路上去理解业务。

六、HR业务理解程度进阶测试（高级部分参考三茅某大神的文章）

一、入门级测试问题：理解商业模式及人才特征

1. 公司产品定位在哪里？目标客户是谁？消费者属性是怎样的？他们的行为特征是什么？他们具有什么样的消费习惯？消费者核心痛点是什么？公司产品是如何解决这些痛点的？

2. 你是否了解公司产品的核心价值？比如互联网家装，主要解决的是什么问题？线上教育，主要解决什么问题？这种产品能够成立的商业逻辑在哪里？

3. 公司产品的市场容量是多少？高频还是低频？刚需还是一般需求？产品如何保持与消费者的粘度？交易额一般是多少？

4. 公司在市场上有哪些竞争对手？哪些是直接竞争者？哪些是间接竞争者？和他们相比，你们的差异化优势在哪里？

5. 深刻理解各个招聘职位的属性。比如UE和UI的区别，商业产品和非商业产品的区别，C端产品和B端产品的区别，架构师到底是干什么的？数据运营、产品运营、内容运营、用户运营等方向的不同，等等。

6. 公司获取用户的手段都有哪些？过去用过哪些？现在在用哪些？哪些渠道是行之有效的？各渠道的拓客成本是多高？

7. ……

二、中级测试问题：深入经营

1. 根据公司过往的融资历程，推算公司的估值变化；

2. 公司在每个发展阶段的业务发力点、组织结构变化和人员规模变化，挖掘规律，总结趋势；

3. 公司各项重要经营数据都是多少？在过去6个月的变化趋势是怎样的？这些经营数据都意味着什么？怎么解读？

4. 公司到底应该如何挣钱，挣谁的钱？比如知乎，典型的内容和问答社区，核心的商业价值在哪里，对于用户的粘性在哪里，变现的路径有哪些？是广告？还是通过某些有价值的知识和技能问答构建交易平台？如果是广告，如何通过大数据来分析不同用户的行为来给广告主提供精准的投放策略，如何评估投放效果；如果是搭建知识交易的平台，那用户的需求点在哪里？知乎的收费对象和收费策略又是怎样的？等等。

5. 如何从业务战略的角度来提前解读公司重点职位的招聘？比如司法鉴定所的临床是提供主要收入的现金流业务，但病理和医疗过错业务不赚钱，团队也要组建，这背后的逻辑是什么？鉴定所的人才结构应该是怎样的？人才配比是多少?这都和你对公司商业模式和变现路径的理解有深刻的关联。

6. 读懂公司的财务报表，三张表的关系是什么？怎样看待各项财务数据的变化？以此看出对于人力资源的工作指导意义在哪里？

7. 熟知股权激励知识，股权和期权的知识，行权价，估值和期权的关系，期权池，退出机制，相关法务知识，VIE和国内上市的期权激励区别。

8. 组织架构和业务逻辑之间的关系是怎样的？

三、高级测试问题

1、公司各轮融资的估值逻辑是什么？各项业务数据和估值之间的关系是什么？并推算公司目前的股权结构是怎样的？

2、公司所处产业的产业链价值分布是怎样的？产业链中的各个群体的价值博弈关系是怎样的？比如团购，对于餐饮企业来说，团购平台的价值就在于帮助他们达成交易额的上升，并把团购公司引来的新客户努力变为长期客户，那么接受团购服务的餐饮企业就愿意将增值的这部分利润和团购公司来分享，而这种分享的额度从长期来看，肯定不可能超过它因为使用团购服务而带来的利润增加。如果一家餐馆目前的上座率是7成，通过团购达到了9成，那增加的这2成就是博弈双方所能共享的所有利益了。而当通过团购吸引来的顾客都是价格敏感性群体，有优惠就来，没有优惠就不来，那么餐馆在经过几次尝试后，长期参与团购活动的驱动就不复存在了。这也就是我始终认为的，从单一业务来说，团购公司想要形成长期的规模性盈利几乎不可能的根本原因所在。

3、公司所处行业的宏观政策环境是怎样的？发生有利于公司发展的政策演进的可能性有多大？比如专车行业，严重威胁到了各地出租车公司的存活，而这是很多地方政府的重要利益来源，肯定要受到打压，而从中央的角度来看，鼓励创新，鼓励市场，鼓励民营是中国经济新常态下形成突破的主要出路之一，所以各方都很纠结，不限制，现实利益受损，限制，又有悖整个经济发展趋势。于是我们可以看到各种政策的起起伏伏，各种声音层出不穷，博弈的格局远没有确定。不过，我倒愿意乐观地来预见如滴滴、优步等市场力量最终可以获得足够的政策生存空间。

5、公司高层团队搭建的战略解读和博弈关系是什么？C轮之后想进一个CTO，明显市场价格高过公司目前高管薪酬，那么现金部分和股权期权该怎么匹配？由此引起的内部不平衡该怎么处理？该候选人对于公司的战略意义在哪里？如何把重要人才的引进从成本考量引入到财务收益的评估？并由此给老板提供相对可量化的投入产出模型，做出引进失败的风险管控。

6、很多公司的真实财务数据对HR并不透明，那么如何根据日常得到的信息碎片，比如人员支出、推广支出、股权变化、融资节奏、业务策略变化等等，来推演公司真实的财务状况，并由此判断公司接下来可能的业务进展策略，是激进地达成某些指标，以迅速完成下轮融资，还是保守一点，以维持更长的时间和更稳固的市场地位，无论是以激进的，还是保守的策略来发展，公司的支撑时间分别是多长？老板对于现金流的容忍度是怎样的？如果已经开始有收入，那么在不同发展场景中，动态的收入和支出状况会有几种可能？

7、公司在各轮融资中的业务要点会有哪些不同？

8、只会花钱的HR是很难获得老板信任的，高阶HR会给老板明确地分析出花钱和挣钱的关系，我管这个叫做：把人力资源工作从成本表做向利润表。

9、最后，也是最重要的一点，那就是高阶HR的必杀技：向上管理。就是要随时深刻理解老板的决策处境，并了解公司核心高管之间的博弈关系。比如老板所面临的股东的想法，市场竞争态势怎样，老板创业的核心诉求是什么，生活环境如何，格局如何，公司的财务状况，等等。了解了这些，你才能知道老板的决策语境，他所关注的都是那些重点问题，那么你的人力资源部门应该如何呼应这些需求，各项工作的轻重缓急才会更加有针对性，你也才会知道该如何影响老板，并进而把人力资源工作真正地和公司战略结合起来，达成价值的最大化。

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