人力资源管理P-O模型的P-O模型设计原理(什么是人力资源素质模型)

人力资源管理P-O模型的P-O模型设计原理

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人力资源管理P-O模型是合易管理咨询公司多年研究并经过实践检验成功的一个重要的人力资源管理解决方案构建模型。

P-O模型把企业目标和影响员工绩效的三个重要因素职位分析、绩效考评、薪酬设计统一起来：

企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，职位分析、绩效考评和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持；

职位分析为绩效考评提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；

绩效考评的结果决定了员工的绩效工资，同时员工绩效的考评结果成为职位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；

薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效体系的持久、高效运行，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。

人力资源需求预测的分析方法有：

1)经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。

2)描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测。

3)德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。

4)转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量。

5)人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量。

6)趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。

7)回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。

8)经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量来预测公司的员工需求。

9)灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测。

10)生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。

11)马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态。

12)定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测。

13)计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。

1. 什么是素质模型

素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

2. 素质模型分类

2.1 麦克利兰的素质模型

美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。

2.2 管理者胜任特征模型

胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。

2.3 四种能力论

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。

3.素质模型的建立

素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案为：

3.1 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，以更好的确定关键绩效领域。

3.2 选择样本和分组，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。

3.3 收集数据(用行为事件访谈法或其他方法)。通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。

3.4 对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。

3.5 对素质模型进行评估与验证，通过面对面评估确认，到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理／专家根据专业技术能力模式评审确定。

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