人力资源管理中的企业文化(论如何从人力资源管理方面塑造企业文化)

人力资源管理中的企业文化

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　 企业 文化 是现代 企业管理 制度的一个重要组成部分,是促进企业发展的长效机制。一个企业要获得长久的成功,必然要培养一种良好的企业文化。下面跟着我一起去看下 人力资源管理 中的企业文化。

　人力资源管理作为管理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，特别是在异文化的管理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的管理效果和风格也不同。

　管理中的企业文化：人才招聘(选择)

　什么样的人才是合适的，这是人力资源部经理最为头疼的一事，因为这不仅仅是人才综合素质的选择，更是人才是否合适公司企业文化的挑选，不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上，公司是重视人才的学习成绩还是综合表现?不同的文化差异表现出不同的结果，有的公司认为学生的主要任务就是学习，所以成绩是第一位的;而另一个公司可能不是这么认为，他们会把人才的综合技能放在第一位，如有没有参加学生会，有没有 其它 表演才能，而学习只是其中一项参考指标而已。

　有的公司要求人才必需是全面发展的，所以他们不仅仅要精于专业知识，也应该了解其它知识内容上;相反，有的公司则看重人才的专业技能，不要求他们在不同的领域都表现优秀，因为公司的文化假设是：人的能力是有限的，只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的 经验 要求上，有的公司非常重视人才的工作经验，因为他们认为有经验的人才可以很快为公司带来利润;有的则喜欢招聘刚 毕业 的学生，他们认为经验是可以积累的，对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素，因此他们不喜欢到社会上公开招聘，而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。

　管理中的企业文化：企业文化的同化(社会化)

　社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化，接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接，如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透，让新成员在工作讨论会中，在新老员工的见面会中来达成目的;有的公司则通过一些典型的公司仪式，一些 规章制度 来告诉新员工公司的价值观是什么，像一些 保险 公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。

　在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得很好，他们相信一流的企业形象是文化的直接体现;有的公司则希望把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。

　管理中的企业文化：表现评估

　应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物，但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。对于希望建立一种?灵活?机制的老板来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。

　对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。

　管理中的企业文化：培训

　人力资源管理职能中培训是一项重要任务，如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。为什么培训?不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一般不鼓励岗位轮换;如果是想培养一专多能的人才，那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间，然后再确定他的职务，这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。

　由谁来决定培训的内容?在?员工应该对自己的发展负责?的文化假设下，培训内容是由员工自己来决定的，因为他才知道自己的发展应该怎么样;相反的，文化假设是?公司应该对员工的发展负责?，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，员工的意见只是作为参考。

　如何学习和向谁学习?公司的文化差异鼓励了不同的学习方式，如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被认为是团队的结晶;在提倡个人主义的文化中，学习则是高层人员享受的一种特权，公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。

论如何从人力资源管理方面塑造企业文化

是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的具有企业自身特色并被企业广大员工所接受并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范等的总和,一个企业就像一部机器，员工就是保持机器正常运转的齿轮，而一个企业的企业文化体系就是机器运作的动力之源，只有机器齿轮环环相扣，紧密合作，才能保障机器的正常运转。也只有企业文化这种动力之源的作用，才能让企业这部庞大的机器正常运作。

人力资源管理主要是人的管理，现在提倡非权力引导，就是精神引导，竖立一个大家认可并愿意为之努力的企业文化理念体系的就是建设好公司人力管理的一个重要内容

企业文化：它是一种亚文化，一种特殊的组织文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分。是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和，它具有很强的承继性、时代性、层次性。

如何塑造企业文化：

一、首先应对自我的文化进行认识和定位。

我们的文化是否顺应社会的发展要求，是否适合本企业的发展现状，是否与企业家的管理风格相一致等；我们的文化是具有活力的文化，还是官僚严重的文化，或者是消沉的文化；我们的文化是强力的狼性文化呢还是选择温情明主的羊性文化，还是机灵多变的猴性文化呢，这就涉及企业文化定位的问题。

二、形成企业的核心价值观。

企业核心价值观蕴涵在企业的行为模式中，需要从企业中提炼，另一方面需要借鉴外部企业的核心价值观，使之具有一定的先进性。

培育企业价值观我们不妨沿着下列步骤努力。

1 、 领导者借鉴外部同类企业的良好价值观，树立起自身坚强的价值观，身体力行地去宣扬。

2 、 通过简短演讲，教会员工如何思索企业的价值观。

3 、 引发员工们描述人为价值观的内涵。

4 、 同员工一起找出外显的价值观。

5、 引导、归纳出企业价值观。

1982 年 5 月 5 日松下幸之助在松下公司创立纪念文告中对员工们说：“大家集合在这里工作，为的是增加生产，逐渐提升并发展全世界人类的生活，如此经营，公司才有意义。不单是要提升公司业绩，或确保从业人员的薪水，使他们能提升生活，而是从更广泛的立场来探讨这个问题。认定事业集团存在的意义，在于对社会的繁荣有所贡献，公司的使命在此，我们必须认清这种使命感，这样，我们一切的努力才真正有意义。”

松下幸之助先生的经营哲学可以概括为：

企业是为繁荣社会而存在，如此，企业才有无限的发展空间；

以社会大众为前提，这是经营企业的灵魂；

培养每个员工的责任感和使命感；

顺应社会的潮流，以乐观的态度创造发展，完好的公司形象，比高薪更有吸引力。

三、企业家在企业文化的形成和发展中起着非常重要的作用。其中，企业家的身体力行对于企业文化产生重要的示范作用。

* 企业家设计了企业文化的发展方案后，必须将之贯彻到底。

* 通过企业家的“榜样力量”，引导员工的行为、思想趋向。

* 企业家必须经过不懈的艰苦努力，才能将自己确定的企业文化灌输到每个员工心里。

操作步骤

1 、 讲故事——讲成功者的故事，引起员工的成功欲望，趁机灌输企业家的思想。

2 、 讲传奇——通过传奇引导人们对某种信念的信心。

3 、 用比喻——把道理讲清楚。

四、全员参与，形成风尚。

让员工参与企业愿景和核心价值观的制定，明确个人在企业文化建设中位置和作用。

通过全员培训和倡导，让企业文化渗透于全体员工的思想中并形成共识；

坚持不懈的全员倡导和执行，使企业文化形成风尚；

企业文化推动关键在中层，企业应根据核心价值观去组建或改善企业管理制度和流程，制定员工的行为规范并由高层领导带领坚持不懈的执行。

企业文化的建设是一个庞大的系统的工程，需要长期不懈的努力，咨询顾问的作用则在于统筹、策划和推动，从理论高度和文化实践两方面把握文化发展的方向并提升企业文化建设的速度。

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