什么是薪酬管理？(的薪酬管理在企业人力资源管理中的运用)

什么是薪酬管理？

网上有关“什么是薪酬管理？”话题很是火热，小编也是针对的薪酬管理在企业人力资源管理中的运用寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。

一，薪酬管理的困难性薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性：

1，敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2，特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3，特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

二，满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

三，如何提高薪酬管理的满意度提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10至20），这样有利于员工的稳定和招募。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之前就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往以丧失了解决问题的时机。另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。翻开报纸的招聘版，许多公司的招聘广告都打出了“高薪诚聘”的醒目标题。用“高薪”来吸引人才是最普通的一种招募手段，可能也是一些老板认为最有效的手段。人工作首先是为了能够生存并提高生存质量，薪水的高低自然非常重要。当公司决定以“高薪”来招募人才前，很可能已做过一番市场调查：如果不高薪，很难招到合适的人才，于是就决心使用高薪这个“杀手锏”。为了使“杀手锏”更加有效（最好能够立杆见影），招聘人员会在各种招聘场合上强调“高薪”二字，在招聘广告中自然也就有了“高薪诚聘”的字样。为了能吸引到人才，在与应聘者交谈或面试时，公司招聘人员也会反复强调公司的高薪政策。自然，招聘到的人员也大多也是为了高薪而来。到现在为止，招聘应该是成功的，因为优秀的人才已经招到，高薪这个“杀手锏”也起到了应有的作用。问题在于，这种唯“高薪”的做法，会让员工（新员工和老员工）对薪酬的认识变得更加世故。随着员工“唯薪酬”观念的日益增强，员工会更加计较自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加关注绩效与报酬对应的公平性，有时甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的观念会让薪酬管理陷入一个死结：公司越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就会越严重，对薪酬分配的公平性就会越挑剔，公司就越要将注意力集中在薪酬管理上，就越会强调薪酬的问题。如果员工的的“唯薪酬”观念越来越强，公司再做出多大努力都不能使员工对薪酬管理满意，这种恶循环，会对公司的未来发展造成很大的伤害。所以，在任何场合，公司的老板和管理者都应该避免谈论薪酬问题，应该让员工把注意力放在“待遇”上。薪酬只是待遇的一部分，待遇还包括员工在公司的发展，你的学习机会，员工在公司所拥有的资源，员工支配人力，物力和财力的权利等等。在我们招聘时，尤其要注意，我们要用我们优厚的待遇来吸引优秀人才的加盟，而不仅仅是“高薪”。从理论上讲，只有当员工的真实付出与真实回报不成正比的时候，员工才会对他的薪酬不满。但实际上，不论薪酬的发放有多么公正和合理，大多数的员工也会对自己的薪酬不满。对薪酬的不满并非客观的不公和不合理所至，那么原因又是什么呢？

1，低于期望值：当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往或过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

2，低于同等人员最高值：如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点，特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点，特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。这种高估自己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，直接上级与员工坦诚相待，对员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。

3，高估他人的薪酬，和低估他人的绩效：由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

4，精神待遇不满，也会导致对薪酬的不满精神待遇是待遇的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。

所从事的工作是每天都跟很多企业的人力主管甚至是一些经理们打交道，他们多多少少会提到招聘难或者留住一些有能力的人在自己公司更难，从中也让我看到一个企业里人力资源部门越来越占据着不可小觑的地位。但是怎么做好人力资源工作呢？

人力资源部门应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为管理职能专家，高层主管的咨询顾问，学习型组织、教育、新观念的推动者。人力资源管理应是将员工作为一种资源、一种资本进行有效的开发和管理性的工作。应按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理；在进行公司人力资源管理体系的建设的同时，推动公司建立现代企业管理制度。

应主要做好以下四个方面的工作。

一、开展员工职业生涯管理

（一）完善公司职业计划体系

要想使员工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门就要帮助员工进行在公司中的合理的职业发展规划，使员工有一个明确的发展方向和计划。以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径，区别于员工个人的职业生涯计划，以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点，企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对人员的需要。我们对员工进行职业发展计划实际上更多要站在公司发展的立场上。

对于当前处在从技术驱动到市场驱动转型的过程中的企业，高级的技术人才与业务人才都关乎企业发展命运，因此应分离技术、业务和管理职能，在“管理晋升线”的基础上增加“技术晋升线”和“业务晋升线”，设置专业技术岗位尤其是高级技术、业务岗位，满足企业发展分工细化的趋势，为专业人才创造足够的晋升发展空间，让他们能够全身心投入工作。

（二）营造公平竞争的人才流动环境

随着改革的深化，不少企业近年来针对业务的发展和外部环境发生的变化，都不同程度地进行了机构改革的调整及流程方面的再造。与此同时，企业在组织结构扩张与变动的过程中产生了大量新增岗位、调整岗位与空缺岗位。

为营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，可以在公司内部建立“人才交流中心”，实行人才公示，让有活力，能力强的员工有一个公开展示自己的机会，同时增加了各部门选择优秀人才的机会，另外通过定期在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人员，能够为有志于在新岗位上发展的员工提供更多平等参与竞争的机会，得到公正的评价，在竞争中了解自己，完善自己，成为优秀人才脱颖而出。

（三）与员工共同制定个人职业发展目标

在完成企业职业计划体系与人才竞争选拔机制后，着手收集员工方面的信息，包括目标对象的能力、兴趣、潜能等，帮助员工了解认识自我，确认其个人的能力与兴趣所在。计划采用聘请外部咨询公司的相关专家，和直接引进一些实用的测评量表与工具进行内部分析；使得对员工的测评更加专业，更利于贴近员工，并开展后期的职业辅导工作。

根据员工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估与员工在企业内、外可供选择的职业路径，结合个人随着职业和生命阶段的变化在职业锚和目标方面的变化，在人力资源部等相关人员的辅导下，员工将逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。

二、塑造 “学习型组织”

随着企业改革的深化，管理人员和员工们的观念随着也要有所转变。对管理人员进行现代管理思想的培训，用培训推进建立现代企业制度观念的转变，让大家通过学习认识到企业自身的不足和差距。通过学习现代企业的管理实践和管理工具，逐步感到了目前企业的不足和差距，认识到变革的势在必行，从而推动改革工作顺利进行；同时将培训重点定位在职业经理人的技能培训上面，重点是提升各部门管理人员的在管理中的实际操作能力。

同时，对员工的培训不仅站在对基层以技术为主的层面，更要上升到为全面贯彻企业理念与共识的层面。以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，加强员工教育培训，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。

按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。

在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制订公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作，在采用传统培训手段的同时，大力研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高，实现公司向学习型企业的转变，在公司内部形成了崇尚知识、自觉学习的良好氛围，使员工和公司同步成长。

三、科学进行绩效考核与评估

在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。对各部门进一步根据员工的劳动数量和质量拉开工资差距，按照向贡献倾斜，向高级管理、高级技术、高级营销人员倾斜的原则，使员工收入和企业效益、工作业绩挂钩。

完善起以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”对以上工作首先确立了五条考核的指导思想，即：1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标 ；2、代表gmo以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；3、应用平衡计分卡（bsc）构建公司和部门绩效考评的基本架构；4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；5、按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系 。

为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，同时相应制订考核指标设计的5条基本原则：1、目标必须尽可能具体，缩小范围；2、目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、目标设定必须是通过努力可达到的；4、体现其客观要求与其他任务的关联性；5、计划目标的完成程度必须与时间相关联。以此来保证考核指标确立的科学性和严谨性。

四、完善薪酬福利与激励机制

薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。

薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，注重以下方面：

1、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；

2、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。

3、设计薪酬增涨方案。使得薪酬福利激励机制与绩效考核评估一道，鞭策、激励企业中的每个成员，不断努力，勇创新高。

人力资源主管只要做好以上几方面的工作，我相信在未来的日子里所在的企业只会越来越强大，因为我们有了很优秀的员工......

关于的薪酬管理在企业人力资源管理中的运用

　 摘 要： 人是企业的主要要素，作为企业人力资源管理的重要组成部分，有效的薪酬管理在调动员工工作积极性方面功不可没。薪酬管理应该被作为企业人力资源管理的战略之一。明确薪酬管理的目标、原则、内容有利于薪酬管理的实施，提高员工的薪酬满意度，有利于企业的发展。

　 关键词： 人力资源管理;薪酬管理;提高薪酬满意度

　在企业中，人是最宝贵的资源。人力资源是现代信息技术的驾驭者，人才不足是每个高速发展的企业最害怕面对的局面。如果不能拥有足够的人才，企业就丧失了竞争的先机。为在激烈的竞争中获得优势，配套的留人政策非常重要，因为过高的人才流失率不但会带来招聘成本的提高，还会带来很大的隐形损失，产生诸多弊端。

　员工的离职导致会企业岗位的空缺，为了重新招募和培训新员工，保证企业的连续运作，企业需要支付相应的招募和培训费用。而且招聘的新员工是否能胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。如果离职的是核心员工，可能导致企业的核心或商业机密的泄露。尤其当这些员工跳槽到竞争对手的企业或是另起炉灶时，企业将面对更加严峻的竞争压力。所以，人力资源管理是企业管理中的重要内容。

　有效的人力资源管理不但有助于企业扩大规模，还能够保持人事应用的有效性，激励企业内部员工的工作积极性。从长远的发展战略来看，还能在一定程度上能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。据调查，工资待遇不高是造成人才流失的首要理由，所以，薪酬管理是人力资源管理中的重要部分。

　所谓薪酬管理，是指一个管理过程，即以所有员工所提供的服务为基础，确定员工应当得到的酬劳总额以及酬劳结构、酬劳形式的一个过程。

　有效的薪酬管理需要做到：

　第一，需要认识到薪酬管理在人力资源管理内部的重要作用。薪酬管理决定着人力资源的合理配置和使用。薪酬管理直接决定着劳动效率。薪酬管理是对人的管理，薪酬可以作为外部因素刺激人去做管理者需要其做的事，薪酬管理就是这样一种机制。有了薪酬的刺激，人愿意了，劳动效率自然就提高了。因为薪酬关系到一个员工乃至其全家的生活，所以当薪酬标准不当，过高或过低时可能会影响到人们生活，造成一些虚假过度需求，加剧经济结构的非合理化。所以，薪酬管理直接关系到社会的稳定。薪酬管理的作用不仅体现在人力资源管理内部，对于整体组织管理尤其是在薪酬水平上也具有重要作用。薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。一个组织的薪酬制度如果不能保证员工基本生活水平，那么这个组织在管理上的以人为本思想何以体现?良好的薪酬管理制度是企业管理者?以人为本?的管理思想的体现。在企业管理的战略中，薪酬管理应是其基本战略之一。

　第二，要明确薪酬管理的目标、原则、内容及薪酬形式。公平性、有效性和合法性是薪酬管理的三大目标。具体而言可以理解为：吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;鼓励员工高效率地工作。

　比起人力资源管理中的其他工作，薪酬管理有一定的特殊性，首先其具有敏感性。薪酬管理牵扯到公司每一位员工的切身利益。除了直接影响员工的生活水平，很多时候，薪酬还是员工在公司工作能力和水平的直接体现，所以员工对薪酬理由都会很敏感。

　此外，相对人力资源管理中其它工作，薪酬管理还具有特权性。在人力资源管理项目中，薪酬管理是员工参与最少的。另外，薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有可以互相参考和可比的`地方，而都具有自己的特殊性。

　但无论哪种形式的薪酬管理都需遵循一些共同的原则：补偿性原则、公平性原则、透明性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则以及方便性原则。

　这些原则中又以补偿性和公平性为最基础。补偿性体现了员工的劳动价值，保障了员工最基本的存活及生活。公平性则是调动员工工作积极性和主动性的前提。只有建立在公平基础之上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励员工的作用。

　薪酬管理的具体内容包括五个方面，分别为：目标管理，即薪酬应该如何支持企业的战略，满足员工的需要;水平管理，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;体系管理，除了基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括给员工提供个人成长、职业预期和就业能力的管理;结构管理，即使薪级和薪等正确合理，合理地确定工资宽带;制度管理，即薪酬决策向所有员工公开和透明化的程度。

　薪酬的确定为如下三种：职位付薪、绩效付薪以及机动付薪，机动付薪即根据员工实际表现出来的相关工作能力确定其对组织的价值。

　薪酬的体现基本分为经济类和非经济类两种，其中经济类薪酬一般以四种形式体现，分别为：基本薪资，是企业为已完成工作的员工支付的基本现金薪酬;绩效工资，是对员工过去工作行为和已取得成就的认可。绩效工资起着拉开收入差距的作用。某种作用上来说，员工的工作是有差别的，而在薪酬方面用绩效工资的形式体现出这种差别，才能起到公平，激励的作用。

　第三，很多时候不以资金形式体现的福利和服务，比如，企业为员工缴纳的五险一金等基本福利，很大程度上也影响着员工对企业的态度。所以，这些看似非资金形式的待遇也越来越成为薪酬的一种重要形式。

　除了上述经济类薪酬的四种形式之外，总薪酬中还包括非货币的收益，即非经济类薪酬，如赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。每个留在公司的人，如果在公司感觉不到自己价值的体现或者不能获得相应的回报，很多都会考虑离开。这时企业就需要深入了解他们希望什么、需要什么，然后开展针对性的培训以满足他们的需要。培训可分为专业技能培训、专业知识拓展、个性延伸等形式。它们也是?总薪酬体系?的一部分，并经常和薪酬相提并论。

　第四，分析多方面因素，提高员工的薪酬满意度。最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。通过从中、西历史文化角度对近期历史以及当地薪酬方案的特点的分析可以看出，中、西方企业的传统薪酬体系之间存在着重大差异。当然，各西方国家的薪酬体系也不尽相同。不过，种种对比反映了一个事实：中方员工与西方国家同等员工的期望迥然不同。

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