企业人力资源管理(中小企业人力资源问题研究论文 1500字)

企业人力资源管理

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摘要

当前，随着社会的不断发展，传统的企业管理方式已经不足以满足当前不断增大的市场竞争力。中小企业是国民经济发展的中流砥柱，对于我国的经济推动至关重要，不过中小企业由于体量较小，核心竞争力较差，因此在竞争激烈的市场中难以发展。事实上，对于企业来说，市场竞争不仅是资源的竞争，还包括企业人才的竞争。而且事实上，人才对于企业或许更加重要。因此，中小企业想要在竞争激烈的市场下求得生存，并且取得较长远的发展，就要十分重视人力资源管理。激励机制是人力资源管理中的重要内容之一，激励机制的建立与否、运行程度的深浅及其是否科学合理，关乎企业的核心竞争力。本文将就中小企业激励机制机制存在的问题进行分析研究，并提出针对性的对策。

关键词：中小企业；激励机制；问题；对策

Abstract

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At present, with the continuous development of society, traditional enterprise management methods are insufficient to meet the current increasing market competitiveness. SMEs are the mainstay of the national economic development, which is crucial for China's economic promotion. However, SMEs are difficult to develop in a highly competitive market due to their small size and poor core competitiveness. In fact, for enterprises, market competition is not only the competition of resources, but also the competition of enterprise talents. And in fact, talent is perhaps more important to the business. Therefore, SMEs want to survive in a highly competitive market, and to achieve long-term development, we must attach great importance to human resources management. Incentive mechanism is one of the important contents in human resource management. The establishment of incentive mechanism, the degree of operation and its scientific and reasonable, are related to the core competitiveness of enterprises. This paper will analyze and study the problems existing in the incentive mechanism of SMEs, and propose targeted countermeasures.

Key words：SMEs; Incentives; Problems; Countermeasures

前言

中小企业是我国经济发展的引擎，发挥着稳定社会秩序和增加就业率的重要角色，充当着我国市场经济发展的主角。激励机制是企业发展的核心，也是企业提升自身核心竞争力的关键因素。企业之间的竞争究其原因就是企业中员工实力的对抗，因此如何保障企业员工能够积极参与到企业之间的竞争，是激励机制活动的重中之重。现实生活中往往出现由于激励机制存在的缺陷和不足而导致的企业在市场竞争中的巨大损失。所以制定一项科学、合理的激励机制成为企业在竞争活动中的制胜法宝。

一、中小企业概述

中小企业是一个相对的概念，它是指相对于大企业而言，其人员规模、资本规模与经营规模都比较小的经济单位。同时中小企业也是- -个动态的概念，过去被称为大企业的，现在可能只是中等企业，而现在是小企业的，若千年后可能会发展成为大企业。中小企业也是一个比较复杂的概念，在不同的国家会有不同的定义和标准。

我国2002年颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》中指出:中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

二、激励机制概述

（一）激励的内涵

在过去，“激励”一词本只是心理学专业术语，其意思指的是鼓励所激励对象做出某个行为的心理过程。不过如今已经被学者引用到了管理学之中。现今，“激励”又指的是企业采取某些方法或者手段来鼓励企业员工通过自身的努力去追求生活、工作目标的意愿程度。激励已经成为管理学中人力资源开发与管理实现的主要手段。在企业的人力资源管理中，激励的主要表现就是去满足或限制员工的需求[1]。为了使企业员工能够在企业的工作中成功完成领导所交付给他们的工作，激励员工的工作动力，并激发他们的热情和创造力非常重要。不难发现，现代企业实施激励的基本目标是激励员工工作，在实现组织目标的基础上满足他们的发展需求，不断提高企业员工对工作和业务的满意度并保持热情。促使其为工作激发自身的创造力。

（二）激励机制的概念

激励机制主要是指由于特定组织系统中激励手段或者激励方法的相互作用，这是激励客体与激励主体之间关系的总称。从企业人力资源管理的角度来看，企业激励机制指的是现代企业的相互关系结构，包括企业的运作方式和发展方式。但是，企业员工的动机不仅仅是满足员工的发展需求[2]。事实上，激励措施是以满足或限制的形式进行的。有必要通过组织改进一些激励员工的措施并满足他们的需求。确保绩效奖励的可持续性，以及有效控制的程度。激励机制是通过合理化系统反映员工与公司之间的互动。激励机制应该是人力资源管理的整个过程中各种激励机制或有机组合系统的集合。比如，规划和组织设计，招聘和配置，培训发展，绩效管理，薪酬和福利以及劳动关系管理。从激励机制的作用角度来看，激励机制是动力机制与约束机制之间的矛盾，或者是对立统一的组合。在企业中，激励是面向以人为本的管理方式，激励机制是以企业的制度为导向的。人性化和制度化的结合是企业管理者所追求的目标。一旦激励机制的制度形成，就会固有地对组织系统本身起作用，使企业的功能处于一定的状态，进一步影响企业的生存和发展。

（三）激励机制的内容

1.物质激励

物质激励是最基本和最具刺激性的激励措施之一。物质是万物的基础。物质需求也是人们最基本的需求：服装，烹饪，膳食，生活，工作和其他活动和活动都来自提供物质信息[3]。在这种情况下，物质激励对任何人都有一定的激励作用，但不同的人在不同的时期对于物质的需求倾向是不同的。物质激励是企业激励的基础，也是企业常用的最重要的激励措施。物质是人类生存的第一需要，是所有社会活动的基础和基础。物质激励是刺激的手段之一，是激发员工积极性并鼓励他们努力工作的途径。

2.情感激励

情感激励是利用良好的情感关系激发企业员工的工作积极性，从而采取激励方法来提高效率，探究不同人们的不同发展潜能。情感是人们行为最直接的因素之一。每个人都想要不同的情感。相比较于物质激励方面，情感激励更注重满足精神和精神健康需求以及人的心理健康。今天，情感需求已成为人口的主要需求，这也意味着需要确保为人力资源管理者建立强有力的激励机制。在使用物质激励的同时使用情感激励措施可以有效地培养人们的生活和工作能力以及团队合作的能力，并加强他们对企业的归属感。

三、中小企业建立激励机制应遵循的原则

（一）持续性原则

为了在人力资源管理流程中形成激励机制并确保激励机制具有持续影响，企业必须持续性运行企业的员工激励机制。持续性的保持激励状态下，在此基础上，员工可以努力获得所需的激励[4]。这种激励机制不应该被中断或修改，而是可以根据公司的实际需求和能力量身定制，并且可以不断满足员工的需求。如果激励机制因特定原因而中断，则可以解决员工对员工的热情，使激励机制难以再次产生积极影响。

（二）效能性原则

在企业人力资源管理激励机制中，效能性原则是其主要原则。企业人力资源管理流程中的激励机制只有具备实用性时才有效。也就是说，激励机制必须可以为企业产生商业利益。如果激励机制仅仅是为了鼓励员工，而没有充分考虑到公司的实际需求，那么激励员工的过程效率低下，这对公司没有任何价值。一旦激励员工之后，那么可以为公司创造的利益就必须是可预测的。企业实施的激励机制必须是有意义的，即效率在于人力资源的整体管理。激励机制的关键要素是只有在设计激励机制时，充分考虑其实际效果并预测这种影响，公司才能在实施激励机制的同时获得一定的收益。

（三）实用性原则

人力资源管理进程中的激励机制应基于实用性原则。如上文所述，在企业人力资源管理中，激励机制主要有两项，即物质激励和精神激励。当然，并非所有的企业员工都适合物质激励或精神激励，因为一些员工对物质激励的价值比对精神激励有更好的理解。推动激励机制可能使企业人力资源管理的激励机制不切实际，从而导致激励机制失去自身的作用。因此，在设计激励机制时，企业必须充分考虑激励机制的作用，尤其是这些对象的实际需求。

四、中小企业建立激励机制的必要性

（一）激励机制能够增强团队凝聚力

通过实施激励机制，公司员工有更多的发展机会，公司的认同感和归属感也会增加。简单来说，企业就像一个位于中心位置的磁铁，被大量员工包围，通过围绕业务进行组织。这增强了员工之间的相互理解，并对企业文化形成了一种认同感，从而促进了业务发展[5]。这一切的基本原则应该是公司具有良好的发展前景，吸引大量员工，这可以使员工与公司形成良好的认同感，从而增强公司的凝聚力。

（二）激励机制有利于增强企业竞争力

如果企业希望在激烈的竞争中实现可持续发展，必须要具备一些较高的企业效益，如此才能保证企业在每个阶段执行的任务都能够完成。又因为企业的效益最重要的一点就是由企业的员工来决定的。因此，企业需要知道如何使用激励措施并展示员工的价值，以便公司可以在这种环境下实现可持续发展。

（三）激励机制有助于提高员工的工作积极性

研究表明，如果企业拥有完整的激励机制，员工可以在工作中发挥超过80％的潜力和效率。没有有效的激励机制，员工效率就会大大降低。从某种意义上说，企业必须支付一些精神或物质奖励来实施激励制度，以增强员工的自尊心，提升他们的个人素质，促进他们的努力。作为激励系统实施的一部分，可以刺激员工自身的潜力，进一步促进公司的发展。

五、中小企业激励机制的实际应用现状

（一）企业内部缺乏公平性

我国企业内部的不公正现象实际上非常普遍。在薪酬，奖励和惩罚以及发展机会方面；领导的亲信与非亲信之间，各个部门之间，新老员工之间都可能存在大量的不公正现象，这严重影响了员工的积极性和稳定性，影响了公司的经营和发展。因此，企业家必须高度重视企业内部的公平保障。公平对公司来说非常重要，因为公平有助于充分调动员工的积极性，并使他们能够看到无论员工的亲和力和地位如何，每个人都受到同等尊重，并有相同的机会去看待和工作。

（二）激励机制的方式不科学

在当今社会，员工在企业人力资源方面的方式是不科学的。人力资源是企业在市场竞争中最重要的资源之一，其在决定企业的生存和发展方面发挥着重要作用。在人力资源管理中，必须认真运用科学原理，科学管理人力资源是做好人力资源管理的必要前提。换句话说，必须在科学，分配和管理领域规划人力资源管理，并且必须在人力资源管理的日常工作中实施。对于企业和机构而言，理性招聘和合理地人才培训是企业整体工作的重要组成部分。征聘人力资源是否科学合理的问题取决于社会的公正和公平性质。可以说，影响非常深刻。当前社会对于人力资源的关注程度如此之高，如今大学毕业生人数众多，但是就业机会少，因此竞争激烈。招聘人力资源是人力资源管理的基础工作。企业和机构缺乏科学的招聘制度会削弱员工的积极性。

（三）激励缺乏差异性、形式单一

目前，我国企业人力资源管理中使用的激励形式非常单一，缺乏差异性。大多数企业的激励都集中在工资和奖金上，只是单纯的关注物质层面而不是其他层面的奖励。然而，纯物质奖励也有一些缺陷[6]。根据马斯洛的需求理论，员工在日常工作中的需求，即对激励的需求是根据员工自身的努力程度和企业的发展程度而变化。在许多情况下，如果企业管理者无法正确确定员工真正需要什么，那么该员工将很可能选择离开公司，因为请求未得到满足，这是公司严重人才流失的关键。单方面追求物质激励虽然在当前我国居民的收入水平情况下作用非常有意义，因此物质激励措施尤为重要。但单方面寻求物质激励措施很容易使员工产生盈利心理。企业的物质激励方法主要包括工资激励，此外还有员工奖励与业务绩效相结合。员工的收入金额与公司人力资源的效率直接相关。这种仅使用工资作为激励的激励方法涉及员工的焦虑并影响工作氛围，因此有必要尽快改进。

（四）缺乏完善的绩效考核及评估体系

在我国企业的发展中，大多数企业的绩效评估问题都不完善，其中最重要的问题就是公平、公正。在公司的人力资源管理中，绩效、评估是一个极其重要的因素，它基本上反映了所有员工的工作效率和结果。如果在完成这项工作期间出现不公平问题，就会影响绩效评估结果的真实性，也将影响后续评估工作。

但是，在公司绩效评估的发展过程中，通常情况是人力资源管理部门来完成。除了人力资源管理部门经常会存在其他部门不配合的情况，这就使评估工作变得困难。评估考核是企业激励机制的前提，上述存在的情况将使评价工作缺乏根据，并且由于公司的评价标准尚未完善，也会使激励机制变得毫无根据。这对于企业内部表现优异的员工是不公平，极有可能导致员工对公司的不满并失去信心，甚至严重导致企业人才大量流失，这对员工的长远发展极为不利。公司经营业绩是衡量企业竞争力的关键指标之一。这对促进可持续企业发展也至关重要。只有员工具有较高的绩效水平，才能提高公司的整体水平。通过实施有效的激励措施，员工可以更加努力地工作，然后采取主动和创造性来提高他们的专业地位，并最终提高公司的整体绩效。

六、中小企业激励机制问题的对策建议

（一）保证企业内部的公平竞争

社会经济非常重视公平和公平原则，这一原则在商业中也很重要。每个人都希望得到公平对待。为了使激励机制以公平、公正的方式实施，有必要严格遵循系统内容以获得奖励和惩罚。只有实际的实行制度才能吸引员工的关注度力。对于奖励和处罚，可以创建适当的公共公告，以使员工感受到激励机制的价值。对员工的激励必须基于对个人的公平和公平原则，创建一套适合业务发展的激励措施，并应用并严格尊重该系统[7]。此外，还必须与评估系统相关联，以加强鼓励他们的潜力。企业需要了解员工的需求，正确评估工作质量，收集并认真分析激励信息。同时，有必要建立一个透明、公开的招聘制度，让竞争者在平等的公平竞争环境中展示自己的才能。在发展过程中，企业也不能忽视人才文化。当他们参加培训时，可以感受到自己的成长，并在竞争过程中认识到自己的脚步。因此，可以有针对性、有选择地提高自身的整体价值。为确保公司内部的公平竞争，公司可以定期举办研讨会或专业培训，使员工能够接受企业文化建设，提高专业知识，改变公司原有的印刷员工，增强公司的商誉。

（二）科学制定有效的激励机制

企业激励机制的科学性，是指激励机制要有制度化、程序化，同时还要符合本企业和本企业员工的特点和实际情况。企业必须系统地分析，收集，组织和激励信息和相关要素，全面了解员工的需求和工作质量，并不断建立基于劳动力发展的实际激励机制。科学的激励机制是激励员工以最高效率执行的基本保证。同时也是生产和管理活动协调，有序和高效运作的重要支撑。在企业人力资源管理过程中，企业领导者必须认识到激励机制的重要作用。这就要促进企业的科学发展，特别是在人才就业和培训过程中，有必要明确人才对企业发展的重要性[11]，并建立一个相对完善的激励机制，满足员工和企业所需的业务发展需求。在传统的企业管理中，员工和企业的利益都很薄弱，员工的积极性很弱，尤其是那些容易激发员工满意的严谨的管理方法。要注意员工的观点，结合员工的利益，明确员工的需求。最好确保激励机制满足大多数员工的需求。奖励尽可能使员工熟悉公司的要求和计划，鼓励员工为社会创造价值，让激励机制不再形同虚设。

（三）建立多元化的激励机制

众所周知，科学的激励机制应该随着公司内部和外部环境的发展而不断发展，这种环境一直在不断发展。因此，有必要制定满足企业发展需要的不同激励方法。应该指出的是，当企业制定人力资源管理激励机制时，不仅要结合公司的实际情况，还要注意其活动的演变和方向，以及国家政策的调整。如此才能够有针对性，科学和可持续的激励措施。了解每位员工的家庭背景和生活条件，并将多层次和多级奖励应用于不同的员工职位[8]。一些员工需要物质激励来提供薪酬增加和佣金方面的激励。一些员工需要时间与家人共度时光，因此奖励可以是假期。对于工作中没有自信心的员工，应当给予更多的精神肯定和鼓励，给予他们更多展示自我的机会等。精神鼓励和物质激励的结合只有真正激发员工的工作积极性和热情才能满足双重要求。

面对中小企业普遍存在的激励机制单一的问题，在当前人力资源管理的发展中，必须积极采取多元化激励措施，充分满足员工的需求，激发员工的积极性。进而能够促进公司的长远发展。如今，应结合物质激励，精神激励和情感激励，为员工创造整体激励，营造对公司的归属感，增强公司的凝聚力。首先，物质激励是最基本的激励措施，也是员工生存的基本需求。目前，可以定义薪酬，福利和奖金等激励措施，以满足员工的物质需求。其次，公司必须回应员工的精神需求，结合物质和精神，通过推荐会议，结合奖励和奖金，奖励证书等，以满足员工的精神需求。最后，一旦改善激励措施，就必须创造具有独特特征的企业文化，营造良好的文化氛围，营造舒适轻松的员工工作环境。满足精神和情感需求，提高员工对公司的满意度，有效防止人才流失。

（四）建立完全的绩效考核及评估体系

绩效管理是人力资源管理的核心，具有重要的实际意义。所谓的绩效是指个人或组织在数量，质量和效率方面执行各种既定任务的情况。为了实现反映现场员工绩效和能力的绩效评估和评估，应披露绩效评估的方法，内容和标准，并应在多个纬度对客户的绩效和行为能力进行客观评估，以鼓励员工不断提高他们的表现。公司需要改进绩效管理系统和价值分配系统：建立日常工作记录，记录每个员工的绩效，作为晋升，奖励和惩罚的基础。另一方面，创建一个特殊的贡献记录，以奖励优秀人才。根据职位，我们将制定不同的激励政策，建立有竞争力的全职招聘制度，并为有才能的个人提供一个展示和鼓励员工努力工作的论坛。在整个绩效评估过程中，为确保绩效管理以公开，公平和公平的方式进行，需要进行一些监督工作。绩效管理的目标是通过评估员工绩效来确定优势和劣势，然后根据相关业务的需求制定个人员工能力和质量改进计划。发展和每个员工的具体情况。通过与员工的沟通，组织各级管理层使员工能够发现自己的优势和劣势，并制定改进计划，以实现提高个人绩效的目标。为了有效实施绩效管理，有必要加强与员工的沟通，帮助他们不断进步。

在企业的发展中，为了实现人力资源管理的适当发展，充分调动员工的积极性，应当建立激励机制机制。但在企业的发展中，仅仅是建立激励机制是不够的。因为在企业的发展过程中还需要绩效评估和评估系统与之相对应。评估和评估公司绩效的制度是实施激励机制措施的前提。如果公司的员工无法进行良好的绩效考核，则无法有效行使激励机制的作用。因此，公司必须根据不同岗位的情况为相应的员工创建任务，编制完成日常任务的报告，并根据员工的实际工作情况进行相应的表示，以反映雇员。真实的工作情况。此外，还应将专业能力和员工的整体素质作为评估的内容，以便完成员工评估。

参考文献

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致谢

我首先要感谢我的论文指导老师。指导老师对我论文的研究方向做出了指导性的意见和推荐，在论文撰写过程中及时对我遇到的困难和疑惑给予悉心指点，提出了许多有益的改善性意见，投入了超多的心血和精力。老师对我的帮忙和关怀表示诚挚的谢意！

此外，还要感谢朋友以及同学们在论文编写中带给的大力支持和帮忙，给我带来极大的启发。也要感谢参考文献中的作者们，透过他们的研究文章，使我对研究课题有了很好的出发点

中文摘要经济全球化的发展进一步扩大了企业活动的范围。随着经济全球化的不断深入，及区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的相继产生，与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体。因此，不管是主动还是被动，任何一个企业都必须开始与远在大洋彼岸的对手开展竞争。经济全球化不仅扩大了企业的活动范围，还增加了其竞争环境复杂的复杂性，进而使企业面临着更加不确定的竞争环境。我国加入世界贸易组织后，政府对国内企业的各种保护政策将不复存在。中国几十年来形成的贸易壁垒将轰然倒塌。我国许多领域和行业都将对外开放。这一切，对于中国的企业来说既是机遇又是挑战。对于众多的中小企业来说，更多的是挑战和竞争。学习来自国外先进的管理经验和管理技术，在“适者生存”、“优胜劣汰”的自然法则下生存与发展，便成为中小企业迫切而重要的任务。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天，人力资源管理已成为关系到企业成败的重要因素。国外企业早已在这方面走在了我们的前面。中小企业应看到自己在这方面的不足，改善制约企业发展的人才机制，从意识上到制度上做相应的调整，不断地完善自己，以适应时代发展的要求。关键词：中小企业，人力资源管理，激励，培训，企业文化第一章 导论1.1 研究意义随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。企业间的竞争归根到底就是人才的竞争。人才是所有培育核心竞争力诸要素中最根本、最关键的一个，是企业的最重要财富。只有对人进行培训和教育，提高和发挥人的潜能，提升工作绩效，才可能在激烈的竞争中使企业不断成长发展。本文在这一背景下，重点研究了如何科学地进行中小企业的人力资源开发与管理，充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素——人力资源的作用。1.2 研究方法本文在人力资源相关理论支撑的基础上，结合中小企业人力资源管理存在的问题，从几个不同的方面审视了我国中小企业人力资源管理的现状，并以中小企业A为案例，就其中存在的问题进行了分析。针对存在的问题，从该企业内部逐步细分，逐个击破，致力于提出切实可行的管理对策。 第二章 人力资源管理的相关理论2.1 人力资源管理的定义人力资源管理：是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：(1) 对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。(2) 对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。[1]2.2 人力资源管理的作用任何企业的发展都离不开优秀的人才和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，培养人才，为组织保持强劲竞争力提供可持续的人才支持，是人力资源管理部门面临的重要任务。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持，主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业战略为指导，以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础，以预测组织未来对人员的需求为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略的制定紧密相连。因此，人力资源规划在企业人力资源管理工作中具有重要作用。(1) 人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。任何企业在制定战略目标时，首先需要考虑的是组织内拥有的以及可以挖掘的人力资源。一套切实可行的人力资源规划，有助于企业管理层全面深入了解企业内部人力资源的配置状况，进而科学合理地确定企业的战略目标。(2) 人力资源规划是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障。企业内部和外部环境是在不断变化的，任何企业的生存与发展都受到内部和外部环境的制约。在日趋激烈的市场竞争环境中，企业如果不能事先对内部的人力资源状况进行系统分析，并采取有效措施，则很可能受到人力资源不足或过剩的困扰。普通员工的短缺，企业可以在短时间内从劳动力市场上招聘，也可以通过对现有员工进行有目的的培训以满足工作需要。但是，当企业经营中面临中高级管理人员和专业性较强的技术人员短缺问题时，则完全不同，因此，必须未雨绸缪。(3) 人力资源规划能使企业有效控制人工成本。企业的人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当企业处于发展初期时，低层职位的人员工多，人工成本相对便宜。随着企业的发展，人员职位水平上升，工资成本增加。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会出现成本上升、效益下降的趋势。因此，根据人力资源规划中所做的预测，有计划地调整人员分布状况，把人工成本控制在合理支付范围内，是十分重要的。(4) 人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性。人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会，使员工能充分了解自己的哪些需求可以得到满足以及满足的程度。如果员工明确了那些可以实现的个人目标，就会去努力追求，在工作中表现出积极性、主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，员工就会表现出干劲不足，甚至有能力的员工还会采取另谋高就的方法实现自我价值。如果有能力的员工流失过多，就会削弱企业实力，降低士气，从而进一步加速员工流失，使企业的发展陷入恶性循环。第三章 我国中小企业人力资源管理现状分析3.1 中小企业的界定中小企业是一个非常复杂的概念。中小企业在不同的国家有不同的规定，即使同一国家里，不同的历史时期，不同的产业部门也有不同的标准。中小企业也是一个相对的概念，过去被称为大企业的，现在可能是中等企业。随着生产力发展水平的变化，企业规模的标准在不断变化，但是，作为总的变化趋势，其数量规模也在扩大，素质水平也在提高。一般来说，中小企业是一个规模的概念。它是指相对于大企业来说资产规模、人员规模与经营规模比较小的经济单位。[2]3.2 中小企业人力资源管理现状分析我国中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。据此，对于中小企业的人力资源管理现状中存在的主要问题做一分析和总结。3.2.1人力资源管理与企业的发展战略相脱节目前，很多中小企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。因此，企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，虽然一些企业将人事部改为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但绝大多数企业人力资源管理仍以传统的人事管理为主，在管理过程中注重执行和事务操作，缺乏战略和战术的谋划，特别是缺乏长远的人力资源发展战略。总的来说，企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。3.2.2 企业对人力资源管理的角色认识不充分很多中小企业的人力资源管理的专业角色未受老板的重视，大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有的企业专门设置了人力资源部，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”。从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性，主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。3.2.3不注重企业文化的建设企业需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。在这方面，我国大多数的企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。3.2.4 企业员工素质不高中小企业因其自身的规模小，资金实力不强等隐私限制，很难及时提高自己员工队伍的能力水平、聘请高素质的管理人员和技术人员。多数员工的素质较低，高学历高智商的人才稀少。许多生产型企业还属于典型的劳动密集型企业，尽量用地价格、大数量的劳动力代替现代化的机器生产。员工的实际工作能力有一定限度，很多人不能很好的适应其所在岗位的需要。即使少量员工素质较高，但由于发挥空间有限，能力限制和浪费现象也很严重。企业大多是“自我中心式、非理性化家族管理”，因此便忽略了员工本身的作用和需要。这种管理方式把员工看成是企业附属，从而导致员工在工作上表现为不积极主动、人与人之间缺乏沟通、越位讨好上级领导、结成小集团、随意破坏团结的现象严重。同时，由于员工的不到应有的尊重，就谈不上热爱自己的企业和工作，很多人只是将眼前的工作视为谋生的手段，士气得不到提高。3.2.5 缺乏专业化的人力资源管理人才队伍,大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业中，往往随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说，目前我国整个中小企业领域尚没有一批现代化的人力资源管理人才队伍。4.1 中小企业人力资源管理落后的原因,中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。不重视人的真实感受和需要，不重视发挥薪酬体系的激励作用，缺乏人本主义管理的基础，“以人为中心”的管理，因人事、劳动管理制度阻碍了人才的流动而难以实现，机制的滞后造成人力资源浪费在管理中，缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，缺乏科学的绩效评价机制，严重影响了员工，特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，使客观、公平、公正的选人、用人原则难以体现，收入分配中的平均主义倾向严重，人才培养的过程中，由于急功近利而无法为企业实现可持续发展提供动力的现象比比皆是。综上所述，造成我国中小企业人力资源管理落后的主要原因为：观念的滞后；理论的滞后；机制的滞后。4.2 中小企业人力资源管理的对策4.2.1 将人力资源管理提升到战略高度二十一世纪是知识经济的时代，空前诱人的发展机会，伴随着空前激烈的市场竞争，而企业的竞争就是人才的竞争，人才的管理己成为现代企业管理的精髓和核心。企业的发展，某种意义上说也就是人的发展，人决定了企业的未来。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须能在公司战略的制定和实施中发挥应有的作用。从战略的高度制定企业人力资源规划，企业的决策者要解放思想、转变观念，从战略的高度认识到企业人力资源规划的重要性，制定出符合本企业人力资源状况的、能有效支持企业发展的战略，从而把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。4.2.2 构建全方位的人力资源管理体系企业在认识到人力资源管理的意义和重要性之后，就要设立专业的人力资源管理部门予以保证。人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，因此必须全方位开展工作，构建企业的人力资源管理体系。从制度的制定到实施到监督，要有一套完整而紧密的体系，其中可包括建立科学的管理制度和建立科学的激励机制，以满足员工的多样化需求，要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新的制度，从基层员工到上层领导都要按规章和程序办事，特别是领导，要以身作则，丢弃家长式作风。规章制度要体现“人本管理”的思想，它是在考虑了人的需要和感受后建立起来的，它的实行是有利于加强员工对企业的信任和忠诚度，促进企业人力资源管理体系的进一步完善。4.2.3 提高人力资源管理者的综合素质虽然人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事，但既然需要有人来担任此职位，就不能随随便便安排一个人顶替。这是一个对专业素质有高要求的岗位，企业要想方设法提高他们的素质，可以购买人力资源管理方面的书籍、资料，以增加他们的知识，也可以组织他们到有这方面经验的公司去学习交流，还可以通过外部招聘，来聘请在人力资源管理方面有专业知识技能和经验的资深专家来担任此职务，并鼓励他们将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员，企业领导这要认识到这样的投入是值得的，是有利于企业成长和发展的。4.2.4建立企业文化，增强企业凝聚力企业文化是全体员工共同认同的价值观，具有较强的凝聚功能，对于稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境对员工有着很强的吸引力，能显著降低员工的流失率，给员工以安全感，进而达到稳固企业，提高经济效益的目的。企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。 第五章 案例分析 5.1 中小企业A的人力资源管理现状5.1.1中小企业A的人力资源概况中小企业A是隶属于某集团公司下的一家子公司，成立于2002年11月，注册资本1.8亿元，是专业从事电线电缆生产的综合性企业。2004年初，A企业计划内破产，并将优质资产剥离重新组建。由于历史和破产的原因，导致大量人才流失，使企业遇到了前所未有的困难。目前A企业人力资源方面，主要存在销售、技术人员队伍比例偏低，闲富人员比例偏高；员工年龄结构不合理；学历层次偏低；高级管理人员、高级技术人员、高级技能人员比例偏低等问题，尤其是技术研发、管理人员受到人才青黄不接的困扰。5.1.2 中小企业A人力资源队伍的构成：A企业在册员工总人数458人，其中，管理人员64人，占总人数比例14%；技术人员36人，占总人数比例8%；销售人员18人，占总人数比例4%；生产人员319人，占总人数比例69%；辅助人员21人，占总人数比例5%5.1.3 中小企业A员工年龄的结构分布:A企业目前29岁以下的员工有33名，占总人数比例7%；30-39岁的员工有57名，占总人数比例12%；40-49岁的员工有181名，占总人数比例40%；50岁以上的员工有187名，占总人数比例41%.5.1.4 中小企业A员工学历层次构成情况：A企业具有本科以上学历的员工有7名，占总人数比例1.5%；拥有本科学历的员工有31名，占总人数比例6.8%；大专学历62名，占总人数比例13.5%；高中及以下学历有358名，占总人数比例78.2%. 5.1.5 中小企业A员工技能等级分布情况职称等级分布情况：具有高级职称等级的人数为8人，占总人数比例1.7%；具有中级职称等级的人数为19人，占总人数比例4.1%；具有初级职称等级的人数为31人，占总人数比例6.7% 技术等级分布情况：高级技师0人，技师12人，占总人数比例2.5%；高级工80人，占总人数比例16.7%；中级工193人，占总人数比例40.4%；初级工32人，占总人数比例6.7%。从上述的4种情况数据分析说明：(1) A企业员工年龄结构明显偏大，并且没有形成阶梯式的发展趋势。存在到龄退休的员工会集中出现，面对这一情况，该企业并没有做好接班人的培养工作。(2) A企业管理人员中没有形成一支成熟的高职称、高学历的科技研发队伍，知识型员工明显短缺，这样的情况使得该企业在同行业中竞争力显得格外薄弱。(3) 操作人员中，技能等级有待进一步提高。5.1.6 中小企业A在人力资源培训上存在的问题A企业的培训内容大致有：入职培训、技能培训、资质培训、体系管理培训、核电管理培训、复训、讲座、其他管理培训等；各类培训参加的人数与比率分别为入职培训81人，占总人数比例17.7%；技能培训88人，占总人数比例19.2%；资质培训41人，占总人数比例9.2%；体系管理培训103人，占总人数比例22.5%；核电管理培训144人，占总人数比例31.4%；复训22人，占总人数比例4.8%；讲座76人，占总人数比例16.6%；其他管理培训48人，占总人数比例10.5%A企业共有10个部门，分别为总经办、党群办、人事部、财务部、技术部、设备部、质保部、采购部、销售部和制造部，其培训参与率分别为：总经办53%，党群办100%，人事部86%，财务部10%，技术部100%，设备部52%，质保部31%，采购部31%，销售部26%，制造部32%(表5-4：各部门培训参与率)表5-4：部门培训参与率这样的数据表明：(1) A企业属于制造业，但是其制造部的培训参与率比较低，生产一线的员工接受培训的积极性不高，企业缺乏持续不断的培育高素质员工的文化氛围。(2) 培训内容、培训计划、培训方式的设计上，针对性不够强，尤其在员工主体工种的培训上，缺乏系统的培训方案，等级晋升培训机制，技能培训的比率相对比较低。(3) 对于培训结果缺乏考核机制，无法反应出员工通过培训后，技能得到了怎样的提高，在实际操作技能和工作技能上，也无法和那些没有经过培训的员工拉开差距，挫伤了员工对培训的积极性和对知识更新的动力。5.2 中小企业A的人力资源管理对策5.2.1提升人力资源管理在企业管理中的地位 现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培养。这是一个企业得以持续生存和发展的条件。5.2.2 找到适合企业的人力资源管理模式人力资源的管理模式千差万别，各具特色，最适合企业的才是最有效的。在选择人力资源管理模式时，既要依据科学理论，借鉴先进经验，又要结合企业实际，充分考虑企业所处的发展阶段和历史、现状。不能超越发展阶段，盲目照搬照抄。“因事设岗、因岗择人”目前仍然是企业设计组织结构和工作系统的基本原则。企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，重点是对岗位的动态与制度化管理，同时开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，通过工作再设计以适应劳动力多元化，提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。5.2.3 分析企业员工能力员工能力分析的前提是有根据不同的岗位制定出的岗位任职要求，以此来检验企业的员工是否有能力胜任他所在的职位。他的能力是不足还是闲置，是否真正起到了他应起的作用，这是中小企业往往会忽视的一点，因此，管理人员有必要对员工的能力进行分析，通过各种有效工具测评出员工的能力，借以更好的合理用人，完善人力资源的配置。 5.2.4 建立切实有效的绩效考核与管理模式将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合，建立有效的绩效管理模式，包括绩效目标确定、绩效管理平台和绩效结果应用，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同的高层管理人员，其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持遵纪守法、公开化原则，简便适用、客观真实的原则，激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管理、技术岗位考核。从而突破原有的重定性、轻定量,指标、权重体系设计等不科学的局限，制定科学、合理的绩效考核制度，以切实提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标，实现企业和员工共赢。5.2.5 建立与本企业特点相结合的薪酬管理机制，充分发挥薪酬激励作用企业在制定薪酬时应结合自身特点，依据实际情况对工资制度做出应变选择，不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补工资制度存在的缺陷，以岗位薪酬和技能薪酬为主，引入绩效薪酬，将企业的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为薪酬分配的依据，将考核结果与员工收入挂钩，使之激励的作用更加有效。5.2.6重视员工的培训工作适应知识经济的要求，企业在员工培训上应结合企业的现实及发展要求，既要重视对企业现有技术熟练工人的培训，更要重视对员工创新精神的培训，使员工的产品创新意识和技术创新意识不断提高。同时，企业要有战略眼光，要加强对员工进行高新技术生产方面的系统教育，这方面的教育可以增加员工的革新观念和创新意识，为企业的快速发展提供良好的人力资源的支持。5.2.7 加强企业文化建设随着企业的发展，维系员工的方式除了合理的薪酬激励和公平分配外，更主要的是企业文化的牵引。树立企业价值观，吸引广大员工参与，从群体心理的角度提出企业的精神和理念，让所有员工真正认识到在企业中如何做是正确的，什么是企业所提倡的，让员工自然而然地向企业靠拢，认同企业的价值观，使企业文化人格化、模特化，变成员工能看得见的实在东西，企业所倡导的价值观和道德观，领导者必须带头严格遵守，要懂得“身教胜于言教”的道理，培养家庭氛围，将企业视为一个大家庭，使员工真正找到归属感。 结论当代市场竞争说到底是人才的竞争。在知识与资本对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已越来越大。建设和拥有一支高素质的人才队伍，已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件，谁拥有的人才越多，人力资源越丰富，谁的创新意识和创新能力就越强，因而谁的竞争力就越强。虽然竞争力并不存在于单个人中，但核心竞争力的形

论文关键词：中小企业，人力资源，管理

摘要：人力资源管理是一个现代化企业所面临的一个重要问题。如何有效地开发和管理企业的人力资源，是关系到生存和发展的战略性业务问题。目前，企业人力资源管理的问题和矛盾，企业要有效地解决这些问题和矛盾，我们必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，员工的职业生涯设计和人力资源规划，优化人员招聘策略加强组织培训。创建和谐的企业文化。

随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国“商业周刊”2000年特殊的“21世纪的公司”中指出：“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和经济增长的来源。”创意从何而来？源创意人才弹簧，人才是第一资源。工作人员的水平，质量和士气已成为企业生存和发展的基础。公司仅优于竞争的人力资源，充分发挥他们的智力能在竞争中取胜，并保持优势，因此，业务发展和人力资源管理日益成为企业发展的最重要的因素。

中小企业人力资源管理问题

1中小企业领导，人力资源管理的认识存在偏差

虽然绝大多数商界领袖一般的人才，但由于内他们的专业背景，对人力资源管理活动的限制，他们缺乏理解人力资源管理的战略价值是等同于传统的人事管理，没有特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致许多企业不重视人力资源管理，人力资源管理战略业务决策和活动缺乏组织和有效的保护建设。许多中小企业，甚至没有人力资源管理部门或办公室，人力资源管理工作的兼职人员，甚至从其他部门与人力资源管理部门，工作内容仅限于招聘，工资发放，保存记录和其他行政工作。

用人机制不规范的中小企业在人才选拔往往重视人的资格，鄙视人的能力;重视人民的稳定，鄙视人类的创造力。高素质人才难以脱颖而出，导致了大量的人力资源的闲置浪费。不值得，任人唯亲，使用干部“能上不能下”的用人机制，企业干部的选拔，使用，考核目标，方法，手段，往往也存在一些缺陷，特别是小型和中型国有企业，采用行政型模式选拔人才，人的主观因素的影响，称职，不称职的模糊，导致在一个较高的质量，创新和人才流失淹没。

许多中小企业对人才的需求的业务，主要是针对实际的迫切需要人力资源规划的重视不够。不是人才战略池中。由于缺乏有效的规划，人事积压和人员在企业内部往往缺乏的现象，大量的工作不能持久有效。知识，能力，形成一个特殊的路径，以及个人成长经历，教育背景，心智模式有很大的关系，员工的能力，创意是很难复制，因此严重缺乏合格的人员职位往往会给公司的重大损失。根据获得的数据。亏损企业核心员工的重要位置，至少在两个月的时间，把4个月的工资是有可能找到新的合适人选，需要3至6个月的训练时间，新员工适应工作，发挥的作用。这种代价为企业的快速发展，可能是致命的。

4企业招工可以改善招收优秀的，理想的员工可以有效地降低管理成本和管理难度，人力资源管理的核心任务。但在现实中，有许多中小企业招聘过程中，没有方法，特别是招聘和选拔缺乏理论指导，在很大程度上取决于招聘的经验，面试缺乏精心设计的。主要是考虑在选择概念候选人的资历，经验和资历的应聘者较少考虑动机，态度和组织文化。这给员工的管理后带来了很大的困难。

5个培训机制不健全

目前，中小型企业通常是培训和人力资源管理部门独立，各业务部门一般较短共举办培训班，这种培训仅限于岗位培训，往往侧重于目前。企业的人力资源管理部门，尚未开发的角度来看，文化的发展，在符合企业未来发展的需要，潜在的核心技术人员和管理人员在规划能力的人。中小企业人力资源管理的角度看目前的状态，工人适合于自身素质，业务发展的需要，人才没有探讨。更何况人才储备。

6缺乏职业生涯规划管理

目前，大多数中小企业都没有对员工的个人职业生涯规划理念，人才是不是职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。雇员和人力资源管理部门存在着明显的信息不对称，工作人员无法了解企业的所有职位，这是不可能了解每个作业所需的条件，不知道什么样的条件，以满足自己的需要推广。这种信息不对称使得员工在企业看不到自己的未来发展。员工的积极性不足的一个直接结果，扼杀员工潜能，也使其难以提高整体素质。

7缺乏有效的激励机制

改革开放以来，中小企业分布系统已大为改观，但仍有许多问题。目前，尽管该公司已经取得了显着的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和实施严格的评估，精力不足造成的工资政策的实施，特别是国有中小型企业吃“铁饭碗”悬而未决的问题，治疗就拉不上档次，做得很好，做得很好，反映在工资分配不明显，平均主义严重。对于一些知识工作者缺乏一个多元化，多层次的激励设计，使其难以吸引和留住高层次人才，人员和服务人员难以发挥他们的主动性和创造性。

8家企业的人力资源管理和企业文化去耦

核心的企业文化，主要指的想法？统一企业，意识，精神，信仰和价值观。企业文化和管理理念暗示的企业核心价值观的形成？的个性，为企业的经营活动中发挥了至关重要的作用。目前，中国的中小型企业文化留在领导喊喊口号，贴几句口号，得到一些游戏和体育活动，并从而指望的东西。根本的原因是企业人力资源管理部门的企业文化，人力资源管理，企业文化在企业中不包含有电源功能为导向的功能，凝聚功能，激励功能，约束功能，振兴功能，协调功能和辐射功能没有得到很好的挖掘，就没有经济发展本身作为一门学科的总结和应用，导致雇员所有权和缺乏归属感，这是很难主动。

二，加强中小企业人力资源管理对策

（一）坚持“以人为本”的管理理念，尊重他们的所有权地位，现代化的管理

>，是谁的出发点和目标管理，所有的管理活动必须调动人民群众的积极性和创造性为根本。在一个组织的生存背景下的人才竞争增加取决于很大程度上对合格人员的大局，通过创建一个人力资源优势的人力资源管理，从而保持组织的竞争优势，该组织将继续增长重要性魔法。因此，企业应始终被放置在核心岗位员工，员工为主体的企业，员工在企业中建立统治地位，所有成员企业被看作是发展的资源和人的潜力。建立一个“以人为本”的管理理念是尊重工人的劳动，尊重工人的人格，尊重职工的民主权利和尊重工人的创造性的精神，人民好，用活，用最合适的地方玩了。要制定一个适应的系统，考虑到工人的利益的不同方面。特别是，它是公平和公正的员工考核评价，激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”的各类员工的积极性调动起来，发挥他们的创作潜力。例如，知识型员工提供具有挑战性和有意义的工作，学习和成长提供更多的机会。使用工作丰富化，让更多的自主权，为他们创造一个良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，以实现全面和自由的发展，企业的目标和员工的发展目标达成共识。

（二）建立和完善科学的用人机制，旨在帮助员工建立职业生涯规划

职位降级竞争，合理流动机制。首先，我们必须建立一个公正，公平，择优竞争系统的员工，惟才是举，不看资历，经验，性能的关键;其次，建立科学合理的绩效评价体系，通过公平，公正和公开的评估来调整员工的工作表现为基础;再次，创造的环境，充分发挥人才，有能力，专业知识，那些委托的任务有一个出色的表现，放在他们到合适的位置，所以它可以投的聪明才智。通过科学的用人机制，不仅可以做的最好的人，他们的专业知识，使人力资源工作人员，激发兴趣，增强信心在人力资源工作作出积极和热情的工作态度，以完成他们的工作，以实现高质量的商业目标，但也能满足员工的需求，以实现自我价值。

是指所谓的职业生涯员工员工个人职业生涯发展过程中，包括他们的职业生涯，内容和职业生涯的发展阶段，这是一个持续的，长期的发展过程中。每个新员工都将会对未来的发展有一定的职业志向，并为自己的最终目标发展的目标和里程碑，同时，将积极为实现自己的愿望和目标创造了条件。只有当个人目标与组织目标，个人的潜力得到充分发挥。中小企业在选择和招聘过程中，应注重实际能力，心理和良好的工作态度，旨在帮助员工的职业发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要的条件，为员工的职业发展和创业发展，形成共同推进的情况下，使人力资源的培养和使用，成为企业可持续发展的根本动力匹配。只有确定员工职业生涯的想法，充分挖掘每一位员工的潜力。因此，企业应该能够建立一个员工施展才华，自我价值的舞台，要善于引导，使员工在企业的发展路径可以发现员工在企业的增长空间选择。人力资源管理部门的工作人员设计专业的时间表，绘制各种企业和人力资源工作表，为员工提供一个清晰的路径，使员工清楚地知道，每个工作描述和工作分析，了解做这个位置和能力，需要什么条件。企业应为员工提供管理专科线两线及宣传渠道，由员工根据个人的能力和兴趣，在不同的发展路径选择，明确自己的职业发展。 （三）加强人力资源，规划

中小企业的蓬勃发展，实现可持续发展，我们必须从战略高度来规划人力资源管理问题。随着企业规模的扩大，人员的流动性，增加新的业务和技术的改进，产品更新等方面的原因，内部人员需要经常在变化，你应该定期的内部情况和人力资源需要，现有的人力资源能力情况审查，良好的人力资源规划。员工据美国詹姆斯麦福分类，一般分为四类：（1）核心员工。随着项目的研究中，研究人员和经验丰富的管理人员等。 （2）在巨大的成本耗费企业人员更换。这种良好的客户关系营销人员。 （3）可替代的人。 （4）可以在任何时间人员取代。对于前两种类型的员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能纠正的情况，空缺的情况下，应建立人才库和后备人才梯队。这可以有效地避免人员辞掉了工作带来的被动局面。

（四）优化招聘策略

企业为了获得优秀的，合适的人，需要提高员工的招聘。一种方式来提高雇用，讲究的设计等方面的采访。一定要根据自己的实际情况，采用的招聘方式，这是需要考虑招聘的成本，还要考虑如何招聘需要的人才，为企业发展。招聘面试工作是采访中的一个重要组成部分，不仅强调人才的工作经验，多年从事这项工作的数量，而应该是经验和潜力，资历及能力，工作和人才等方面综合考虑。招聘不同层次的不同层次的工作场所，以避免矫枉过正，高材低用，造成人才浪费。二，人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。考虑员工应着眼于价值观，职业兴趣，综合素质，潜力，道德责任和其他因素的影响，企业文化价值观。三，招聘的方式，应注重内部员工的建议。最清楚内部员工因为公司的文化和人民的需求，更了解候选人，因此这种方法不仅成本低，而且非常可靠。例如，UT斯达康有“猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐，有R＆D人员的比例较高。对于推荐人，公司拥有伯乐奖榜上和信息的物质奖励。

（五）组织培训，对于企业来说，企业在员工培训中认识到，员工培训投入，帮助员工提高自己的能力

职业发展的有效实施是不只是一个成本，而且是一个长期投资人力资源的开发。是能够产生更大的投资回报。对于员工而言，员工还必须正确对待培训，企业作为一个组织，提供员工个人的生活空间，企业的发展也提供了一个为员工提供发展空间，而企业的发展也需要提高员工素质和技能，以支持。这就要求培训员工处理个人成长的问题，妥善处理好组织的发展之间的关系，处理好与企业的培训和自学的关系。

训练的组织与实施，要做到经常化，制度化，注重企业与员工的需求结合职业生涯发展的需要。高级管理人员和关键员工外部培训为主，可选送出去的学习和交流，以更新他们的知识，提高专业水平，帮助他们拓宽视野;普通员工培训，在职培训为基础，如鼓励员工参加自学或半田市，晚上学习，学者和大学聘请专家辅导CG会谈，以减少培训成本。中小企业也应侧重于“学习做”培训和人员交流的作用，通过建立坦率地开放和互动的学习文化，以促进员工的知识共享和能力建设。对新入职员工可以建立一个“传帮带”，通过潜移默化的影响恩师新员工的企业文化和企业的认同和归属感，增进了解。在企业对未来的信心，增强自身的发展。

（六），完善薪酬制度，实施不同的激励手段

1日实施差异化的薪酬制度。薪金及工资实行工资制度的有效结合。虽然奖金，培训和其他奖励项目包括奖惩制度，建立差异化的薪酬制度，适当拉开差距。工作的雇员报酬主要取决于就业水平的性能和业务优势。为了满足不同需求的水平，带来的好处，有偿培训，有机奖励薪酬制度，让员工，管理者，运营商都可以，他们需要具有更大的灵活性，使工资管理系统。

2实施差别化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论，高层次的需要更具挑战性的工作，从它的核心在于在成就感和自我实现的程度，随着管理水平升高，对电力的需求，更强的欲望因此，对于管理工作人员，推广的需要仍然是非常重要的推动因素，因此，建立明确的，差异化的晋升制度是留住人才，核心员工的重要保证。

3实施差异化的奖金制度。基地和奖金分配比例必须制度化，并建立严格的考核制度的基础上支付奖金。激励范围不能过于狭窄，而不是只专注于核心业务的人才和激励人才短缺，普通员工，性能优异。也应该得到回报。奖金分配与经济效率的企业，工资总额，调整岗位人员工作表现的变化而变化。

4次股票期权激励制度的实施。股票期权是一个企业的高级管理人员或核心技术人员的权利，凭借这一权利，他们在一定时间内有一定的预先约定购买一定价格在一定期限内（如3年或5年）企业股份的数量和价格，他们看到合适的就扔了。这充分体现了价值的分配制度拥有的知识人才的企业价值创造的重要贡献。在股票期权激励制度，新兴创业公司很快就能吸引人才和大公司竞争。

（七），创造一个和谐的企业文化建设的

良好的企业文化，有利于实现公司的“共同愿景。”著名管理思想家彼得·圣吉在他的“第五项修炼”，愿景是激发人们的心目中，一个人的力量，如果这一设想是该组织的成员共同认可的，其强大的实力，根本无法想象。某些企业文化。展示公司的管理，用人为核心的人力资源战略，在当今竞争激烈的市场，它可以作为一个补充工资，企业所需要，吸引高度智能化的个人的加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化不只是一个空楼，人力资源管理部门应采取激励措施建立和推广“文化管理”，使员工得到一种召唤，有收敛的利益影响，减少或消除企业会员冲突成员之间的，以更好地促进企业的权利，责任和利益的一致性。企业各级员工，以满足不同的需求，他们就会把自己的发展与业务目标紧密相连，全身心地投入到工作和商业生涯中达到一种和谐的企业。

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