人力资源存量分析(人力资源管理的职能)

人力资源存量分析

网上有关“人力资源存量分析”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理的职能寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

在人力资源规划的程序中，最先进行的程序是通过任务目标分析和搜集现有员工存量信息。

人力资源的介绍：

人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源规划的步骤：

1、环境分析：分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求;对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。

2、人力资源现状分析：员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。

3、人力资源需求预测：通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律；对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测。

人力资源规划方案：

1、与防御者战略相适应的规划方案

当企业旨在维护内部稳定，采用集中化的控制系统，运作流程较为标准时采用的人力资源规划方案就应旨在求稳，运用培训来开发员工潜能，保持相对稳定的员工流动水平。通过内部流动来进行人员补充，为员工设立职业规划并制定周密的培训规划。

2、与分析者战略相适应的规划方案

采用分析者战略的企业往往组织结构弹性较大，规划比较全面，企业拥有低成本的独特产品。企业对知识、能力较为看重，在团队结构和人员配备方面较为灵活。

3、与探索者战略相适应的规划方案

假如企业的组织结构不够正式，使用权力分割的控制系统，环境分析较为广泛，资源的配置速度又很快，这样的企业战略属于探索者战略。

对于这种企业来说，就要选择相对灵活的人力资源规划方案，员工的补充和配置多依靠企业外部的提供，员工培训采用的往往是简单的上岗培训，在薪酬规划方面告别单一模式，以多元化为导向。

第一章重难点

一、 什么是人力资源？

三种代表性观点

成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口 。

在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。

人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。

我们认为：人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

二、人力资源与人力资本的区别

1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。

2.两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。

3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。

4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。

三、人力资源的特点

1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。

2.可控性。人力资源的生成是可控的。有位教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有计划地去培养。

3.时效性。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁--60岁，期为30--50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。

4.能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。

5.变化性与不稳定性。人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。

6.再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。

7.开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。

8.个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方面的影响。

9.内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。就是说，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会出现内耗现象。

10.资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。

四、什么是人力资源管理？

四种观点：

1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论

我们认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的化。

人事管理与人力资源管理的区别：

人事管理:

（1）以事为中心；

（2）视人为物，视人为成本；

（3）人事部，低层次，属操作与行政系统；

（4）消费性部门；

（5）静止，着重于对现有人力的维护；

（6）被动型、滞后型的反应；

（7）因事选人；

（8）用人看重经验；

（9）钱可满足交换人的价值需要；

(10)看作是重要的党政工作，要求工作人员是***员

人力资源管理：

（1）以人为中心；

（2）视人为资源；

（3）人力资源部中上层，属决策与战略系统；

（4）效益性部门；

（5）动态，着重于对人能力的开发与提高；

（6）主动型、超前型的开拓（想在老板前面）；

（7）因人择事，不同于因人设事；

（8）用人看重潜能；

（9）钱不能满足与交换人的价值需要；

（10）看作是重要的专业性工作，要求工作人员懂人力资源管理专业知识。

五、人力资源管理的功能

六、人力资源管理的任务

1.规划。即向主管部门提供人力资源规划方面的建议。

2.分析。人力资源部门要对组织的工作进行分析。

3.配置。人力资源部门应了解情况，对那些不相适应的岗位与人员进行适当的调配。

4.招聘。对于空缺岗位，人力资源部门应负责招聘。

5.维护。人力资源部门应负责对全部在岗人员进行维护。包括积极性、能力、健康，工作条件等方面的维护。

6.开发。调查表明，员工只需要发挥40%的能量就可以保证正常工作任务的完成，还有60%的潜力有待开发，维护是有限的，而开发是无限的。因此，开发人力资源是人力资源管理部门永恒的任务。

七、人力资源管理活动的专业化发展

1.劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础

随着工业革命的出现与发展，机器化大生产取代了手工作坊，使劳动生产率大大提高，另一方面，把原来的手工劳动任务与程序细分，导致了劳动专业化与分解化。一个人究竟能负责几道工序以及负责几道工序最合适，就需要有专门的分析研究，因此，工作分析产生了。

2.人力非等质观与工业心理学,使人力资源配置与选拔日趋重要在20世纪50年代，出现了各种经济之谜。经济学家认为，一个劳动力与另一个劳动力的价值并非等质，通过训练的有经验的人比一般的人具有更大的劳动力。心理学家通过实验发现：测评结果好的人，用人单位也认为是好的。所以，所选工人的体力与脑力应尽可能的与其工作相匹配。

3.工业革命与科学管理使人员培训,绩效考评及薪资管理的产生与发展19世纪末20世纪初，泰勒认为，在科学管理中，不但要对员工进行培训与考评，还要以工作分析的成果为标准，把考评结果与新酬，奖金直接挂钩。

4.人际关系运动使人力资源管理人性化

一般认为，人力资源管理存在两种不同模式：

第一种：以工作为中心的管理模式。在这种模式中，只强调工作效率，强调物，财及事的管理而忽视人的需要和人的社会性。把人当成机器，只要马儿跑，又要马儿不吃草。在这种管理模式下，工人工作情绪不高，金经常罢工。这种模式在20实践40年代比较普遍。

面对这种情况，1924年11月到1927年4月，美国科学家梅奥到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素，在霍桑工厂中作了一系列的调查研究，简称霍桑实验。其中比较典型的有照明实验和福利实验。

照明实验见P12，进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率的关系。通过实验发现：工作条件的改善对工作效率的影响是暂时的。

福利实验。见P13。进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效率的影响。通过实验发现：福利的改善对工作效率的影响是轻微的。

由此得出霍桑实验的结论：（1）在影响员工工作效率的众多因素中，人的因素最重要。（2）工作条件和福利的改善对生产效率的影响只是暂时的，而人的精神作用才是永恒的。

第二种：以人为中心的管理模式 。根据霍桑，人们提出了 以人为中心的管理模式。即要重视人的价值作用，重视人的各种需要的满足，重视人的精神作用与关系的协调。即人性化的人力资源管理。但人性化的人力资源管理并不等于“爱蓄理论”下的快乐管理。

5.行为科学促使人力资源管理权变化

行为科学认为，人的行为是人体对外部环境所做出的反映，人体的心理与环境是随时间的变化而变化的，所以没有一种在什么情况下都适宜的管理方法，这就要求人力资源管理不能机械化，而应权变化。

6.劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展

　从专业职能角度来讲，人力资源管理主要包括人力资源战略、人力资源规划、招聘、配置、任职资格、素质模型、培训、薪酬、绩效、员工关系等职能模块，那么人力资源管理包括哪些职能呢?下面是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!

　1.人力资源规划

　在整个人力资源管理系统之中，面临的首要问题在于，企业如何来制定其人力资源规划，从而为企业对人力资源的选、用、育、留奠定坚实的基础。

　所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求和完成这些需求所采取的一系列活动的统称。企业通过有效的人力资源规划，为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效贯彻实施提供了重要的桥梁和纽带。企业的人力资源规划主要包括以下过程：

　(1)人力资源供求分析

　人力资源供给分析来自于对企业现有人力资源的盘点，包括组织现有人力资源的数量和质量;人力资源需求分析是针对企业战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求所进行的分析，它不仅包括需要人员的数量，还包括需要人员的质量，如职位类型和素质要求等。通过对比人力资源的供给和需求，企业可以确定其现有的人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，从而为制订企业的人力资源具体规划和设计人力资源管理的其他职能模块奠定基础。

　(2)确定企业人力资源规划的目标

　人力资源规划的目标来自于对企业的人力资源供求的分析结果，即为了弥补供给和需求之间的差距，企业应该如何确定其人力资源方面的目标。人力资源规划的目标总的来说主要包括三个方面：一是企业的人力资源总量目标，二是人力资源结构优化的目标，三是人力资源素质提升的目标。这些目标的实现，为设计具体的人力资源管理策略提出了总体上的方向与要求。

　(3)确定实现人力资源规划目标的`具体措施

　根据人力资源规划的目标，制定具体的策略和措施来确保这些目标的达成。这些措施一般包括：人力资源管理体制调整的计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划等。这些计划形成了人力资源规划的内在组成要素，一方面，它们确保了人力资源规划目标的落实;另一方面，也对企业的人员招聘与配置、培训与开发、绩效与薪酬管理等提出了具体的要求。

　2.招聘与配置

　人力资源招聘是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。人力资源招聘有广义和狭义之分，狭义的人力资源获取价值仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动，而广义的人力资源获取则在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置过程。

　人力资源配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程，由于人力资源的配置过程是组织重新培育或认知员工的新价值的过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此人力资源的配置也是组织人力资源获取的重要途径。从实践角度出发，组织内部的人力资源配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。这些表现形式是组织各项人力资源管理活动(如绩效考核、职业生涯管理、培训开发等)的天然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构、重新配置人力资源的过程。

　3.培训与开发

　培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程，开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长和进步。

　进入新经济时代，组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，组织经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对人力资源培训与开发提出了新的需求。如组织持续学习的需求、员工核心专长与技能形成的需求、员工素质能力提升的需求，企业领导者和管理者领导方式与管理风格转型的需求，这些需求要求企业要以全球的视野、从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发系统，也使得企业的人力资源培训与开发成为人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的领域。

　4.全面薪酬管理

　美国薪酬协会将全面薪酬定义为“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”它主要包括薪酬、福利、工作体验等几方面内容。

　薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的财务报酬部分。薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

　福利是指企业支付给员工的间接薪酬，包括国家法定福利和企业自主福利两部分。与直接薪酬相比，福利具有两个重要的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式;而福利多采取实物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连;而福利则具有准固定成本的性质。

　所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括组织文化、员工的努力和工作得到赏识和认可、个人发展机会、工作环境以及工作和生活的平衡等五大方面的因素。

　本章第二节将详细介绍全面薪酬体系。

　5.绩效管理

　绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。中国人民大学吴春波教授指出企业的核心就是高绩效，应该以高绩效为本。

　绩效管理主要包括以下五个过程：

　(1)建立目标体系

　目标体系包括绩效目标和绩效标准，绩效目标是指是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定;绩效标准是对员工的工作任务和工作要求完成的程度的界定，比如“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”。

　(2)制定绩效计划

　制定绩效计划包括确定绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法。考核周期有月度、季度、年度等方式;考核主体指对员工的绩效进行考核的人员，一般包括上级、同事、下级、员工本人和客户;考核的方法有很多，大致归结为三类：比较法、量表法和描述法，这些考核方法在本书就不做介绍了。

　(3)绩效沟通

　绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。绩效管理的根本目的是通过改善员工的绩效来提高企业的整体绩效，只有每个员工都实现了各自的绩效目标，企业的整体目标才能实现，因此在确定绩效目标后，管理者还应当帮助员工实现这一目标。

　(4)绩效考核

　绩效考核是指在考核周期结束时，根据绩效计划选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出公平、公正的考核和评价，得出员工的考核结果。

　(5)考核反馈与结果运用

　绩效考核反馈指员工的上级需要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划;结果运用是根据考核结果，对员工实施奖励或惩罚的环节，并运用到人力资源管理其他职能中，如培训或重新配置等。该环节是保障绩效管理能够实际执行的必要措施，真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现，没有结果运用的绩效管理最终会导致企业管理系统的失控。

关于“人力资源存量分析”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路