如何提高项目的执行效率？(人力资源管理的关键是什么-)

如何提高项目的执行效率？

网上有关“如何提高项目的执行效率？”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理的关键是什么?寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

如何提高项目执行效率高手这样做

1.将项目拆分成构件，对这些构件进行标准化、封装以提高其复用性。

项目是由以下构件集成的。

(1)流程。即为实现某个目标而设定的一系列次序相对固定的步骤。

(2)活动。即为提供符合要求的结果而进行的工作。

(3)角色。每个项目活动都被分配给具体的角色，角色代表项目中个人承担的任务，并定义其如何完成工作。

(4)工件。即流程的工作产品。工件提供活动的输入和输出，并提供活动之间的通信机制。角色使用工件执行活动，并在执行活动的过程中生成工件。

将项目分解为构件，并将其进行标准化和封装有时十分困难，因为其中会存在我们不知道的且不能提前预知的东西，要对这些“很熟悉”的工作进行定义也不是一件容易的事，它需要依靠企业范围的知识管理，需要创造性，更需要持之以恒。

需要注意的是，构件必须达到能够封装的程度才是有效的。所谓封装，表明只要对一个构件的两次输入一样，其两次输出结果也一样。构件化、封装、复用是简化项目复杂度、降低项目成本、保证项目质量的可靠性、提高项目进度的三个关键词。

2.按不同的角色对项目团队成员进行训练。

提高人员的可替代性会使企业在人才竞争激烈、人才流动日益频繁的商业环境中占据主动。不可否认，每个企业总有不可或缺的人员，但这些人员一定要控制在很小的比例。

其实，没有什么人是完完全全不可代替的，我们说某个人的可替代性弱，真正的含义是指要找到替代者需要更长的时间、更高的费用。因此，我们需要找到缩短时间、降低费用的途径。这个途径就是专业分工。

现在很多企业都在提复合型人才，但真正有效率又价格合理的是专业人才。高效完成项目需要按照不同的角色分工有效地整合各种专业人才，需要使人们去干他们最擅长、完成最有效率的事情，而将他们所不擅长、低效率的工作交给更合适的人去做。

很多企业缺乏有效的整合人力资源的机制，而将责任放在拥有综合技能的人员身上，其结果是造成了人员的可替代性弱、工作效率低。只有当我们能够对项目角色进行定义、细分后，才能有效地对项目团队成员进行培训，使他们迅速胜任项目角色，也才能消除企业中普遍存在的岗位设定与实际工作不一致的情况。

3.建立机制使项目团队成员能够按照构件化的方式进行工作。

与前面两个步骤相比，这个步骤最困难。要实现该步骤，需要改变人们的观念并调整企业的管理体系。效率与个性化常常难以共存，希望在项目中既能提高执行效率，又能满足项目团队成员个性和独特风格是不现实的。因为项目的活动之间切关联，一个活动的弹性会引起连锁反应，最后引起项目计划的大幅度震荡，使计划名存实亡。

为了实现构件化项目管理，我们必须首先树立“高效工作，快乐生活”的观念，毕竟能够从工作过程得到乐趣的只有少数人，如果奢望人人都能快乐工作，其结果很可能是将工作与生活混为一谈，既影响了工作，又妨碍了生活。

人力资源管理的模块中包括人力资源规划，而人才规划则是人力资源规划的重要组成部分；企业的人才规划一般是指人力资源规划中的人才规划，但重视人才的企业，会把人才规划提到企业发展战略的高度，此时的人才规划就不仅仅是人才资源部门的职能性工作，而是企业的战略性工作。由此可见，企业的人才规划与人力资源规划相辅相成，又高于人力资源规划。

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

人才规划指根据企业的战略规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选拨等内容进行的人才资源的职能性规划。

被丢掉的关键点

　太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是?固本强基?的吗?其对于战略的贡献不是?润物细无声?吗?难道人力资源管理要重回?泰勒时代阴谋论?的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。

　不得不告诉HR们的是，你们的逻辑错了!新竞争环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的?禁区?。某种程度上，我甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。

　HR们究竟应该管什么呢?不妨回溯人力资源管理的本质。人力资源管理实际上要做两件事情：其一，形成一个?组织模式?，定义?员工在什么位置(横向的协作关系和纵向的报告线)需要做什么事?;其二，形成一个包括配置(选、用)、培养(育)、激励(留)的?支持系统?，将人力资源放入?组织模式?，并持续影响其运作状态。

　从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。形象一点，组织模式好比一艘船，只不过这艘船不是用实物建造的，而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统好比对于船员的管理模式(选、用、育、留)。要想行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中，HR们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的?效能钥匙?!

　组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上，但是，这种对于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构，HR们更只有望而却步。

　经营模式包括业务战略和公司战略，前者是关于企业?应该生产何种定位产品?的战略，而后者则是关于企业?应该做什么领域，不该做什么领域?的问题。此类决策属于企业的终极命题，不属于人力资源管理作用的范畴。

　HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作?切块?的问题，岗位系统解决的是把人进行?分工?的问题，而组织机构则是将兼有两者，涉及?把人怎么组合和划分?并?分配到何种职责上?。围绕组织模式的这三个维度，现代的HR们完全可以有更多的玩法。

　第一把钥匙?流程再造

　流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。

　当前，HR介入流程再造也许出现了两个契机。其一是人力资源业务伙伴(HRBP)的模式开始盛行，HR们下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工和激励，他们又是最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。从另一方面说，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。其二是业务流程重回模块化，即在重组之后的又形成了一轮细分趋势。模块化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括模块之间界面规则(上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品)的精密生产构架。一方面，界面规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。

　我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造，但当他们启动这项工程后却发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为他们处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击。于是，他们只能转向人力资源部门的ERP平台求助，并主要要求下派HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。

　第二把钥匙?排班优化

　排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中(以时间为横轴)的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。具体来说，这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本;其二，合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间)，合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。

　对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。遗憾的是，大多此类企业在遇到生产负荷的问题时，首先想到的并不是排班优化。尤其我曾经调研过的.一个企业，在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。于是，他们引入了员工援助计划(EAP)，一系列的心理辅导和周边支持活动后，员工的心理负担并未减轻。一位员工在我访谈时对我说：?任你花活再多，我的问题没有解决嘛，我还是这么累!?人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。在我的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%.最奇妙的是，居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。

　第三把钥匙?组织再造

　组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整对其的业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。

　国内海尔的自主经营体(人单合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递，部门与部门之间，员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿(S)，要么应该索赔(S)，如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸(T)，说清楚了问题再继续运行。这种模式下，每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表，夸张一点说，每天回到家，看看自己的三张表就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的?阿米巴?。其原理与海尔的自主经营体类似，但不同之处在于其使用了?单位时间核算?的模式来计量阿米巴创造的价值，而其也并没有将考核下沉到员工的层面。

　从本质上说，组织再造的这种趋势是一种?内部公司制?，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法，在既定的组织结构下考核员工贡献的模式只是南柯一梦，再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足(如平衡考核结果造成的不公平感)。当企业使用?海尔式?的价格信号或?稻盛和夫式?的拟价格信号时，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在?经营自我?，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间(经营自主权)。如此一来，效能的提升就不言而喻了。

　人力资源管理影响效能的路径已经再清晰不过，相信有野心的HR们会伺机而动。但当前的另一个现象让我担忧。一部分HR开始将效能模糊化，衍生出了战略效能、组织效能、领导效能等是是而非的概念，继续执着于那些?花活?。不明白，HR们难道还想重回被老板?边沿化?，只能对于自己的贡献自说自话的?记分卡时代?醒醒吧!

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