人力资源管理分析的方法有哪些(信度分析结果怎么看)

人力资源管理分析的方法有哪些

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人力资源管理分析的方法有哪些

　人力资源管理分析，主要包括人力资源方针政策和人力资源管理组织分析;确保劳动力资源的分析;人力资源绩效管理分析;员工能力开发和教育培训分析;劳动保护与职业卫生分析;薪酬管理与激励(福利)分析和人际关系与信息反馈系统分析等。下面是我为大家带来的人力资源管理分析的方法，欢迎阅读。

　一、人力资源方针政策和人力资源管理组织分析

　其分析的要点是(可将下列要点以表格形式呈现，从“现状、要求、趋势、问题、评价、措施”等方面进行分析，详见例表)：

　(1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。

　经营者是否正确地掌握员工的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、潮湿、气味、垃圾、照明、机械性能等实际条件给员工带来的影响。

　客户忠诚度、销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向以及基于互联网+等这些间接的环境变化是否敏感。

　(2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。同时，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

　(3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?

　(4)是否谋求加快各项业务流程的处理速度和优化程度?

　(5)是否适当地使用了机器、仪器、互联网+来处理事务工作?

　(6)单据、转账、报表种类是否齐全?

　(7)文件整理工作是否顺利?

　(8)是否经常研究事务工作手续或受事务性工作流程的制约?

　(9)更正错误工作情况是否多?

　(10)是否作了适当的检查、监督、反馈、改进?

　(11)有无消除违法、违纪、违规行为的安排?

　(12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化;是否实行了7S管理，效果如何?

　(13)是否对工作的繁简作了调整和优化?

　(14)必要的资料、机器、仪器是否齐全?

　(15)环境是否良好?

　(16)有无信息沟通反馈及提案制度?如有，应调查是员工自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议?

　(17)对于采纳的建议是否给予激励?如有，应调查激励是否有助于促进其积极性?

　(18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例?

　(19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由?

　(20)有无员工持股计划?如有，应调查员工持有股票总数、类型相当于总资本的百分比以及持股人员的层级?

　(21)对员工取得股份是否有限制?

　二、人力资源绩效管理分析

　其分析要点是：

　(1)绩效管理组织是否健全?

　(2)绩效管理体系是否健全?

　(3)绩效考核指标、标准是否合理?数据来源是否科学?

　(4)绩效管理周期是否合理?

　(5)岗位间绩效指标和标准是否有差异化?

　(6)绩效考核信息是否透明?结果是否反馈?

　(7)绩效改进计划是否合理?是否有改进计划的监督机制?

　(8)人力资源相关记录是否完整?

　(9)是否有成文的人力资源考核规程和标准?

　(10)人力资源考核的方法和工具是否适当?

　(11)对考核各主体是否进行了培训?

　(12)对绩效管理的误区是否有预防和应对措施?

　(13)绩效管理及考核的间隔时间是否适当?岗位之间、职能部门与业务部门是否有差异?

　三、员工能力开发和教育培训分析

　其分析要点是：

　(1)是否有完善的培训管理系统?

　(2)是否有完善的培训师管理系统?

　(3)是否有完善的课程开发和评价管理系统?

　(4)是否有科学的高效的效果评价工具?

　(5)能力开发是否在职务分析、任务分析、绩效分析的基础上进行的?

　(6)有无教育培训计划，实施情况如何?

　(7)教育培训是否与能力开发和工作调动有机结合?

　(8)教育培训与人员晋升是否做到有机结合?

　(9)教育培训的方法、设施和时期是否合适?

　(10)管理层、员工对培训的态度分析说明?

　(11)是否建立了公司的职业生涯管理系统?

　(12)外部培训的风险控制机制是否完善?

　四、薪酬管理与激励(福利)分析

　其分析要点分析如下:

　(一)总额分析

　(1)工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?

　(2)决定工资总额时是否与工会或职代会协商，是否考虑了广大员工的意见?

　(3)是否考虑了工资费用的企业财务支付能力?

　(4)工资、津贴、资金、各种福利费所占工资总额的比重?

　(5)各岗位层级、各部门等人工成本所占工资总额的比重?

　(6)人均工资增额与人均销售额或盈利额的比重?

　(二)体系分析

　(1)现行工资的作用如何，与企业的经营战略是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动员工的积极性?

　(2)管理层对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望?

　(3)现行体系存在哪些问题，员工对现行工资体系有哪些不满和意见?

　(4)现行体系是否适合企业的战略需求?

　(5)现行体系的亮点和灰度是什么?

　(三)基本工资分析

　(1)基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何?

　(2)工作业绩在基本工资中是如何体现的?

　(3)公司有哪些津贴，与基本工资的关系如何?

　(4)基本工资的构成方法与企业性质是否相符合?

　(5)晋升、提薪的基准是否明确?

　(6)各种工资成分的比率是否恰当?

　(四)奖金分析

　(1)奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何?

　(2)发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符?

　(3)奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当?

　(4)奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当?

　(五)薪酬管理制度

　(1)制度是符合竞争性、激励性、公平性、合法性和合适性?

　(2)制度涉及的薪酬策略是否明确?

　(3)制度是否对人力资源各系统产生支持?

　(4)制度是否涉及特殊群体或研发团队的管理?

　(5)制度制定过程中，是否进行了工作分析、岗位评价、薪酬调查等工作?

　五、人际关系与信息反馈系统分析

　其分析要点是：

　(一)是否有明确的工作目标

　(1)企业的全体成员是否都了解其工作目标?

　(2)是否定期地进行员工意见调查?

　(3)员工完成工作目标的热情如何?

　(4)员工在制定目标时是否充分发表了自己的意见?

　(5)工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整?

　(6)对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价?

　(二)信息交流的状况如何

　(1)公司采用何种手段进行信息交流，其效果是否明显?

　(2)妨碍信息交流的原因有哪些?

　(3)各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象?

　(4)上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况?

　(5)现行组织机构能否适应信息交流的要求?

　(6)是否有信息交流的保障机制和通道?

　(三)人际关系是否和谐

　(1)员工人际关系是否和谐?

　(2)日常员工交流和沟通的方式是什么?

　(3)公司改进人际关系冲突的方式是什么?

　(4)公司日常通过什么方式来促进人际关系?

　(5)是否形成一定的企业文化?

　除了上述人力资源分析的方面(当然分析点，不仅仅限于笔者举例的内容)，人力资源分析还包括企业组织建设分析、招聘与配置、员工晋升、职业生涯、梯队建设、人力资源成本、人力资源结构、规章制度、企业文化、时间管理、风险控制等多个方面。当然，人力资源分析的实际运用和实施需要结合企业实际以及人力资源管理工作实际有选择的进行单一方面或多个方面相结合的方式进行。

　由于人力资源管理分析涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营分析的侧重点略有不同。人力资源管理分析多采取如下方法：

　一、问卷调查法

　问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

　问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的方法之一。

　问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下几点：

　(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。

　(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。

　(3)不用威胁性的语句。

　(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。

　(5)问卷回收率必须达到一定比例。

　(6)要作问卷信度分析。

　(7)问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。

　(8)问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式。

　二、量表法

　量表法是一种标准化的'等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

　量表法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。

　三、面谈法

　面谈是人力资源管理分析的一个有效的方法。一名优秀的分析人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理分析人员获取第一手资料的一个有效的方法。

　四、统计分析法

　统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

　五、个案分析法

　寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性。

　六、图像描绘法

　人力资源管理分析的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过分析人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，分析人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取分析人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持;也就是起到“一图顶千字”的效果。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

　七、德尔斐法

　德尔菲法，又叫专家法、背靠背法，其基本步骤是由分析人员对企业有关方面获取数据或数据抽样(通常会列举25个问题)，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。

　八、功能测评法

　功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。

　九、观察法

　分析人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确分析，还必须借助其他方法。

　除此之外，企业人力资源分析的方法还包括：层次分析测评法、人力资源指数法等。

　人力资源管理分析过程应视为帮助人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。通过分析能迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平;可以使企业管理者与分析人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

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信度分析结果怎么看

人力资源管理概论复习重点

1. 效益：指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。

2. 人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管理—人力资源管理—战略人力资源管理

3. 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段的特点和重点 P48--50

1、初创阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、衰退阶段

4. 人力资源管理主要特点：（1）企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独挡一面。（2）人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败。（3）企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作，在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。

5. 组织结构设计的原则

(1)目标一致原则 ( 2)精干高效原则 (3)分工与协作原则

(4)集权与分权相结合原则 ( 5)稳定性和适应性相结合原则

6.企业组织发展趋势：

（1）扁平化（2）小型化（3）弹性化（4）虚拟化

7.扁平化:是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。

8.小型化：企业组织规模小型化又被称为企业减肥。

9.弹性化：企业化为了实现某一目标而把在不同领域工作的，具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。

10.测试工具：

信度（可靠性）：不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化

效度（有效性）：求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。

11.职业生涯的概念：一个人终生连续性的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程。

12.职业生涯设计的负责人：员工本身，上级主管，组织

13.三者的责任：（1）员工本身的责任（2）上级管理人员的责任（3）组织的责任

14.职业生涯的作用：

（1）职业生涯设计对个人的作用

1.帮助个人确实职业发展目标2、鞭策个人努力工作3、引导员工发挥潜能4、评估工作成绩

（2）职业生涯设计对企业的作用

1、 保证企业未来人才的需要

2、 使企业留住优秀人才

3、 使企业人力资源得到有效开发

15.职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础;自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础;自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。

16. 职业锚的类型：

1、技术智能型 2、管理型 3、创造型 4、自主独立型 5、安全稳定型

17.个人职业生涯设计的步骤：1、确定人生目标；2、自我评估；3、职业生涯机会的评估；4、职业的选择；5、职业生涯线的选择；6、设定职业生涯目标；7、制定行动计划与措施。

18.“玻璃天花板”效应：也叫做职业生涯高原：是指员工不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

“玻璃天花板”原因：（1）缺少培训 （2）低成就需求 （3）不公平的工资制度或工资提升不满意（4）岗位职责不清 （5）由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢

19.停滞状态的原因：（1）结构型停泄 （2）满足型停泄（3）生活型停泄

20.为什么要进行员工培训与开发

（1）来自内部劳动力市场理论的依据

（2）企业增强自身竞争优势的需要

21.员工培训与开发的原则

（1）战略原则 （2）长期性原则 （3）按需施教、学用一致原则

（4）投入产出原则 （5）培训方式和方法多样性原则 （6）全员培训与重点培训相结合

22.案例研究法 P255

23.影响员工激励效果的因素：（1）企业外部环境 （2）企业内部环境 （3）个体因素

24.企业外部环境：（1）经济发展水平 （2）传统文化 （3）社会环境

25.企业内部环境：（1）管理方式 （2）领导方法

26.个体因素：（1）收入水平 （2）受教育程度 （3）年龄与工龄 （4）性格特征 （5）个人价值观

27.授权激励的作用表现：（1）有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。

（2）有效的授权激励有助于员工的成长（3）有效的授权有助于共同远景的形成

（4）有效的授权有助于学习型组织的形成

28.授权的误区：（1）拒绝授权 （2）授权之后放任不管

29.绩效指标确立的基本步骤：（1）工作分析 （2）工作流程分析 （3）绩效特征分析（4）理论特征

（5）要素调查，确定指标 （6）指标的修订

30.绩效考评结果的运用

（1）选拔与招聘 （2）人力资源开发与培训 （3）报酬方案的设计与调整 （4）协调处理内部员工关系

31.绩效考评的评价及其改善

（1）该如何评估绩效考评 （2）绩效考评系统病因诊断 （3）绩效考评的总结 （4）绩效考评的改善

32.绩效考评系统必须达到以下标准：战略一致性、效度高、信度强、广泛的可接受性、明确的指导性

33.绩效考评的总结：（1）绩效考评总结的内容 （2）绩效考评总结的技巧 （3）绩效考评总结报告

34.绩效考评的改善：（1）组织结构及岗位工作分析 （2）业务流程与关键成功因素

（3）加强绩效面谈和反馈 （4）员工绩效改进辅导

35.薪酬主要内容包括：薪酬决定标准，薪酬支付结构和薪酬制度管理

36.薪酬决定标准：决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。

37.薪酬的依据：（1）基于岗位或技能 （2）基于绩效或资历 （3）基于个人绩效或团队绩效 （4）基于公司绩效或部门绩效 （5）定性或定量测度绩效 （6）基本薪酬高于或低于市场标准

38.薪酬结构：薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬。短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。

（1）固定薪酬和变动薪酬 （2）短期激励和长期激励 （3）非经济薪酬和经济薪酬

39.薪酬制度管理：制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。

（1）集权管理与分权管理 （2）员工参与度 （3）内部公平与外部公平 （4）窄带薪酬与宽带薪酬

（5）公开或秘密支付 （6）薪酬制度偏刚性还是偏弹性

40.薪酬成本的决定因素：组织人工成本总额=员工人数*人均人工成本。该式表明，决定组织薪酬成本的因素主要于两点：一是人均人工成本；二是雇佣人数。因此，要控制薪酬成本，关键要控制人均人工成本的水平与组织的雇员数量。

41.薪酬总额的确定：一般主要依据企业的支付能力，员工的基本生活费用及一般的市场行情等因素来计算薪酬总额。

（1）组织支付能力的衡量 （2）员工基本生活费用的衡量 （3）一般市场行情

42.处理劳动关系的基本原则：

（1）要兼顾各方利益 （2）要以协商为主解决争议 （3）及时处理的原则 （4）以法律为准绳

（5）劳动争议以预防为主 （6）明确管理责任

43. 劳动合同的内容：1、劳动合同期限；2、工作内容；3、劳动保护和劳动条件；4、劳动报酬；5、劳动纪律；6、劳动合同终止条件；7、违反劳动合同的责任。

44. 劳动争议处理的基本原则：1、调解和及时处理原则；2、合法原则；3、公正原则。

45. 企业处理劳动争议纠纷的对策：1、强化劳动合同管理，规范劳动用工行为；2、依法制定内部规章制度；3、理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。

46.解决劳动争议的途径和方法:解决劳动争议可以通过劳动争议委员会进行调解，通过劳动争议仲裁委员会进行裁决以及通过人民法院处理。

信度分析的结果应该通过评估信度系数的数值，特别是与预设标准或领域常规相比较，来判断测量工具的信度水平。

1、信度系数的数值

信度系数是衡量测量工具信度水平的指标，常用的包括克朗巴赫系数（Cronbach's alpha）、分割半信度（Split-half reliability）、重测信度等。数值越接近1，表示测量工具的信度越高，具有较好的稳定性和一致性。

2、预设标准或领域常规

根据研究领域的常规或研究者设定的标准，可以对信度系数进行评估。例如，某个研究领域可能规定克朗巴赫系数应达到0.7以上才算具有较好的信度。将信度系数与这些标准进行比较，可以判断测量工具在信度方面的表现。

3、 研究目的和使用情境

信度分的结果应与研究目的和使用情境相结合进行解读。不同的研究目的可能对信度有不同的要求，某些研究可能需要更高的信度水平。此外，还要考虑测量工具的特点和应用背景，以确定信度结果的可接受范围。

信度分析的社会应用：

1、教育评估

信度分析在教育领域具有重要作用，尤其是在学生的考试评估和教师的教学质量评估方面。信度分析可以帮助教育工作者评估试卷的质量，确保试卷具有较高的稳定性和一致性。此外，信度分析还可以用于对教学方法、课程设计等方面的评估，以提高教育质量。

2、企业人力资源管理

信度分析在企业人力资源管理中扮演重要角色。例如，在员工招聘、选拔、培训和绩效考核等过程中，信度分析可以用于评估各类测试和问卷调查的可靠性，确保测试结果真实反映了被测对象的真实水平，从而辅助企业做出更加科学、有效的决策。

3、市场调查

信度分析在市场调查领域具有广泛应用。市场调查通常涉及大量的问卷调查和数据收集，信度分析可以帮助市场调查者评估问卷的可靠性，确保所得数据真实可靠。此外，通过信度分析优化的调查问卷可以更准确地揭示消费者需求和市场趋势，为企业制定营销策略提供有效依据。

4、心理测量

信度分析在心理测量领域具有重要意义。心理测量通常涉及人格特征、认知能力、情绪状态等方面的测试，信度分析可以确保心理测量工具具有较高的可靠性和稳定性。只有具备较高信度的心理测量工具，才能为心理咨询、辅导和治疗等领域提供准确的诊断和评估依据。

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