如何面试人力资源经理？(人力资源面试技巧和注意事项)

如何面试人力资源经理？

网上有关“如何面试人力资源经理？”话题很是火热，小编也是针对人力资源面试技巧和注意事项寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

如何面试人力资源经理？

企业内部所有的工作内容和职位类别中，虽然各种工作和各类职位在对相关专业性知识和技能要求上自有千秋,但人力资源经理这个职位却是对个人品性要求最高的一个职位，因为人的工作是最复杂微妙的工作，需要以脱俗的心态去全身心的投入其中。我认为一个优秀的人力资源经理需要具备以下方面的素质。

一、 公正、忠信、坚定勇敢的意志力

1．公正是最重要的素质。对于人力资源经理来说。只有公正才可以做到无私，才会有"无私天地宽"的豁达，才有能力勇气去"内举不避亲，外举不避仇。"只有具有公正的品质，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时才能不被各种虚幻的假象迷惑、左右，坚持"唯才是用"的原则。

2．忠信是指对企业、以及在人际关系的处理上保持忠诚信任。有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则，确保公正的原则。只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格，从而能在人际关系保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，确保接触、发现、吸纳企业和组织需要的各种优秀人才。

3．坚定勇敢的意志力。人是一切资源中最复杂的资源。人性是难测的，人才的确立、选择、使用也是困难的。因此，一个优秀的人力资源的经理必须具有坚定勇敢的意志力，才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识

人力资源经理的主要职责之一，是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才。那么，只有具备对人性的正确、全面的了解，并具备对人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特点，了解人的社会和生理需求，以及在需求未满足条件下产生的异常行为，才能具备透过表象了解他人心理的能力，具备敏锐的的观察能力、判断力，爱心和耐心等必要的实际工作能力，来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定，以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效和成功。

具备广博的社会科学知识，一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造企业或组织所需的人力资源库营造条件。

三、 亲和力和优秀的人际关系处理技巧

只有具备亲和力，你才能保持良好的人际关系，才能得以接近和了解他人，能够有机会去倾听不同的声音和发现隐藏在事物表面下的真相，知晓在人的表象下所潜埋的内心深层意识里的真实需求和意见。

因此，具备亲和力对人力资源经理是特别重要的。对于任何管理者来讲，都要"善于聆听别人听不到的声音，看到别人看不到的事情"，而对人力资源经理而言，更要具备能从大家都听到的声音、看得到的事情中，去发现聆听更多的不同事情和声音的能力。而亲和力是能否有效使用这种能力的重要保证。

人力资源是生产力要素中必备的要素之一。人力资源负责人除了要确保企业或组织的人力资源的构造完善之外，也肩负著确保企业或组织人力资源的有效使用的责任。因此，人力资源经理必须具备优秀的人际关系处理技巧，并充分有效运用这种技巧，才能通过对人力资源的合理构建、搭配、调整、储备来提高企业和组织凝聚力，通过良好、有效的沟通技巧来协助企业或组织解决内部冲突，来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用。

四、 实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力

这些知识和能力包括：

1．人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。

2．职位分析和绩效考核管理能力。

3．薪酬与福利管理能力。

4．人力资源开发、培训能力。

5．人事制度管理能力。

当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它素质能力。

另外，人力资源经理以上几个方面的素质和能力也可以从以下几个方面来进行判断：

1、良好的人际沟通能力。人力资源经理必须具备同上级管理层及企业内部其他人员进行双向沟通及应答能力。此种能力包括语言、现代通讯手段等多种技能的运用。

2、熟练掌握并运用政策的能力。人事政策可谓包罗永珍的百科全书，熟练掌握并运用它，当是人力资源经理的基本素质。

3、敏锐细致的洞察能力。现代企业人力资源经理已非昔日仅负责招聘、办理用人手续的高阶办事员，他必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求变化及时岢鲇Ρ洳呗裕?员苊馄笠迪萑肴瞬盼；nbsp;

4、人际关系的处理能力。人力资源经理能否在处理上下级及劳资关系中做到不温不火，其中大有讲究。

5、高度的组织能力。面对企业不断变化的各种需求，必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。如果人力资源经理缺乏组织能力，是难以完成使命的。

6、处理危机的应变能力。市场竞争激烈，企业各种突发事件随时都会发生，诸如重要岗位领导不辞而别等如何处理，也是人力资源经理必须随时应答的考题。

对人力资源经理的选拔，可以通过测评、对从前工作经历的判断、面试交流等方法实现，而且面试是一种常用的方法。（当然在现实当中有很多人通过相面的方法来挑选人，也就是通过面相来判断一个人的秉性）。

面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。面试可以通过以下几个方面来进行：

1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合要求。

2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历或者通过对问题的回答，看他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。

3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。

4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。

5．在面试提问的过程中，可以判断出一个人是否善于倾听，如果一个人急于回答问题，一般是倾听能力弱，沟通技巧差。如果一个人总把自己和别人产生矛盾的原因归结于别人，这个人可能缺乏公正感。如果一个人在回答问题时总是以抱怨的口吻，或者过多的贬毁原来的领导和同事，那么有可能是这个人缺乏忠信的心态。

6．通过一个人的坐姿和回答问题的态度，可以判断一个人的亲和力，后仰且双手抱胸的坐姿、总板著脸不会微笑的人大概不会有什么亲和力。如果让几个人一起参加面试，在这种竞争的情况下最能体现一个人处理人际关系的技巧和是否有公正的心态，不能以平和的方式处理这种竞争关系的话，这个人处理人际关系的技巧就会弱。

7．在人性的判断力和专业知识上，可以通过直接提问的方式来考察。对于应变能力，可以以“挫折体验法”来考察。比如说告诉他“你不适合做人力资源经理”，看其对这个问题的反应，如果立刻变的垂头丧气或者手足无措，那应变能力就太差了。

一、要有丰富的职业经验，

二、处事灵活，有亲和力

三、沟通能力和协调能力强。

人力资源（Human Resource ，简称HR），有三个层次的涵义。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和；

或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口；

人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

怎么去面试人力资源经理经理

人力资源经理，是公司的行政机构，学历通常要求大专以上，至少5年以上人事主管工作经验，通常有人事招聘、人事储备、人事培训、人事考勤、工伤处理、社保办理、人员调配及离职办理等工作经验，且为人善于沟通与协调

面试人力资源经理冬天穿着

正装是永远都错不了的。但是也可以套一个要毛衫之类的。只要看着舒服不呆板都可以。

金融行业可能比较看着正装，如果是网际网路等企业的话，偏休闲一点的话也可以的。

急！人力资源经理进，关于面试

最好不要透露哦，用人单位对这个比较反感！

如何辞退人力资源经理

这种人最好是不要直接辞退 压缩他的生存空间 逼他自己走或找人暗示他自己走

如何招聘人力资源经理

首先我们得看企业的需要和人力资源现状，我们需要人力经理擅长或主抓什么模组，再在搜寻人才的时候有针对性的搜寻目标。另一方面，我们需要看行业，价值链长的企业类态往往在人力资源管理整个流程中走的较长远，且需要解除和掌握的东西较多。举例而言，例如某企业就只需要专门为某一个汽车厂商制造某一种零件，那个它的人力需求就是有多少生产线的单位产量，需要在多长时间生产多少零件，单个人的产量是多少，就可以得出人力计划，而价值链长的企业往往解除更多，考虑更多。

最后，就是在选才，推荐前程无忧和智联先划定行业和从业经验进行初筛，然后有针对性的进行面试，判断匹配度了。

人力资源经理如何开展工作

1、首先了解各模组的工作情况、制度、以及相关要点；

2、了解公司整体的人力战略规划，以及公司未来人才使用情况；

3、搭建人力资源部完成配置，现在仅有薪资、绩效、培训；缺少重要基础模组：招聘、员工关系；800人的公司员工关系非常重要，是重要的基础构筑环节；另外销售与技术支援人员市场流动性大，没有招聘模组是很难保证人员离职补充以及业务变化需要的人员增加；

4、对现有人力资源流程进行整理，了解各模组执行情况；

5、开展企业文化工作的推进，加强公司整体的凝聚力，创造属于企业自身的气质和文化氛围；

6、建立员工沟通机制，对现有员工进行沟通了解。发现问题解决问题；

7、加强培训工作的有效性；

8、了解薪酬结构是否合理、对现有结构与企业进行匹配管理；

9、了解绩效管理的有效性，针对生产加工企业，绩效基本属于量化管理，如何有效的把公司整体绩效考核运用和开展是一个HR行业的重要课题；

（以上根据个人工作经验浅见，非标准答案）

如何做好人力资源经理？

大家普遍的评论是：HRD的角色难做。不作为吧，有人不满意，说你拿着高管的钱，对公司没有贡献；一但有所作为，动的都是“人事”，“人的事”嘛，无非位子、票子，必然是有破有立，不可能人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不成其为“变革”。恰恰就是这样的变革，使得我们HRD“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”。我曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作： 十家做的九家烦！ 培训？老板说效果不大又花钱！ 人事部门没事搞著玩！ 体系设计自己不烦别人烦！ 虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市尝、生产、技术……哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支援作用；在各位分管市尝销售、生产、技术……的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。 要做好份内的工作，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。 如果你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生“.所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。 10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？。[1] 最后提醒您：做HRD，不要首先试图改变别人、包括老板，先尝试去理解老板，再从老板的角度出发去推敲每一项管理动作的价值，工作开展起来自然得心应手。从这个角度来说，做HRD不仅仅要靠专业，更要靠人情练达。[2]

人力资源面试技巧和注意事项

　 一、面谈提问技巧

　1.提问的方式

　(1)终止式

　只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

　(2)开放式

　开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。

　开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

　(3)引导式

　问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”

　这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

　(4)假想式

　采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

　(5)单选式

　问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。

　(6)多项式

　同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。

　2.主持人的“自问”准备

　面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：

　(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?

　(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?

　(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?

　(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?

　(5)假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?

　(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?

　(7)我将与该申请人以什么形式合作?

　(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?

　3.如何编制面试问话提纲

　(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

　(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。

　(3)提问的题目应具体、明确。

　(4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。

　(5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

　(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

　 二、面谈放松技巧

　在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

　1.让自己放松

　有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

　这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。

　下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

　(1)面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

　(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

　(3)将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

　(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

　(5)准备名片，应聘者可能会索取。

　(6)开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

　2.让应聘者放松

　一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

　令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

　(1)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

　向谁报到

　带什么证明文件、附加资料

　公司联络电话

　(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

　(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

　(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

　(5)征求应聘者的同意，给予饮品。

　(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。

　(7)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

　(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

　一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

　 三、面谈评价方法

　主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

　1.招聘面试评价程序

　(1)面试记录

　面试过程中要及时记录。

　不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

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　(2)填写评价量表

　尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

　根据原先订下的工作要求来评分。

　不要在本步骤中作出招聘决定。

　评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

　极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

　(3)检查评分与记录

　应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

　相同的行为表现，应该给予相同的'评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。

　主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

　(4)作招聘决定

　在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

　2.面试评价量表设计

　面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

　(1)面试评价量表构成

　姓名、考号、性别、年龄

　应聘职位

　面试项目(评价要素)

　评价标准与等级

　评语栏

　考官签字栏

　其他

　(2)计分标准

　要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

　A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

　B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

　(3)面试评价量表格式

　面试评价量表一般有三种：

　A.问卷式评价量表

　运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。

　B.等级标准评价量表

　选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。

　C.综合评价量表

　按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。

　 四、避免面谈误区

　在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：

　1.“坏事传千里”效应

　不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

　2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)

　根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。

　3.光环效应

　不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”(HaloEffect)。

　4.“脱线风筝”现象

　不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。

　5.“只听不看”现象

　主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

　 五、主试人的选择与训练

　1.谁担任主试人

　(1)用人部门主管

　(2)人力资源部主管

　(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人

　(4)一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。

　(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。

　2.主试人条件

　(1)良好的个人修养和品格

　(2)具备相关专业知识

　(3)善于把握人际关系

　(4)公正客观

　(5)能熟练运用面试技巧

　(6)了解组织状况和职位要求

　3.主试人训练

　面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。

　(1)面试技术训练

　(2)对组织状况和职位要求作深入了解。

　(3)进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。

第一，人力资源岗位要求面试者有很好的亲和力，能取其他人进行充实的沟通，这就要求面试者必要连结优良的心态来面临考官，环节要做到八个字———顺其天然，不骄不躁。

最好的表示应是，面带浅笑，平视对方，彬彬有礼。不要自大，畏首畏脚，不敢酣畅地表达本人的概念；不要敢于自傲，更不要过于自傲，才高气傲。

第二，面试者应留意本人的面试礼节及着拆技巧。人力资源岗位的抽象是公司的窗口，面试时要做到勤洁卫生，穿戴得体，仪表风雅。穿戴前卫、胸部露的太多，以及浓拆艳抹等，会给面试官留下不好的印象。

关于“如何面试人力资源经理？”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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