企业┃如何为企业做法律风险体检(人力资源许可证漏年检了有什么影响吗)

企业┃如何为企业做法律风险体检

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内容摘要：企业的法律风险管理可以分为三个阶段，即事前防范、事中控制及事后的救济。传统的律师业务主要集中在事中控制和事后救济这两部分，具体表现为向企业提供的法律顾问服务及诉讼代理业务，尤其是以诉讼业务为主，但对于事前的防范介入较少。然而，事前防范的意义往往比其它两部分更重要。这部分法律服务的短缺也为律师未来的业务拓展提供了广阔的空间。本文将重点介绍事前风险防范的意义及如何为企业提供事前风险预防的法律服务。

关键词：法律风险 体检 内部控制

正文：

一、问题的引出

以前我们是怎么做法律顾问的?我们坐在办公室等客户的电话,客户不找我们,我们也很少去主动拜访客户。除了日常的法律咨询及合同审查外，我们基本没什么其它的事情要做了。也许偶尔会应邀参加客户的谈判，但那也是被动的。然后我们就整天在办公室里等着客户出个什么法律纠纷，这样我们的案子就来了。时间久了，慢慢的客户们也开始明白了，原来律师只知道打官司，甚至盼着我们公司出事，他好有案子做。于是，我们的客户们纷纷去招聘自己的法务人员了。于是律师主要负责打官司的角色就更加被强化了。好像事情本来就应该是这个样子的。但是，事情真的应该是这样的吗？

我以为不然，对于客户而言，打官司好比救火，着火了固然需要去救，但是他们更需要的是“不着火”！在这个比喻中，律师事务所好比是消防队，哪有火灾去哪救火，我们律师也乐此不疲。救火的生意在一开始还是不错的，因为火灾挺多，消防队挺少。但是到了后来，消防队开始越来越多了，但是火灾增长的速度却没有那么快。这时候，很多律师开始感觉生意难做了，竞争激励了......故事讲到这里，大概大家都已经意识到问题的原因了。因为我们只是在卖我们想卖的东西，却没有考虑顾客想买什么。正如我在一开始说的，客户所需要的其实一直都是“不着火”。这也是越来越多的企业开始有了自己的法务人员和法务部门的原因。

那么，对于客户的需求，我们到底能够做点什么呢？这就是本文想要重点阐述的问题：我们需要帮助客户做好法律风险预防！有人可能会说，你把企业的法律风险都扼杀在摇篮里了，那我们不就没有官司可打了吗？这不是自掘坟墓吗？我说不是,为什么呢？

首先，没有人规定律师的主要工作就是打官司。这些年非诉业务的蓬勃发展就是一个明证。

其次，即使通过我们的服务，企业自身的法律风险管理水平提高了，也还是有可能面临以下风险：1、被他人侵权；2、合同相对方违约；3、企业自身管理不到位导致的风险；4、企业根据其生产经营的需要自愿承担的法律风险。

因此，我们完全没必要担心这个问题。道理很简单，打个比方，就像世界上有那么多的药品、营养品、养生保健的方法，可是每天还是有很多人会生病要去医院，医院的生意照样很火。

看来这个业务是可以做的。那么，应该怎样来做这项业务呢？这就引出了本文的主题，就是要给企业做个法律风险体查。这就好比去医院检查身体一样，想知道有什么病，得先查查身体，知道了问题所在，才好对症下药。那么给企业做的这个法律风险体检又是个啥东西呢？

二、什么是企业法律风险体检

这个体检说起来其实有点像尽职调查，但又有很大的区别。尽职调查报告一般是给公司以外的人看的，如股权交易的相对方等。因此，尽职调查报告比较关注的是企业现有的法律风险状态。但它不太关注企业的法律风险管理的机制、流程和管理水平。而这恰恰是法律风险体检所关注的重点。风险的现状反倒不是它重点关注的问题。说白了，尽职调查报告关注的是“果”，而风险体检关注的是“因”。只有抓信了“因”，才能避免不好“果”，才能防患于未然，这才是风险管理的意义所在。

在介绍怎么做风险体检之前，还是先讲个小故事吧。这是我在做实习律师时的一段经历。当时，我跟着我们所一位律师一起到一家企业去，目的就是为了看看这家企业有什么法律风险没有，其实就是去做法律风险体检去了。但是这位律师领着我在办公场所到处参观，还去了生产车间，参观工人制作他们的产品“大蒜片”的过程。我也不明白看这个有什么用？虽然我们来之前也是做了一份调查清单，但是总觉得这些问题没有切中要害，问的不痛不痒，找不出问题来。结果可想而知，这次的行动是失败的，我们没有提出什么有价值的风险防范意见。

若干年之后，当我对企业的法律风险管理已经颇有心得并且已经为所服务的企业做了多次风险体检之后，蓦然回首，我突然明白了当年那次尝试到底错在哪里了。我觉得，错就错在我们没有抓住企业的经营管理流程这条主线，而是停留在表面的一些问题上，所以才导致了失败。为企业做风险体检，一定要紧紧地结合企业的管理流程来做，否则就会无的放矢，找不出问题，抓不住要害。

刚才也说了，体检关注的是风险的因，而不是果。因此，我们的注意力就不能停留在已经发生了哪些问题，而重点要找出导致这些问题的原因。怎么找原因呢，这就要到管理上去找。可以说，内部的一切问题都是由管理造成的。这里就涉及到一个概念，叫做“内部控制”。

“内部控制”这个概念来自于美国，是企业风险管理领域里一个核心概念。是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

之所以要在这些引入内部控制这个概念,是因为内部控制贯穿了企业经营管理的全部流程。它的核心思想就是在流程上进行风险控制，通过对流程上的每一个风险点进行有效的控制，使企业能够在风险最开始产生的环节就对相关的风险进行有效的干预，从而把企业的风险降到最低。因此，要想做好法律风险体检就必须从内部控制这个贯穿企业经营管理全部流程的风险管理手段入手。

从内部控制角度来看企业，企业的经营管理其实是由一系列的流程构成的，按照《企业内部控制基本规范》的分类，这些流程可以概括为十八个模块：1、组织架构；2、发展战略；3、人力资源；4、社会责任；5、企业文化；6、资金活动；7，采购业务；8、资产管理；9、销售业务；10、研究与开发；11、工程项目；12、担保业务；13、业务外包；14、财务报告；15、全面预算；16、合同管理；17、内部信息传递；18、信息系统。

通过上述的分类，我们已经可以很明显的看出哪些活动是有可能产生法律风险的了。比如：组织架构、人力资源、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、合同管理等。这些活动可能会涉及以下法律风险：公司治理结构风险、劳动人事风险、投融资风险、知识产权风险、合同风险、担保责任风险、工程纠纷风险等。

我觉得内部控制的方法对于我们理解企业的法律风险最大的一个贡献就是让我们有了流程的概念，并用流程的眼光来看待企业的法律风险，而不再是眉毛胡子一把抓了。企业的法律风险是产生在它的经营管理流程上的，因此如果这些活动中的某些环节没有做好，就有可能给企业带来相应的法律风险。下面我们以人力资源管理为例说明一下如何以流程的眼光来梳理企业的法律风险：

一个企业的人力资源管理一般包括四大类活动：一、人力资源的引进；二、人力资源的开发；三、人力资源的使用；四、人力资源的退出。其中引进部分又包括了人力资源规划、招聘活动、劳动合同的定立、试用期管理等；人力资源的开发则包括培训、内部晋升、轮岗等管理活动。人力资源的使用包括绩效管理、薪酬管理、奖励与处罚、员工的职业健康与安全、社会保险的缴纳等内容。而人力资源的退出则包括劳动合同解除、员工的辞退等内容。

通过这样一种梳理，我们对于人力资源管理的流程就比较清楚了。同时也可以把相应的法律风险对号入座了。比如，在人力资源的引进阶段可能面临的法律风险有：未及时与劳动者订立劳动合同或劳动合同的内容违法；企业未及时给劳动者缴纳社保；未与核心、关键岗位的员工签定保密协议或竞业禁止协议等。在人力资源的开发阶段的法律风险可能有：晋升或转岗之后未及时变更劳动合同、有偿培训未与员工签订培训协议或服务期协议等。人力资源使用过程中可能存在的法律风险：绩效考核体系不完善导致调整员工薪酬时无法提供充分的制度依据及证据，从而引发劳动争议；未及时发放工资；工伤事故；劳动者与其它企业同时订立劳动合同等。退出环节的法律风险则可能有：解除劳动合同不当导致劳动者提起劳动争议；未及时行使解除权，导致企业为劳动者多付工资；已离职员工未能遵守保密协议导致企业商业、技术秘密泄露；企业或员工未能遵守竞业禁止协议等。（以上对于相关环节的法律风险只是列举，并未穷尽。）

这种对号入座式的梳理方法，是不是就清楚多了？我们可以用这种方法把企业可能涉及到的法律风险全部囊括进来，这样就不会有遗漏，而且脉络也更加清晰了。

三、怎么做企业法律风险体检

那么，在有了这种流程的思想之后，我们具体怎么操作呢？

首先，要梳理出法律风险点较多的业务模块，如上面提到的人力资源、采购业务、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、合同管理等。然后根据《内部控制基本规范与指引》的内容及企业的具体情况把这些模块的全部流程梳理出来。接着针对每一个流程上可能存在的法律风险点进行列举和分析，尽量做到穷尽一切可能存在的法律风险。然后对上述法律风险的理想控制状态进行描述。最后根据这个理想的控制状态与企业的实际情况进行对比，从中找出差距，这个差距就是存在的问题，需要我们想办法予以解决。最后,根据我们对这种差距的分析,提出我们的解决对策和建议，整个体检就做完了。

上述过程可以概括为三个前后相随的组成部分，即：一、风险的识别；二、风险的分析；三、风险控制措施的设计。下面分别具体介绍一下：

（一）风险的识别

1、风险识别的含义

法律风险识别，是指将企业某一具体业务流程中可能存在的法律风险识别出来，并加以列举，目的是形成一个完整的法律风险点图谱。这个环节是后续所有工作的起点与基础，这个环节做不好，会影响整个风险体检的质量和效果。这个环节最需要把握的就是对于风险点识别的全面性和完整性，即要尽可能全面、无遗漏地将业务流程中可能存在的法律风险点全部找出来。

2、风险识别的方法

那么，我们究竟用什么方法来识别企业的法律风险点呢？一般采用以下几种方法：

①流程梳理法

这种方法是以内控指引为线索对企业的业务流程进行分析，根据相关的业务流程罗列出流程上可能存在的法律风险。

②法规检索法

这种方法是指对与企业业务相关的法律法规进行全面的检索和分析，从中找出企业可能面临的风险。这种方法的好处是较为全面，避免了其它方法挂一漏万的缺点。

③个别访谈法

这种方法是指通过与企业相关的业务人员、管理层进行当面的个别交流来了解相关风险点的方法。这种方法的优点在于可以迅速的发现一些管理层及业务人员所关注的风险点，这些风险点往往对企业来讲是比较有现实意义的风险。缺点在于不容易全面的掌握业务流程上的所有风险。

④案例分析法

这种方法是指对企业已经发生的实际案例进行分析，从中找出企业管理上可能存在的问题。这种方法的优势在于具有针对性，往往能够找出企业一些关键的痛点，而且资料较为具体，可以对相关风险进行深入的研究。

⑤集体讨论法

也叫头脑风暴法，这种方法是指由办案律师组织所有参与项目的律师和企业的关键岗位的管理人员进行讨论，畅所欲言的发表自己的意见，不必过多的考虑所提的意见是否正确。最后再由律师对全部的意见进行整理、分析，保留有价值的意见。这种方法的好处在于可以创造性地提出一些重要的问题来，也可以使与会人员通过无拘无束的交流互相受到启发。

在实际操作过程中，一般是先通过流程梳理法和法规检索法最大化的列举出风险清单，再将风险清单制作成风险调查表，然后把调查表交给企业业务人员填写并反馈给律师。接着律师进驻企业，根据企业反馈的调查表有针对性的与企业人员进行交流（访谈法），并对企业已往的案例进行分析（案例分析法），与企业管理层一起讨论其中较为重大的风险（集体讨论法），最终形成一个完整的风险调查表，从而为后续的分析工作打下基础。

（二）风险的分析

有了上述的风险调查表，我们就可以对企业的法律风险点进行逐一的分析了。分析的主要目的就是要找出差距。在我们制作风险调查表时，就已经把这种思路体现在表里面了。

风险的大小=风险发生的概率×风险可能造成的损失

如果有可能的话，我们可以对上述三个变量进行赋值，从而精确地判断出风险的重要程度来。当然这一点比较难操作，这里仅仅作为一种分析思路予以介绍。在实际操作中，律师可以用语言来进行相对模糊的风险评估。

（三）风险控制措施及策略

了解了风险发生的原因，也知道了风险的重要程度，我们就可以对如何控制风险提出解决措施了。内控指引把导致企业在内部控制方面存在的问题的原因分为两大类，即：设计缺陷和执行缺陷。根据风险发生的原因不同，可以把控制措施分为两大类：一、针对设计缺陷的措施；二、针对执行缺陷的措施。

首先来看看什么是设计缺陷和执行缺陷。内部控制理论认为，企业内部的所有风险无外乎是由于两类原因导致的：制度设计的问题或执行的问题。所谓设计缺陷即是指企业在业务流程的设计、组织架构的搭建、职责权限的划分、内部资源的分配等方面存在不科学、不合理或不合法的情况。而执行缺陷是指因企业内部人员对于已经制定好的业务流程、工作指令不能严格、有效的执行，导致企业面临相关的风险。因此，只要针对导致这两类缺陷的原因进行有效的干预、控制，就可以最大程度地降低企业的风险。

针对这两类缺陷，相关的控制措施也是不同的。对于设计类缺陷，根据产生问题的原因的不同，可以采取不同的控制措施，如：改造内部流程；修订规章制度；制定合同范本；调整组织机构、岗位设置；重新划分职责权限等。而执行类缺陷一般主要是由下面几类原因导致的，如：对规章制度不了解、工作能力不胜任、工作态度不端正、内部沟通不畅、预算不足等。因此，其相应的控制措施可能包括：专项培训、强化考核、岗位调换、预算调整、通过组织内部活动来加强各部门的沟通等。

上面谈的主要是控制措施的具体形态。但在制定这些措施的时候，一个不可忽视的问题是，对于不同的风险，企业应该采取不同的策略进行应对，而不是一视同仁地对待所有的风险。这主要是由于以下几方面原因导致的：一、风险本身的重要程度不同，因此控制活动所能产生的效益是不同的；二、企业对于相关风险能够施加的影响力也不同；三、企业所能掌握的用于风险控制的资源是限的，即风险控制本身是有成本的。四、与经营活动的风险相比，其所能产生的收益可能更大。

因此，律师在为企业制定相关的风险应对措施时，应从企业的实际出发，综合考虑企业的发展战略、商业利益、风险大小以及控制成本等多方面因素，采用不同的风险应对策略。这些策略包括但不限于：风险规避、风险转嫁、风险降低、风险承担等。当然，对于重大的风险控制措施的设计，律师一定要和企业的高层管理者进行充分的沟通和协商，这样才能使设计出来的风控措施符合企业的实际情况并为企业所接受。

（四）风险体检结果的输出

经过了风险识别、风险分析、控制措施的设计，整个法律风险体检工作基础就完成了。但最后，律师应尽量将体检过程中产生的成果以书面的形式向企业展示出来，作为我们这个服务的最终总结和交付物，以体现律师劳动的价值。这个成果可以用《法律风险体检报告》的形式予以体现,同时附上为企业修订的所有制度、合同文本、流程文件及表格。

当然一项体检项目的完成，不应成为我们工作的终点。在完成这项体检服务之后，律师可以持续跟踪企业的整改情况，为企业负责到底。在这个过程中企业也可能还会产生后续的法律服务需求，我们律师的服务也就可以得到自然的延伸了。

人力资源风险管理体系

　你知道人力资源风险管理体系的构成有哪些吗?你对人力资源风险管理体系了解吗?下面是我为大家带来的关于人力资源风险管理体系的知识，欢迎阅读。

　一、员工招聘风险

　员工招聘是人力资源管理最重要的一项工作内容。员工招聘就成为员工配置中的一项经常性工作。常见的招聘风险包括有关聘用中法律禁止性规范的适用风险、聘用外埠员工带来的资信风险、引进外埠高级人才和接收毕业生使企业徒劳无功的风险等员工招聘中的关键性问题。

　要想有效地降低招聘风险，我们必须首先弄清风险在哪里。就应聘者主观造成的招聘风险而言，由于应聘对象能力不够而造成的招聘风险相对较小。因为只要智力正常，踏实肯干，能力是可以逐步培养的。但因为品行、性格等原因造成的虽有能力但不能踏实、稳定地工作的人，则往往会给企业带来较大的招聘风险，因为品行、性格等形成已久的因素不是短时间就能够改变的，更不是企业单方面所能改变的。

　这正是多数企业招聘员工时把品行、性格等因素放在第一位的原因所在。主观原因之外，年龄、职位、岗位人才稀缺程度等客观原因也是影响跳槽率高低的重要因素。当然，员工跳槽的另一个重要原因是所在企业不能提供很好的发展空间或合理的薪酬，但这一点如果属实，则不是员工个人的责任，也就不会对制度健全合理的企业的招聘构成风险了。

　二、人员配置风险分析

　人事决策主要是指人员任用、晋升、薪酬变动等方面的决策。在许多企业，由于企业快速成长，扩张太快，往往造成人才相对短缺，因此在人事决策过程中难免会出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象，而大部分员工习惯于能上不能下，能高不能低的定性思维，这样做的后果可想而知。

　其实用人就是强调对人才的合理使用，使其在公司的生产、经营中发挥作用，创造利润。但是如果在错误的时间把错误的人放在错误的岗位上，轻则人才高消费，其价值得不到合理开发和利用，重则导致企业走向坟墓。

　(1)彼得风险：

　企业员工晋升比较典型的做法是这样的：一些员工在某一专业方面有较突出的表现时，会受到上面的赏识，“术而优则仕”，在适当的时候，这些员工就会得到拔摧。然而晋升后，该员工所做的工作如气原工作有较大差异，导致不能适应新的工作任务，绩效得不到体现，尤其是原来的营销、技术类岗位走上管理类岗位后，由于缺少相应的培训和管理经验，往往容易出问题。

　当这种情况出现时，上头不满意，晋升的员工的积极性也会受到打击，从而使公司在原工作岗位上失去了一名优秀的专业人才，而多了一名糟糕的管理人员，也就是彼得原理(ThePeterPrinciple)所说的:“层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任阶层。”因此，在选拔晋升人选时，应当谨慎选人，征求多管道的建议与考核，对该员工有较深入了解后，再进行提拔晋升的决策。

　(2)用人失察风险

　用人失察造成的人力资源风险，最典型的就是外派分支机构负责人或骨干时，没有进行深入细致的调查研究，在评估选派人选时重能力而轻品行，特别是当企业盲目扩张需要大批人才，而企业之前人才储备、培养不够时，企业就会大张旗鼓地到处招聘，有的甚至未经考察和培训就匆匆忙忙上岗，结果难免鱼目混珠、泥沙俱下。

　一旦其职业道德有问题，加上总部监管不力，轻者监守自盗，对企业的形象、信誉造成损害，付出惨痛的代价，重者有可能导致企业灭顶之灾。就象里森越权乱搞而毁掉了具有二百多年历史的巴林银行一样。

　三、制度规范风险分析

　中国许多企业意识到了企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多企业有制度却形同虚设，制度化建设只是保留在口头阶段。制度规范风险主要体现在：

　1、制度本身所隐含的风险。

　主要体现在企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”，制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定;新旧制度相互重叠、相互冲突、相互矛盾、导致无法执行;只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度;令出多门，部门之间画地为牢、各自为政，使制度本身缺乏严肃性与可行性。

　2、没有明确“立法”、“执法”主体。

　有的企业重经营，轻管理，职能管理部门相对弱化，没有真正明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定、由谁来监督执行也没有界定清楚，这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时，不是站在企业和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度，就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远，当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人知道要依据哪个制度执行合适，最后往往不了了之，时间长了就会导致无人遵守制度。

　3、企业领导不带头。

　如果企业***对企业的制度化建设和管理不重视，企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展。许多企业***平时不注意自己的言行，在有意或无意之中破坏公司的规章制度，结果上行下效，风气坏了，制度就成为一纸空文。

　4、企业管理层不配合。

　许多企业的管理层认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制，特别对于企业在异地开设的经营机构而言，一些“封疆大吏”总认为总部的条条框框过多，规定太严，过多地强调客观因素和当地实际情况，在实际工作中以种种借口想方设法突破制度底线，甚至“另立中央”，给企业经营带来严重隐患。

　5、培训不到位。

　有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度，但是却不对员工进行培训，有的只是发文了事，等出现了问题才想起要搬出制度，把制度当作了救火工具，其效果可想而知。

　四、绩效考评风险分析

　绩效管理是人力资源管理最核心的工作，是人力资源管理的最终目的。但是，在许多企业，虽然企业引入了绩效管理，但实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。常见的绩效考评一般会存在以下五个方面的风险：

　1、企业战略目标发生调整，导致原有绩效考评体系失衡。

　例如：H公司客户服务部为了提高客户的满意度，增加了增值服务项目，专门设立客户咨询的免费电话，并且24小时提供服务。结果导致人工成本和运营成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降，甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。如果该部经理考虑当年的考评问题，根本不会增加免费咨询电话和增值服务，而这样又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。这就会面临考核困境。

　2、考评不当，可能会导致优秀人才流失。

　所有考评的评价方式不外乎三种:

　上级决定式—某个上级全权决定;

　指标式(也称科学计算式)—一系列多数人能达到的指标，进行统计计算，给出总分;

　投票式一一-同事、客户、专家、公众等进行评价和打分。

　而这三种方式常常都不能正确评价优秀的人才。所以由于考评而容易使优秀人才离开公司。

　3、重考评，轻工作改进，造成公司整体运营效率下降。

　任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。然而实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象。结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

　4、考评方式变更可能诱发法律风险。

　在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常见的.是组织“劳动合同”的违约。有的劳动合同期限是3-5年甚至更长，而考评是一年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如“末位淘汰制”常常不符合劳动合同的条款。考评中打分的“积极性、主动性”等软性指标在劳动合同中无法作为辞退职工的法律依据。还有的情况是装备的差异和个人能力的差异难以辨析的时候，对个人绩效的考评所带来的法律风险。

　5、绩效考评工具自身的“缺陷”风险。

　绩效考评的工具都是有缺陷的，要滇重使用任何一种考评工具。考评的指标体系总是局部的，消除这个缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，把绩效考评融合到企业全面管理体系之中。

　五、薪酬管理风险分析

　每年公司年度调薪幅度定案后，总会让某些自认“物超所值”的员工，因不满加薪幅度太小气，又怀疑得不到领导关爱的眼神，而生“骚动的心”，这也是在每年公司调薪后造成员工高流动率的主因之一。

　企业薪酬一般是由工资、奖金、提成、福利以及股票期权等组成的。正确、合理的薪酬应该遵循“对外体现竞争性，对内体现公平性”的原则。因为薪酬不仅是员工的生活来源和价值反映，而且也是企业吸引人才、保留人才的重要手段。

　因此薪酬管理的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥，关系到企业的成败。但是，在企业的薪酬管理中，许多管理者采取的管理方式不当，过于感情用事，不能遵循公平、公正、公开原则办事，造成企业人心涣散、士气低落。其中的风险主要表现在:

　1、“模糊薪酬制”引发的风险。

　有些企业，特别是民营企业常常采取发“红包”式的秘密付酬方式，引起员工的好奇心而四处打听，导致员工之间相互猜疑，按照公平理论，员工总会觉得自己付出多而拿得少，从而产生不满情绪，甚至消极怠工，出工不出力，而管理者可能还会蒙在鼓里。那些拿了“红包”的员工也不一定领情，因为他会觉得其他人可能也有，搞不好还比他多。

　2、重现金支付轻非现金支付的风险。

　现金性薪酬包括工资、津贴、奖金、“红包”等，非现金性薪酬则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。非现金性薪酬可在薪酬总预算不变的情况下达到激励员工的目的。仅仅用涨工资即增加现金支付的数额，并不见得就能起到激励的作用，反而增加了企业的成本。企业在重视现金支付的同时，不可忽视非现金支付的薪酬激励，比如晋升、培训的机会等，仅盲目地提高员工的有形收入并不能起到理想的激励作用。

　薪酬不合理会打消员工的积极性，所以保证合理是前提，除此之外，职工在企业成就感、被认同感、被关心、集体荣誉、企业氛围也是使他工作顺心、积极向上的支柱，而这一部分是不占用企业成本的。

　3、薪酬制度与企业发展战略脱钩。

　企业所处的生命周期阶段、行业地位不同，经营战略也不同，相应的薪酬战略也应该有所不同，但目前大部分企业实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。比如，H公司在制度中声称将股东的长期利益作为它的策略目标，但在实际操作中却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。对企业而言，企业的薪酬战略既要保持激励，又要降低企业的成本，薪酬的经济原则与激励原则不统一，就会造成薪酬制度漂浮不定。

　4、绩效工资实施不当的风险。

　在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为大多数公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。

　六、劳资关系管理风险分析

　劳资纠纷一直是企业中经常发生的令人头痛的敏感问题，特别是新劳动法颁布以来。在我国每天都在上演的各类劳动关系纠纷，形形色色，关系复杂，企业决不可掉以轻心。对基于劳动合同而产生的劳动关系的风险管理，则是指在劳动合同的订立、变更、终止等各个环节中进行风险管理，防范劳动关系管理中的风险发生。作为劳动关系的一方，企业往往因为觉得自己处于强势地位而忽视了劳动关系管理中暗藏的风险，从而踏入劳资纠纷的“十面埋伏”。

　七、员工培训风险分析

　在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。

　化解培训风险的措施主要有:

　1、利用法律约束。

　目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。

　2、培训开发和职业生涯管理相结合。

　员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作和学习机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。

　在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训成果，提供自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工感觉到在公司他的前途看得见摸得着，而且要实打实地兑现。培训和晋升要紧密联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。

　3、通过灌输企业文化凝聚人才。

　联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，通过理念和文化凝聚人才。

　4、通过建立企业声誉吸引和留住人才，赢得回报。

　在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修。相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。

　八、人事变动风险

　1、跳槽

　跳槽是人力资源风险中最常见的一种现象，“带枪投靠敌营”，让雇方马上拥有竞争对手第一手最新信息。目前企业界正流行“八仙过海”的集体跳槽风潮，这对原企业造成的内部组织重组的震憾与疗伤复原期的无奈感，产生莫大的伤害。这种连根拔起的集体出走行为，甚至会导致企业业绩迅速滑坡，引发企业全面的经营危机。

　2、裁员

　通用电气前总裁威尔奇曾用一个形象的比喻，道出了管理的真谛:“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”，对植物“剪枝叶”易如反掌，但是对企业要“剪人”难如登天，后遗症无穷。另外企业并购后人员去留的问题也让人头疼。企业想藉并购强化竞争力，但往往事与愿违。处理解雇员工要讲求技巧，否则，官司不断，企业形象受损，人力资源风险危机随之而来。

　3、“空降兵”

　企业在发展壮大后，向管理层提出了更高的要求，为了弥补原有人才能力上的不足，通常会实施“空降兵”战略。但是我们经常会发现一个奇怪的现象：一些似乎成就斐然的中高级人才在被企业花高价挖过来之后，其表现却往往不如人意，最终结果要么被企业炒掉，要么自己灰溜溜请辞，使企业蒙受损失。究其原因，关键在于人才服务于企业时，体现的个体伦理观与企业整体伦理导向之间的差异。

　有一句古训常常在人力资源实践中不断得到体现，即“外来的和尚会念经”在中国企业界，“空降”总经理的现象屡见不鲜，但却常常出现我们开头提到的结局，引进的经理人经历了新官上任三把火、施展一顿拳脚过后却悲哀地发现，企业无大起色，自己伤得不轻不说，还不知道是怎么伤的，好比是商鞅变法，法也变了，自己也被皇帝宰了。造成这种局面的因素很多，但职业经理人不职业，正是其中很重要的一点。所谓不够职业，不是怀疑他们的专业才能，而是指他们的从业伦理观缺乏职业化。一项调查显示，在才能、学识、管理能力方面两岸三地经理人大致相当，但有一个明显的区别：港台职业经理人都表示要做董事会要求做的事，换言之是完成企业的目标;大陆的很多职业经理人都想做自己认为正确的事情，而企业的目标却被淡化。

　4、安置和处理转岗和富余员工

　企业变革中，不可避免地存在着有些员工不适应公司变革，就会面临着转岗或者被辞退的境地。当公司遇到这种情况时，为避免与员工产生劳动纠纷，就应当采取正确的处理方法。对于被迫转岗的员工，给他们提供培训的机会，以便提升其职业生涯规划水平。对于被迫辞退的员工，有条件的企业最好给这些员工提供一些基础培训，以便他们在寻找新的工作时有一定的基础技能;同时，根据劳动法规定:发给员工工资补偿。这样对于员工和公司成本都是最低的，而且也是非常体面的做法。在公司变革与员工自身利益方面必然存在着某些冲突，这就要求我们在处理这些冲突的过程中，既要兼顾公司的利益也要保护好员工的权益，只有做好这两方面的协调关系，一个公司的变革才处于有利的地位。

法律风险，经营风险等。

法律风险：人力资源许可证是企业从事人力资源服务的合法凭证，年检是指企业每年按照规定的时间和程序对许可证进行检查和更新，并且人力资源许可证是企业合法经营的重要证件，漏年检可能违反相关法律法规，存在法律风险。

经营风险：人力资源许可证的有效性与企业的经营权益息息相关，漏年检可能导致企业无法正常经营人力资源服务业务，影响企业的经营发展。

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