人力资源管理的管理工作(人力资源管理的概念)

人力资源管理的管理工作

网上有关“人力资源管理的管理工作”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理的概念寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：

1、人力资源生成过程的时代性与时间性

即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。

2、人力资源的能动性

能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

3、人力资源使用过程中的时效性

4、人力资源开发过程的持续性

5、人力资源闲置过程的消耗性

6、人力资源的特殊资本性

7、人力资源的资本性 HR-Assistant(人力资源助理)

HR-Specialist(人力资源专员)

HR-Officer(人力资源主任)

HR-Supervisor(人力资源主管)

HR-Manager(人力资源经理)

HR-Director(人力资源总监) 人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

（4）提高每位新雇员的工作绩效；

（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释公司政策和工作程序；

（7）控制劳动力成本；

（8）开发每位雇员的工作技能；

（9）创造并维持部门内雇员的士气；

（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。 （1）获取

根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。

b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。

（2）整合

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

（3）保持

通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

a．报酬：制定公平合理的工资制度。

b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。

c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

（4）评价

对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

（5）发展

通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。 第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来；

第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。 第一，确定人力资源的质量标准；

第二，建立人力资源的质量检测体系；

第三，建立人力资源的质量保证体系。 人力资源规划与政策

开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现。

招聘与录用

提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求。

薪酬福利与激励

提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留。

员工发展与培训

协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题。

员工遣任与退任

确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击。

信息管理

确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合。 1. 管理人员判断法

管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

2. 经验预测法

经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。

3. 德尔菲法

德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。

这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4. 趋势分析法

这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。

选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。

在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。 一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专业知识，更多的是学习的能力和研究方法，也就是说，他们能很快进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色。

二、终身学习的理念开始深入到大学教育。毕业生在大学所学的东西并非仅限于专业知识，而是广泛涉猎各类知识，在毕业后能较快进入其他专业领域的工作。

三、未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作，技能的发挥，而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条件。

由此看来，未来的人力资源管理范式关注的已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。

在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。 国有企业

存在问题

1．1 人力资源开发与管理理念落后

长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。

1．2人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。

1．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中

首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。

2．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策

为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理

解决办法

1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理

2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。

3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施， 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。

国外现状

抽屉式管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

“一分钟”管理

“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

“破格式”管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

“和拢式”管理

“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。

（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

“走动式”管理

“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

IE就是industrial engineer的缩写，即指工业工程，是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。工业工程又分传统IE和现代IE。传统IE是通过时间研究与动作研究，工厂布置，物料搬运，生产计划和日程安排等，以提高劳动生产率。

人力资源管理中的IE部门是指由工业工程专业的工程师组织起来的部门即为IE部门 ，IE部门的人效也就是IE工程师的工作效率或能力指标，通常他们的能力体现在：

1、工作方法的设计和改善、操作标准时间及物料标准用量的设订、制程、夹具与工具的设计、成本的计算与分析、生产计划与管制、产能计划与分析、物料管理、品质分析与管制、工厂布置、工业安全作业、工作评价与奖工制度的设立、事务流程的改善、系统或制度的设计等等。

2、帮忙工厂界定问题，协调整个工厂的运转，点出工厂毛病的所在，然后协调各部门的专家去解决。

IE部门在企业发展和社会工业化进程中起了重要的作用。IE是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE提高内部运作的过程价值持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提高完美的服务，应用IE方法落实精益生产，实现“平衡生产线、标准化作业”等，使企业告别批量生产之后，灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，保证质量和交货期，提高生产力，落实精益生产，形成企业的核心竞争力。

工业工程师的主要职责：

1、分析企业工艺流程，整合复杂的业务，简化企业生产工序；

2、对企业的生产和经营做出规划和计划，最大限度地发挥企业现有资源潜力；

3、数据收集、整理、分析，从技术层面、财务层面、效益层面等方面评估，提供具体可行的构想及建议；人力资源管理，让企业的人力运用更有弹性，更有效率。

百度百科-工业工程

百度百科-IE工程师

人民网-专业评点：工业工程师

人力资源管理的概念

　人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。下面是我为你整理的具体概念，想了解更多的朋友请看下文!

　一、X理论、Y理论及Z理论

　道格拉斯?麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分,即X理论和Y理论。X理论认为:人们总是尽可能地逃避工作,不愿意承担责任,因此要想有效地进行管理,实现组织的目标,就必须实行强制手段,进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基

　础之上。Y理论认为,工作是人的本能,人们会对承诺的目标做出积极反应,并且能够从工作中获得情感上的满足;员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。　不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义:X理论要求为了实现有效的管理,实现企业的目标,应当采取严格的人力资源管理措施,进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。

　在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉?大内,通过大量的企业调研在其著作中提出了?Z型组织?的理论。他认为:?提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感?,因此,企业应实行民主管理,即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后,对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究,认为人的行为不仅仅是个体行为,而且是整体行为。Z理论的要点是:长期的雇佣;相互信任的人际关系,员工相互平等;人性化的工作条件和环境,消除单调的工作,实行多专多能;注重对人的潜能细致而积极地开发和利用;树立整体观念,独立工作,自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式,以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。

　二、激励?保健理论

　激励?保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论,导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素,而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不

　满的.保健因素得到改善时,员工的不满感降低,但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作,必须重视激励因素,只有这些因素才会真正增加员工的满意度。　赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义,因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此,改善保健因素,而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。

　三、马斯洛的需求层次理论

　马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型,他认为人的需求是具有不同层次的,一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。

　马斯洛的需求层次模型

　自我实现

　自尊需要

　社会需要

　安全保障需要

　生理需要

　他认为,人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外,不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。　马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于:它要求在人力资源管理实践中,人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求,通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性,获得员工对企业的认同感和归属感,从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。

　四、霍桑研究

　该研究开始于1924年,是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组,实验组被给予不同的照明强度,而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年,哈佛大学的梅奥教授加入研究,经过新的实验,梅奥得出的结论是:群体对个人的行为有巨大的影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

　霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视;霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响,要求人力资源管理充分考虑群体因素,加强沟通和团队协作,营造和谐的企业文化,以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。

　五、期望理论

期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为,当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时,个人就会采取特定的行为,包括三种联系:

　(1)努力?绩效联系,即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。

　(2)绩效?奖赏联系,即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。

　(3)吸引力,即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。

　人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动,期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。 所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

　猎头顾问钟克峰先生认为薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题,主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标,企业经营对薪酬管理的要求越来越高,但就薪酬管理来讲,受到的限制因素却也越来越多,除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外,还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素,这里面充满了变数。

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