华为的人力资源管理体系是怎么样的？(人力资源管理制度有哪些)

华为的人力资源管理体系是怎么样的？

网上有关“华为的人力资源管理体系是怎么样的？”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理制度有哪些寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

原编：Lily| 图：网络

了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。

▼

华为组织架构

1、 华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2024年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2024年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。?

人力资源管理委员会的成员：

主任：人力资源总裁?

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部?

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business?Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

①? 芯片等核心技术的进一步开发；

②? 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③? 云计算的手机方向开发；

④? 手机应用商店利益链的打造；

⑤? 操作系统的浓度定制与开发。

Cloud BU

2024年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

①? 华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载

②? 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

全球化的组织结构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为公司未来组织结构的预测

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。

实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。

2、 华为的HR三支柱

HR要作为解决方案集成者

①? 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

③ 总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。

后记

本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为24年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。

点击“阅读原文”查看更多精彩内容?

人力资源管理体系价值链

　人力资源管理的终极目标，就是通过对价值链的管理，实现人力资本价值的持续最大化。价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成，各个环节相互作用，将企业打造成一个价值平台，平台中的个体被激活，上下同心，有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值，由此提升企业在同行业中的竞争力，帮助企业更好地发展。

　价值创造

　企业经营的本质是实现利润，只有持续营利，企业才能得到永续发展。在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的财务指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现;二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。

　在企业经营实践中，需要界定各种管理行为对于企业利润或竞争力的实现是否具有价值，这是价值人力资源管理的基础;若不能识别企业管理活动中的价值行为，就会损失利润，甚至因缺少竞争力而失去发展机会。很多企业因没有识别出企业活动中的强价值和弱价值，错误地对弱价值行为投入资源，造成了管理成本的提高和资源的浪费。通常，企业可以根据研、产、销、管四大职能类型，对于各项经营活动的价值创造行为进行区分(如图1)。价值创造是企业经营管理的方向，价值创造的大小也与企业平台的大小相关。

　围绕价值创造设定指标，无论利润(财务类)或竞争力(非财务类)指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的营利能力与竞争能力。若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，不妨参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：

　与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。

　提升企业竞争力：如新产品完成数量、研发完成率、生产完成率、销售完成率、质量合格率、安全事故率等间接影响企业利润或企业发展的指标。

　量化原则：财务指标为万元或元、非财务指标为百分比或个数，做到可测量，且在价值创造评估时不需要主观或定性来确定。

　成长性原则：纵向与企业同期水平相比必须提高，保持增长，原则上不能太高，也不能太低，使其需要努力才能够实现为佳，做到增之一分则太高，减之一分则太低。

　竞争性原则：横向与同行业或标杆企业相比，具有竞争能力，需超出同行业平均水平或超越标杆企业。

　价值创造就是帮助企业提高营利能力，获取竞争力，这既是企业经营的方向，也是打造价值人力资源管理体系的'基础。企业需要创造多少价值才能实现营利或在同行业中获取竞争力，需根据内外部环境及对同行业的研究，结合价值创造指标设定原则，确定企业各业务系统创造多少价值。

　价值承诺

　构建价值人力资源管理体系的第二步就是价值承诺。价值的创造并非个人行为，需要依靠团队的力量，而企业各部门的负责人是企业发展的基石，是价值创造的一级责任人，只有各业务系统负责人根据企业确定创造的价值，签订价值承诺协议(如图2)，承诺在年度周期内完成价值创造，企业的经营目标才找到了责任主体，作为企业价值的经营目标才能成为企业管理的主线，贯穿至每一个员工，在组织内部形成合纵之势。

　企业中各业务负责人的价值承诺是价值管理的起点，在纵向管理上还需进行分解，完成价值创造的延伸与传递。就如一场接力赛，每一棒都需要有责任人，从管理者到业务负责人再到系统中的每一个人，都要有价值承诺协议，要使人人都是价值贡献者。只有这样，价值创造才能从上至下，形成完整的价值管理链条，每个人都能准确地找到自己的位置，激发员工在价值人力资源管理体系中获得自我认同和成就感。这也是对员工价值的一种尊重。

　价值常态化

　价值管理必须成为企业经营管理活动的日常工作，否则，价值人力资源管理体系就会缺少支撑，仅成为企业阶段性与定期性的工作，就会变成传统的绩效管理而非价值人力资源管理。价值管理常态化的体现方式，是将价值承诺分解为价值年度计划、价值月度计划去实施，确保对价值实现的过程进行有效管理。?冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功?，价值人力资源管理不做好过程控制，价值承诺就少了执行力，企业的管理行为对企业的利润或发展就无法产生最大限度的贡献，价值管理也就产生不了太大的价值。

　要使价值管理成为常态，避免价值管理与企业日常管理 ?两层皮?，除了上下级在日常沟通工作中讨论价值的阶段性成果以外，周会、月会、季度会议、半年会议等多种会议都必须以价值管理为中心，围绕企业价值实现过程中存在的问题进行分析和资源调配，以确保价值创造活动的有效性。

　在价值创造过程中，有两方面因素会对结果产生影响。一是外部因素对价值实现的影响。二是内部环境因素对价值实现的影响。外部环境影响往往是不可控因素，如宏观经济环境、行业政策、天气、人力资源供给限制等因素。内部影响因素是企业可控因素，是企业根据外部环境调整内部资源，实现企业价值最大化的重要形式。内部因素主要包括人、财、物三方面。?人?是价值创造的第一要素，人才的数量、人才的质量(胜任力)、人才的意愿会在很大程度上影响价值创造的结果。?财?主要是指在价值创造过程中需要的费用支持，其中也包括员工创造价值后的奖金分配。?物?的因素是员工创造价值的必备条件和前提，即使员工有能力、有意愿去创造价值，但若缺少物力支持，也只能是巧妇难为无米之炊。

　价值评估

　价值评估环节，主要检验企业实现营利的能力及发展前景或阶段性成果，也是企业价值创造实现后进行价值分配的基础。价值评估可以分为三个层面：

　一是根据员工年度价值承诺协议，结合员工年度价值实现结果进行价值分数计算，作为价值分配或人员规划的依据，这是相对简单的一种管理行为。

　二是根据价值评估结果，总结出在价值实现过程中，企业应对外部环境或内部环境调整过程中仍需要改进之处。即发现人、财、物等资源调配过程中存在的不足，以及未来价值管理过程中的关注点。

　三是根据企业价值创造总结出同行业的发展水平，自身与先进企业或标杆企业的差距，从而为来年制订价值创造标准奠定基础。

　价值分配

　作为价值人力资源管理链条上的最后一环，价值分配环节不可忽视。公平合理的价值分配可以营造出鼓励员工干事业的企业氛围，可以让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。通常，企业价值分配是以年初的价值承诺为依据，实现利润与企业竞争力后，企业需要让员工分享到价值创造的一部分，这是价值人力资源管理的本质。对于非上市公司而言，可以设定分红机制，根据员工创造价值的大小，拿出一部分利润进行分红;对上市公司来说，现今比较流行的股权激励机制，可说是具有长期激励作用的价值分配机制，可以让员工与企业共同分享未来的股权收益。

　总而言之，在经济形势严峻的今天，企业若能聚焦于核心业务，搭建经营承接机制，串起由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成的价值人力资源管理链条，打造基于企业价值管理的人力资源体系，或可挺过经济寒冬，迎来更好的发展机会。

人力资源管理制度：

一、制度化管理的基本理论

1.制度化管理的概念

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”,是由德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理

方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中,由于管理所依托的基本手段不同,存在着不同类型的

管理方式。

2.制度化管理的特征

从管理方式的内容和制度化管理的实质来看,制度化管理的主要特征如下：

(1)在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

(2)按照各机构、各层次不同岗位权力的大小,确定其在企业中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来。

(3)以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格,来挑选组织中的所有成员。

(4)在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者,管理人员只是根据法律所赋予的权力,暂时处于拥有权力的地位,原则上企业中所有员工都应服从制度的规定

(5)管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的原则,每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章程和

制度的规定。这些规定不受个人情感的影响,普遍适用于所有情况和所有的。

(6)管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会,他应忠于职守,而不是忠于某个人。

3.制度化管理的优点

与传统的以非正式权威为主的管理相比,制度化管理更具优越性。

(1)个人与权力相分离

(2)是理性精神合理化的体现

(3)适合现代大型企业组织的需要

二、制度规范的类型

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为,确定办事方法,规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。

制度规范没有严格的界限,可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束范围的不同,可分为下述五大类。

1.企业基本制度

企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等

方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系;确定了财产的所有关系和分配方式;制约着企业活动的范围和性质。

2.管理制度心

管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范,是用来约束集体

性活动和行为的规范,主要针对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系;各项专业管理规定(人事、财务、业务)；信息沟通,命令服从关系等方面的制度。

3.技术规范

技术规范是涉及某些技术标准,技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求,科学性和规律性强,在经济活动中必须严格遵守。技术规范涉及内容很多,从各类技术标准到工艺生产流程,乃至包

装、保管、运输、使用和处理都具有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的,主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。

4.业务规范

业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在,反复出现,又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题

的有力手段。业务规范大都有技术背景,它以经验为基础,是升华了的工作程序和处理办法,如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

5.行为规范

在企业组织当中,有些制度规范涉及个人行为,如上述第2、3、4种规范;还有一些规范是专门针对个人行为制定的。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度

范的统称,它是企业组织中层次最低、约束范围最宽,但也是最具基础性的制度规范。制度规范涉及个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来,构成了一套完整的约束系统。

三、企业人力资源管理制度体系的构成

1.企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手,进行规划设计,属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括:

2.组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定;

3.对内对外人员招聘的规定(含合同管理规定);

4.员工绩效管理(目标管理)的规定;人员培训与开发的规定;

5.薪酬福利规定(含社会保险规定);

6.劳动保护用品与安全事故处理的规定;

7.其他方面的规定,如职业病防治与检查的规定等。

而属于对员工管理的制度主要包括:工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定;考勤规定;休假规定;年休假的规定;女工劳动保护与计划生育规定;员工奖惩规定;员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡的规定;员工因私出境规定;员工内部沟通渠道的规定;员工合理

化建议的规定;员工越级投诉的规定;其他有关的规定如员工满意度调查的规定,等等。

四、企业人力资源管理制度体系的特点

(一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能现代企业人力资源管理,是以组织中的人为对象的管理,在某种意义和程度上,它至少涉及以下五种基本职能:

1.录用

这项职能包括以下活动:明确组织中工作岗位的需求,提出人员补充的计划;对有资格的求职人员提供均等的就业机会;采用科学方法确定符合岗位要求的最合格人选

2.保持

这项职能由以下活动组成:有效激励员工,始终能够保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性,使其潜质得以充分发挥;为员工提供安全、健康、舒适的工作环境和条件,营造良好企业文化氛围。

3.发展

通过教育、培养和训练,促进员工知识、技能、能力和其他方面素质的提高,不断保持和增强员工在工作中的竞争地位,使员工的劳动能力得到开发。

4.考评

对员工的工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面,做出全面考核和评定;对组织气氛和管理状况,以及员工士气进行调查分析与总体评价。

5.调整

为保持员工的正常状况,通过奖惩、解聘、晋升、调动等方法,使员工技能水平和工作效率达到岗位的要求。

以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的,要有效地完成这些职能,企业必须加强各项基础工作,建立、健全和完善人力资源管理制度体系。

(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一

在企业人力资源管理体系中,隐含着两种基本要素,一种是有形的,另种是无形的。或者说,一方面它是一系列反映了企业物质资料生产、交换、分配、消费的内在规律和运行规则的规范和标准,即对具体人力资源活

动和过程的管理规定;另一方面它又是企业在长期的生产经营活动实践中所成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。但是,无形酌意识形态上的因素,要比有形的具体实施的管理规定更为重要,它制约和

响着有形的具体的管理规定。

五、人力资源管理制度规划的基本原则

1.将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展,这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

2.从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系,使之更加充满活力。

3.企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时,有所创新、有所前进。

4.企业人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

5.企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。因为企业集体劳动合同是企业行政领导(一般是正副总经理)和员工代表(一般是工会正、副主席)共同签署的,它是经过多轮协商谈判的产物,它明确

了员工和企业双方各自的权利和义务,是调整劳动关系中一个十分重要的组成部分。

6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

六、制定人力资源管理制度的基本要求

既然管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度,因而也是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节,是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成,要满足以下五个基本要求。

1.从企业具体情况出发

2.满足企业实际需求

3.符合法律和道德规范

4.注重系统性和配套性

5.保持合理性和先进性

关于“华为的人力资源管理体系是怎么样的？”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路