人力资源战略实施步骤(怎样做人力资源的奖金方案设计要与绩效考核挂钩.)

人力资源战略实施步骤

网上有关“人力资源战略实施步骤”话题很是火热，小编也是针对怎样做人力资源的奖金方案设计要与绩效考核挂钩.寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源战略实施步骤

　人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。以下是我为大家整理的人力资源战略实施步骤相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。

人力资源战略实施步骤1

　人力资源战略实施是为组织的人力资源目标服务的，是要解决人力资源供需动态平衡问题的，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略实施中的问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。

　客户行业能源环境公司

　问题类型人力资源战略规划的制定

　客户背景及现状分析

　刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。

　通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下：

　首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%;技术人员150人(其中研发人员120人)，中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。

　我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：

　1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。

　2、该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。

　3、该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。

　4、该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。

　设计战略规划

　战略目标的确定

　为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

　在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致;用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高;用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。

　根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

　人力资源管理机制的建立实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

　人力资源管理要素构建人力资源管理机制 构建机制的战略目标

　1. 人力资源甄选机制 重实绩的人才甄选——

　创造良好的竞争机制、形成双向选择模式; 有利于人才的脱颖而出和人才的优化配置，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体;

　2. 人力资源竞争机制 适量淘汰的人力资源竞争机制——动态人事管理体系、实施严格、科学的考评制度; 通过竞争压力和目标责任压力，激励员工积极面对挑战并完成既定目标责任;

　3.人力资源协作机制 利益共同体的协作机制——企业与员工共享愿景、共同参与、共同发展、共同分享; 避免人才流失，凝聚团队，激励员工用知识创造财富;

　4. 人力资源创新机制 "工作-学习"的创新机制——建立学习型管理团队组织 避免把"错事做得很正确"，培养创新型人才

　5. 人力资源环境影响机制 员工责任环境影响机制——造就全员责任环境机制 负责人的员工是企业长远发展的保障

　6. 人力资源约束机制 规范制度的约束机制——完善制度规范和伦理道德规范 企业的成功，得益于严格的管理制度;

　7. 人力资源薪酬分配机制 以绩效为依据的薪酬分配机制——“绩效考核”为依据的薪酬分配机制 充分调动员工积极性，充分开发员工潜力;

　8. 人力资源社会保障机制 社会化完善的保障机制——法律保护、社会保障体系保证、企业福利制度。 保证人的基本权利、利益等不受侵害;保证人的基本生活;激烈和增强企业凝聚力。

　人力资源管理的体系的构建

　一、人力资源管理战略的内容

　1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。

　2. 科学设置灵活的.组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。

　3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

　4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。

　5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

　6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

　7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

　8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

　人力资源战略的实施步骤。

　二、人力资源战略实施步骤

　第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨(短期计划：XXXX年---XXXX年)。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式;建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个;引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。

　第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平(中期计划：XXXX年---XXXX年)。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性;切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性;对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

　第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用(长期计划：XXXX年--XXXX年)。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平;对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制;通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。

　战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

　当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。

　人力资源战略实施是建立在完善的人力资源战略规划的基础上的。人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，认为，在进行人力资源战略实施前，首先要分析公司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想;同时要把握公司所处行业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。

人力资源战略实施步骤2

　人力资源战略规划概述

　人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

　人力资源战略规划的内容

　人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。

　由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

　战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。

　许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：

　1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划；

　2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；

　3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；

　4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；

　5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；

　6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；

　7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

　人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

人力资源战略实施步骤3

　什么是战略?深层含义又是什么?

　战略管理大师迈克尔· 波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。简单的一句话阐明了战略实质其实就是一个取舍的过程，取舍就意味着企业选择什么，放弃什么。如果什么战略都要，最终结果就是没有战略。

　既然取舍意味着企业选择什么，放弃做什么，与此同时也就出现了一个约束条件。企业的约束条件实质就是企业文化与核心价值观，核心价值观告诉企业什么是对的，什么是错的，为企业制定战略奠定了基石与原则。 制定企业战略的三要素缺一不可，即战略分析、战略制定、战略实施。制定企业战略4C模型如下：

　明确了何为战略，需要进一步分析何为企业?企之含义则是人止于此，有共同的目标与理念形成的一个团队，而非团伙。虽然一字之差，却失之毫厘，谬以千里，人来人往的地方非企业而为超市。

　作为人力资源管理者，明确了何为企业战略，何为企业团队，那么如何制定人力资源战略管理则是人力资源管理者应尽的职责与义务。如何支持企业战略有效落地，关键在于人力资源管理者如何将人力资源专业与技术模块发挥到淋漓尽致。

　中西方对战略的理解差异

　相关统计数据表明，世界500强企业当中至少85%以上的企业把战略放在首位，这无疑证明战略对企业管理的重要性。战略不仅要解决取舍的问题，更重要的是解决大家思想一致、步调一致的问题。只有从思想上一致，方可达到内心的一致性。这就是西方对战略的理解与分析。在中国什么是战略?老板说的话就是战略，总裁说的话就是战略。绝大多数企业的成功并非是战略决策的成功，而是机会性的成功，所以很难做到百年老店与基业长青，原因就在于此。

　西方企业在制定战略时不仅画在纸上，更多的是传递到每个员工的脑海里。在中国，只有老板与总裁知道什么是战略，战略在最高决策者的脑海中，无法传递与分解出去。在这种情况下，企业也就谈不上思想一致，步调一致了，更谈不上认同与支持。要想超越中国式战略，必须在个人主观战略基础上制定企业发展战略。个人力量与智慧是有限的，只有集思广益、寻找最佳有效的、统一的、认同的战略，方可与西方企业成功接轨。中西方在战略的理解上最大差异不是在制定战略与业务安排上，而是在战略思想与理念及核心竞争力上。

　良性的企业战略能为人力资源管理提供哪些帮助与指导?

　对企业而言， 战略没有好坏之分，只有合适与不合适于自身的发展。因此，良性的战略就是好战略。那么，什么是良性的战略?良性战略主要表面在哪些方面?

　良性的企业战略就是通过对外部市场的预测与判断，制定符合企业自身发展的体制、流程、方案，确保人员稳定与业绩增长，实现企业与员工共赢、共患难。良性的企业战略主要表现在：产品的稳定性、市场开拓的前瞻性，薪酬福利竞争性、人员发展晋升与淘汰机制合理性，文化价值观的独特性等方面。

　对于人力资源管理者而言，良性的企业战略能够提供哪些帮助与指导?具体从以下几方面进行阐述：

　人力资源规划方向

　在企业发展的不同阶段，人力资源管理的重点以及规划方向均有所不同。在创业初期，企业的战略重点在于占领市场、谋求生存，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训以及员工激励;在企业的成长发展期，企业的产品或者市场需要不断扩张，企业需要做精做强，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训、激励以及企业文化建设;在企业发展的稳定成熟期，企业需要不断创新、建立核心团队以及品牌，此时人力资源管理的重点在于企业系统投建、培训、激励以及建立核心价值观。

　招聘策略

　企业在不同的发展阶段，其招聘策略也要随时而变。在创业初期，企业需要实操性强的综合性人才，因此人力资源管理的重点在于招聘执行力以及灵活性强的员工，同时可能需要一人多岗，企业可以通过熟人介绍或者现场招聘会进行招聘;在企业的成长发展期，企业需要专业性以及创造性人才，此时企业需要在招聘时需要以背景、学历、经验为导向，人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐等方式;在稳定成熟期，企业需要发展性与可持续性人才，企业在招聘时更加重视候选人的教练辅导能力以及管理技能，因此人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐以及内部推荐与培养的方式。

　培训重点

　在对员工的培训方面，企业不同发展阶段侧重点不点。在创业初期，企业需要节约成本、减少浪费，因此培训重在培养员工的执行与操作能力;在成长发展期，企业需要重视激励与淘汰，此时培训的重点在于培养员工的管理技能以及培育企业愿景;在稳定成熟期，企业需要进行管理创新与流程再造，因此培训的重点在于培养管理者的领导艺术以及培育企业的文化与价值观。

　绩效的初衷

　企业在不同的发展阶段，绩效管理的重点也有所不同。在创业初期，企业策略的重点在于激励与淘汰，此时绩效管理偏重于淘汰、用人以及裁员;而在成长发展期，绩效管理偏重于激励、用人与激励;在稳定成熟期，企业策略在于激励与再激励，因此绩效管理偏重于激励与改善、用人与留人。

　薪酬的定位

　企业在不同的发展阶段，薪酬定位也有所差异。在创业初期，企业策略重点在于低成本、高产出，因此薪酬管理需要强化绩效管理，用高提成、计件、分成的管理;在成长发展期，企业策略重点在于超越市场与竞争对手，因此薪酬管理需要注重薪酬结构设计、市场数据的获取;在稳定成熟期，企业策略重点在于与市场保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、关爱与文化。

　针对以上具体的管理策略与工作重点，人力资源管理者必须时刻关注企业战略，随时调整工作重心与管理目标，确保企业焦点就是人力资源管理重点，企业关注需求度与人力资源管理执行有效度吻合与匹配。总而言之，组织战略是根本，人力资源管理的一切活动与行为必须紧紧围绕企业战略与需求，形成企业战略是人力资源管理战略的航标，而人力资源管理战略则是企业战略的发动机，支持与保证企业战略的有效落地与执行，让企业战略与人力资源管理战略形成有机结合与配合，方可从真正意义上实现人力资源管理在企业战略管理中实质性的价值与地位。

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怎样做人力资源的奖金方案设计要与绩效考核挂钩.

人力资源管理的工作总结

　时间是箭，去来迅疾，一段时间的工作已经告一段落，这是一段珍贵的工作时光，我们收获良多，是不是该好好写一份工作总结记录一下呢？你还在为写工作总结而苦恼吗？下面是我为大家整理的人力资源管理的工作总结，欢迎大家分享。

人力资源管理的工作总结1

　本人现就职于20xx年起任职于人力资源部。在公司领导的正确领导下，在人力资源部部长及同事的精心指导下，协同人事部长及部门同事负责公司的人力资源管理工作，尽责尽职地做好人力资源和社会保障工作，现从思想品德、职业道德、专业技能、工作业绩等情况作如下总结：

　一、思想品德。认真学习科学发展观，深入领会并积极践行群众路线的工作方法，严格要求自己，履行党员业务，树立正确的人生观，认真工作，做到廉洁自律，谦虚做人，效忠组织，审慎做事，严格遵守各项规章制度，做好榜样，积极发挥模范作用。

　二、职业道德。热爱自己的本职工作，珍惜工作机会;诚实待人，守信做事，办事公道，脚踏实地，勇于进取;热心帮助百姓就业，全心全意为职工谋求社会保障，尽力多为百姓做事;积极服务企业，确保正确和规范用工，全力营造和谐的用工环境。

　三、专业技能。勤于钻研人力资源管理知识和社会保障法律法规，20xx年至今，先后参加公司举办的《人力资源课程》培训、操作考试等。能善于运用所掌握的知识和技能，熟练解决工作中所遇到的各类困难和问题。

　四、工作业绩。积极服务企业，热忱为职工办实事。为多家分厂累计解决用工难和劳动纠纷，督促和帮助企业签订劳动合同，为构建和谐的劳动关系作出积极的贡献;组织培训职工，为就业困难人员提供就业援助。

　参加人力资源管理工作以来，在不断学习和实践中，我掌握了大量的管理技术知识，积累了一定的丰富经验，做出了一定的成绩;直接参与了若干重大战略决策的制定，并为战略的分解、落实提供一系列人力资源解决方案，主要工作如下：

　(一)与人力资源部部长及同事一起参与规划新厂区扩建、人力资源及定岗培训等相关工作，为新增产线顺利投产提供人力资源配置保障。

　20xx年，因市场需求和公司战略方向的转变，拟新建生产厂区，在人事部部长带领下，本人从项目立项介入，根据厂区规模、车间要求、工艺流程、技术装备等分析评估人力需求，制定人力资源管理需求计划并设计组织架构、岗位配置、定员核定等人力资源部相关事宜，并组织制定人事政策制度和管理流程。

　为确保新建产品线高素质的员工队伍，在充分挖掘内部潜力的基础上，参与外部人才引进渠道的拓展，负责中、高级技术人才的引进，并建立有关人才进出的制度和操作程序规范企业吸引人才措施，保证渠道畅通的同时，掌握主动吸引人才方式积极为以后发展储备管理技术人才。对厂区招聘过程进行监控，对招聘结果进行评估，对人员预算、编制进行控制，保证招聘效率的同时适当使用人才测评技术，对关键岗位人员的培养和选拔提供依据。组织制定职位体系和职位管理制度。真正做到“以岗定人，以人而兴岗”

　(二)参与组建公司厂房建设，主要负责人力资源建设中各部门人员配置及岗前培训工作。

　20xx年，由于公司发展需要，厂房的组建成为公司的重大战略布局。在参与筹建厂房的过程中，本人根据厂房建设战略目标及市场定位制定了人力资源管理发展战略，协同人事部长负责指导人力资源管理体系的建立，与公司高层就公司人力资源管理制定政策制度和管理方案。

　根据公司使命以及公司年度培训需求分析，制定培训计划，配合公司战略发展制定培训策略，完善招人及规划培训管理制度，提供系统有效、有针对性、可持续提升、前瞻性的培训，全面提升员工素质的同时，通过企业文化引导等培训增加企业的凝聚力和对企业价值的认同感，使第七期厂房人事建设工作拥有较好的向心力。制定监督年度员工培训工作，审核培训计划，并协助和检查培训工作的展开和实施。协助建立网上“培训学院”，为员工提供网上培训信息和网上培训教材，并探索一种适合开展的互动、常态的培训方式，让更好的资源共享服务于各单位部门。根据培训实施、组织和指导设计员工的职业生涯规划，为员工的长久发展制定规划，促其心存感恩，且充满希望的在各自的岗位上展示自己。

　(三)以人力资源管理统一管理为契机,强化以绩效为导向的薪酬和建立套餐式组合福利体系

　20xx年以后，统一负责公司各单位部门人力资源工作，指导并协调各个单位部门人事建设，并对各人力资源管理工作监督负责。以此为契机，通过整合和改良，薪资也由原来的职能主导向绩效导向转换，通过建立完善的绩效考核体系，更好的激发了员工的积极性和创新性。

　通过岗位梳理、人岗匹配、绩效体系重塑、薪酬管理等人力资源规划，按“绩效导向、市场竞争、职能解构”三项原则重新设计了薪酬模式，减少薪酬等级相应拓宽薪酬变动范围体现能力优势和适应发展需要。充分激励各部门、各团队和员工的积极性，以实现企业和员工的双赢。薪资结构由基薪、绩效奖、贡献奖三部分组成。建立套餐式组合福利体系，以满足不同区单位部门、层别、年龄的员工的多样需求，建立“集团薪酬福利政策和体系”的员工及时咨询服务模式。更好的激励员工，服务于员工。

　(四)以各部门业务经理为纽带，实施绩效管理的良性循环

　人力资源管理部门要熟悉业务，这样才能在公司考核方案的制订，绩效合同的起草，尤其是制订各部门各岗位的kpi时做到灵活应变。在此基础上制定可操作性强的.绩效考核体系和晋升体系，以提高个人和组织绩效。

　在原来绩效考核的基础上，更加注重量化管理的效度，对于难以量化的部门采用参照法和综合对比评价法，最终达到各类人员绩效考核的量化管理。并提供技术和组织支持，对实施过程进行指导。检查和监督各厂区人事考核工作，包括开展情况，客观公平与否，结果应用等。针对各公司的地域限制，组织开发和简历考核信息系统，实现考核工作的网络化管理，提高工作效率。

　(五)通过全员学习打造和创建学习型组织，保持企业创造力和创新力，使每一个员工都能“自动自发”工作。

　制度+控制的模式已不再适应新形势下的企业发展，在推动全员学习的同时，本人以公司为试点，在组织内部建立完善的“自学习机制”，通过转变固有的管理从属关系到工作伙伴关系，在学习和调整结构关系的前提下确立企业和员工的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，并以此切入，以第五项修炼为指导，践行自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，积极创建学习型组织，使每一个员工都能“自动自发”的工作，也让大家明白了“责任比能力更重要”工作理念，同时也为企业带来了实质的效益。公司试点的成功也为公司下属厂区提供了经验和参考，但学习型组织的缔造不是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来，也使我真切的感受到“方法比努力”更重要。

　为明确工作程序，提高自身工作能力，在具体的工作中形成了一个清晰的工作思路，能够顺利的开展工作并熟练圆满地完成本职工作。20xx年以来，我一直注重人力资源的学习培训，学习了基本知识、绩效管理等方面知识内容。

　一分耕耘一分收获，20xx年年连续被评为公司先进生产工作者;20xx年公司举办的专业知识竞赛中获得一等奖，20xx年被评为岗位能手，20xx年被评为岗位排头兵。

　作为一名非专业学科毕业的人力资源管理者，成绩只能代表过去，展望未来，我将立足本职岗位、努力工作、持之以恒的不断提高自身素质，运用所学知识及技能经过不懈的努力，使工作水平有高的一层的进步，开创工作的新局面，还要扎实自己专业理论的同时也积极拓宽自己的知识面，并注重员工心理变化和有效沟通，努力为更好的成为一名优秀的人力资源管理者不断奋斗，为公司的壮大和发展奉献自己的微薄之力。

人力资源管理的工作总结2

　今年第一季度，人力资源管理部围“办全、办细、办快”三大职责，充分发挥后勤管家、督促检查、协调服务三个作用，在公司领导的正确领导下，其他部门的大力支持配合下，经过人力资源管理部全体同事的共同努力，较好的完成了各项工作任务，现将工作情况小结如下：

　 一、回顾第一季度人力资源管理部的工作，基本上较顺畅的完成公司的各项日常工作：

　1、行政方面

　第一季度，集团公司新成立，根据总公司内部的结构调整，草拟公司的公文和起草各类综合性文字材料；协调科室之间的工作，传达、督促领导批示及交办的事项；完善文件的收发，文书处理，印章管理（登记备查）；将上年度的资料进行了统一整理归档编号，方便各部门查阅和使用。完成一季度公司各类文书档案的分类归档工作；负责公司的后勤和车辆管理。

　建立健全了公司人事信息库，编辑人事信息花名册，确保信息准确、有效；填报了塔城市人力资源和社会保障局下发的劳动用工备案登记花名册和备案登记表；对公司的印章及证件设定专人管理，并制定了详细的印章证件和资料的管理制度季节用流程。同时认真完成了今年公司各类文件、重要资料的收发、登记、传阅、立卷、归档工作，对需要报送、内发的文书，做好登记，做到送出、内发及时、准确，并由接收人签字认可，将时效性强的来文来电及时送到有关领导传阅、传达。

　2、总务工作方面

　组织协调公司的日常总务工作；单位来人来访的接待和外联协调工作；完成了20xx年慢性病治疗的报销工作（总计36人）；20xx年异地安置人员的社保退个人账户工作（总计7人）；完成第一季度公司日常办公用品的采购、发放、调配工作；征订20xx年公司报刊杂志；负责办公区域的环境卫生，以及公司的安全管理工作。

　3、完成上级领导及上级主管部门交办的其他工作。

　 二、存在的的不足

　回顾一季度的工作，我们之所以能够较圆满的完成工作任务，主要得益于以下几个方面，一是公司领导的重视、理解和支持，二是其他各个部门的配合与理解，三是人力资源管理部同事的团结协作、努力工作。在总结成绩的同时，还应该看到存在的不足，一是存在要求上报的材料及时，二是工作的主动性不够，参谋的意见不多，四是文件的收发传阅流转不及时，归档欠规范。

　 三、第二季度计划

　人力资源管理部是综合管理部门，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系八方的枢纽。人力资源管理部的工作千头万绪，面对繁杂琐碎的大量事务性工作，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、湿度，避免疏漏和差错。在第二季度的工作中，加强内部管理，努力提高工作质量。将球规范、

　组织协调，努力提高人力资源管理部的工作水平。

　1、在办公室形象上进行积极转变，办公环境方面要求做到干净整洁，一切井然有序。以体现办事干练，高效的工作作风；在工作风格上更加热情周到，礼貌周全。

　2、及时的上报各类材料、信息，确保上报材料的质量。

　3、做好日常工作，提出合理化建议。

　4、积极搞好后勤保障，用车安排到位、文印工作运行良好。

　5、加快文件流转，对外传阅文件及时收回和文件归档。

　6、积极做好日常工作及完成领导交办的工作。

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怎样做人力资源的奖金方案设计要与绩效考核挂钩..

人力资源的奖金方案设计与绩效考核挂钩，建议采用以下2种方式：

1、设定公司的绩效奖金包，绩效奖金基数等于公司所有员工绩效奖金之和，绩效奖金包与公司的销售任务完成率挂钩；

公司绩效奖金包=公司绩效奖金基数*销售任务完成率

员工的月度绩效奖金=公司的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）

这种方式适于小规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务。

2、分部门设定奖金包，部门绩效奖金包基数等于部门所有员工绩效奖金之和，部门绩效奖金包与公司的销售任务完成率、部门负责人的月度考核结果挂钩；

销售部门绩效奖金包=销售部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*70%+部门负责人考核结果*30%）

生产部门绩效奖金包=生产部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*60%+部门负责人考核结果*40%）

职能部门绩效奖金包=部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*40%+部门负责人考核结果*60%）

员工的月度绩效奖金=部门的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑部门全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）

这种方式适于较大规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务，综合可考虑各部门对于销售贡献影响的贡献度。

绩效考核怎样和工资奖金挂钩？, 绩效考核怎样与薪酬挂钩？

绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为差69分以下；合格70~79分；好80~89分；优90~100分。分别给以奖励

员工绩效考核

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估专案 标准与要求 评分 权重

自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

人力资源的绩效考核

我的《绩效考核》笔记 给你了

我整理打出来，费时呀！加分呀！

第一节 绩效考核基本分析

一、绩效考核范畴

绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。

绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。

二、绩效考核内容

英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核专案的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。

我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。

在绩效考核中，要建立考核专案指标体系，确定各专案的分值分配，并规定各专案的打分标准。

三、绩效考核的原则

（一）公平公正原则

（二）客观准确原则

（三）敏感性原则

（四）一致性原则

（五）立体性原则

（六）可行性原则

（七）公开性原则

（八）及时反馈原则

（九）多样化原则

（十）动态性原则

第二节 绩效管理流程

一、制订考核计划

1．明确考核的目的和物件。

2．选择考核内容和方法。

3．确定考核时间

二、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

四、收集资料资讯

收集资料资讯要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

生产企业收集资讯的方法。

五、做出分析评价

（一）确定单项的等级和分值

（二）对同一专案各考核来源的结果综合

（三）对不同专案考核结果的综合

六、考核结果反馈

（一）考核结果反馈的意义

（二）考核结果反馈面谈

1．建立和谐的面谈关系的几个方面

2．提供资讯和接受资讯，进行反馈的技巧、

七、考核结果运用

考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

第三节 常用的考核方法

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义

简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核物件按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。

该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作

首先，拟定考核的专案。

第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。

第三步，把每个人各自考核专案的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义

强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义

要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核专案。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。

该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

2．目标管理的优点

目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准

目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤

1.确定工作职责范围

2.确定具体的目标值

3.审阅确定目标

4.实施目标

5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法

首先，听取意见，填写调查表。

然后，对被考核者的各方面做出评价。

在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

第四节 绩效管理操作

一、控制考核误差

绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。

（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。

（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。

二、考核申诉的处理

（一）考核申诉产生的原因

（二）处理考核申诉的要点

包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。

三、完善绩效考核的措施

（一）采用客观性考核标准

（二）合理选择考核方法

（三）由了解情况者进行考核

（四）培训考核工作人员

（五）以事实材料为依据

（六）公开考核过程和考核结果

（七）进行考核面谈

（八）设定考核申诉程式

人力资源绩效考核

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；

2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；

5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；

6、把绩效考核与未来发展相联络。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查询工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

人力资源的绩效考核应该设定怎样的标准呢？

你可以从以下五个方面可以作为思考的出发点：第一，绩效考核系统是否整体提高了组织的业绩表现？第二，绩效考核系统是否提高了绩优员工的积极性？第三，绩效考核系统是否促进组织资源最优化配置？第四，绩效考核软体是否促进了组织执行的效率？第五，绩效考核是否促进了组织形成先进的文化？在检查绩效考核时，管理者可以反问自己以上五个问题，这样就会发现该企业绩效考核的标准是否设定得合理了。其实一开始我也不了解，走过很多弯路，这些知识都是在朗识官网看到的，刚好他们也是绩效考核软体和系统这一类的，所以你也可以上去学习一下，一起努力吧，求采纳哟。

现在转做人力资源在制定《绩效考核方案》时较困难

1、要明确你的老板最终要什么？

2、薪资和绩效都是要从本身工作和大环境来考虑

3、越简单的越见成效！

4、这两方面必须基于企业完整的规章制度才能更好的实施！

ppp绩效评价及绩效考核方案设计要点有哪些

PPP专案的绩效评价可分为两阶段进行。一是建设完成后进行专案的前中期绩效评价，主要针对专案前期立项、设计、招标及施工阶段指标的评价。通过此阶段绩效评价，可在运营阶段作出控制运营成本、改革管理方法、调整装置维护期等措施，有效提升专案运营阶段的品质。此阶段一般采用综合评价法;二是运营期后的移交阶段进行绩效评价。一方面可考核专案公司在专案运营期的管理及运营质量，另一方面保障 *** 回收专案时的遗留风险降到最低，减少 *** 移交后的运营负担。此阶段一般采用专案评价法，就专案的成本收益进行评价。

因此，在对PPP专案进行绩效评价时，一方面不能通过综合单一结果的进行评价，而是要通过“4E”原则反映专案真实结果的进行评价;另一方面是通过专案逻辑流程进行实质性的系统评价，从专案投入、专案过程、专案结果、专案影响这一投入产出的逻辑体系去系统性的考核专案，进行专案绩效评价的改进和提高，提高专案的执行效率。

如何推行人力资源与绩效考核

关于“人力资源战略实施步骤”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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