hr如何去建立激励员工的机制(人力资源激励机制的建设)

hr如何去建立激励员工的机制

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1.思想沟通与认可激励。人性最深刻的需要就是希望别人对自已加以赏识。心理学家研究发现，一个得不到上司肯定的员工仅能发挥其能力的20%左右，而当他得到上司的表扬后，其能力可以增长原来3-5倍。所谓“赠人金银莫如送人良言”，肯定和赞美都是对员工的认同，都是正向强化的激励，员工感觉自已得到认可后，会努力要求自已做得更好。在集团各项建设中，重视搭建沟通的平台。例如，集团领导建立常态化联系基层工作机制，定期听取基层意见，并根据交流中提出的意见抓好改进落实；工会每年开展提案征集活动，听取职工的创新创意点子；根据青年多的特点，团组织开通了青年议事厅互动平台、团员青年微信群、微信公众号等互动平台，让青年们利用在线议事沟通、发表意见。而且，年终表彰会上专门对好的意见建议的提出者给予上台表彰，多形式地满足员工表达意见的需要，并加以认可。

2.宣传教育与培训激励。职业发展是人生大事，企业能够给予指导，并且帮助员工快速适应岗位需要，实现自己价值，那么员工就会为企业尽自己最大的努力。宣传教育与培训不仅是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。集团党委建立了三级培训机制，组建内训师队伍，通过内外训结合的的形式，帮助新入职员工快速融入岗位，增设“书籍推荐”、“交流互动”等专栏，为全体员工有目的、有方向的自学提供指引。同时，开展“大学习、大讨论”、读书分享会等活动，营造良好氛围，激励员工学习成长。

3.思想目标与考核激励。组织没有明确的目标就永远不会到达成功的彼岸，职工没有明确的思想目标就不知道需要他们做出哪些行为和努力。通过设置清晰且充满意义的目标，会让员工心中充满力量，有效诱发和激励员工的积极思想行为。任何一个员工都有自已所期望的思想目标，组织应将员工个人期望的思想目标和企业规划紧密结合在一起，让员工和企业共同发展。目标激励能够把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起，从而满足其为之奋斗的动力。例如，公司党委实施党建责任制和党风廉政责任制考核目标，与党支部层层签订，层层分解；每年年初党支部制订组织目标，与党员签订考核个人目标和承诺书，年终实施三维评议，并辅以绩效考核，适当调重绩效考核权重，让员工可以看到，只要自已达到相应的要求，就会得到相应的奖励。同时，薪酬体系向员工展现出了晋升通道。没有一个员工希望自己当一辈子的普通员工，晋升对员工是一种肯定和鼓励，提高待遇会让员工思想上获得满足感。　4.学习榜样激励。榜样的力量是无穷的，为员工树立的思想和行为标杆会有很强的激励作用，特别是党委领导以身作则的激励作用。党委领导的言行为员工起到很强的示范作用，他们身先士卒，带头去做，员工才会跟随。一位受信任、影响力大的榜样，能够赢得员工的心，激励大家像他一样勇往直前。集团党委开展“学典型、育典型、促发展”活动，旨在园区服务、技术创新、市场开拓等方向上培育爱岗敬业的党员模范团队，激发基层党组织和广大党员的积极性、主动性、创造性，并通过开展以“团队力量 有你有我”的主题活动，寻找发现身边的优秀员工及优秀爱岗敬业、创新服务、勇于担当等的感人事迹，进一步扩大先进典型的影响带动作用。

5.思想竞争激励。要建立良性的竞争机制。为了赢得竞争，参与竞争的人会爆发更高的能量，产生更多的创造力和学习动力。竞争是一种积极的、健康的、向上的引导和激励，也是一种“鲇鱼效应”。集团党委坚持以“把党员培养成骨干，把骨干培养成党员”为宗旨，旨在形成竞争，将最优秀、最具有模范带动作用的员工吸收到党员队伍中来。同时，在聘任干部和后备干部培养工作上，严格选拔任用流程，规范年度考核和任期考核工作，形成“能者上，庸者下”的选人用人机制，形成良好的竞争氛围，较好调动员工创先争优的意识，增强组织活力。

6.思想感情激励。“攻城为下，攻心为上”，感情投资是比物质刺激更有效的激励。领导与员工之间的感情联系、思想沟通、真诚关爱，具有极大的激励作用，是最直接的一种激励。领导要对员工诚挚关心和爱护，多从员工的角度来想问题，理解员工的需要，急其所急，员工内心会心存感激，会更尽心尽力地工作。长此以往，员工会产生“归属感”，产生“亲密感”，会愿意发挥潜能，自觉地将组织目标认同为自已的目标。感情激励，换来的是员工对企业的忠心，赢得的是凝聚力和向心力。

一、激励机制的意义

地勘单位和企业的根本任务，是组织职工去实现具体的物质文明和精神文明的目标。在确立了“以人为中心”的现代管理观念后，最根本的就是如何利用有效的激励措施和建立科学、合理的激励制度来激发职工的积极性，达到激发潜力、努力工作，以实现组织目标。据管理学家统计研究结果，一个计时工，只要发挥个人潜力的20%～30%即可保住饭碗，但通过适当的激励，这些工人的个人潜力可以发挥出80%～90%。由此可见，激励在调动人的主观能动性方面的巨大作用。

激励是行为学上的概念。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励问题一直是管理学家不断探讨的重要问题。其主要理论有：

1.马斯洛的需要层次论

马斯洛提出了人的五层次需要论，认为人不仅有生存、安全这样的物质需要，而且有社交、自尊和自我实现这样的精神需要。如果说满足物质需要是属于外在激励的话，那么满足精神需要则属于内在激励。物质激励是基础，固然重要，但内在激励比外在激励更深刻，更持久。应该把激励的重点由外在激励转向内在激励。通过满足职工更高层次的需要，调动职工的积极性。

2.赫茨伯格的“双因素理论”

该理论认为激发人的工作动机的因素有两类，即保健因素与激励因素。保健因素指诸如工资水平、工作安全、人际关系、企业政策等，解决这类问题只能预防和消除职工的不满，犹如卫生保健一样只能防病，而不能治病。激励因素指与工作本身的特点以及工作内容相关的因素，如工作卓有成就、工作内容富有挑战性、工作责任重大等。这些因素能直接调动人的积极性，故称为激励因素。双因素理论指出，对保健因素既不能忽视，也不能过分强调。而应强调通过工作本身来调动和保持人的积极性。

我国根据人才资源的管理的实践，用物质激励和精神激励来概括激励的内容和手段。物质激励包括工资、奖金等各种金钱与实物的激励；精神激励是采取信任、荣誉、参与管理等各种手段，满足职工心理需要，激发荣誉感、归属感、社会责任感，使之产生巨大动力。精神激励的手段和方式比物质激励更为复杂多变，其所产生的效力也更强大而持久。

二、当前地勘单位和企业激励机制的工作内容主要有以下几个方面

1.搞好工资分配是激励的基础

工资是满足职工生存、安全等物质需要的主要渠道，职工通过努力工作，钻研技术，多做贡献，领取越来越高的工资，从而逐步提高自己的物质和文化生活水平，这种激励作用是带有基础性的。要通过有效的工资管理，做到职工劳动报酬的多少完全由本人的能力和贡献决定。能力越高，工作越出色，贡献越大，获得的报酬越多，从而发挥出工资应有的激励作用。

地勘单位和企业的工资管理由工资总额和个别工资管理两项内容构成。狭义的工资总额管理，是国家统计局规定的由多项内容组成的工资总额的管理。而广义的工资总额管理是指对职工支付的一切费用的管理或称人事费用管理。个别工资管理是对职工的工资标准、工资构成、工资支付形式和办法等的管理。

地勘单位自主制定工资形式和分配办法，打破平均主义，拉开分配差距，体现劳酬相符，是搞好内部分配调动职工积极性的关键。

目前，普遍实行的是事业单位的职务（技术）等级工资制。这套制度的指导思想，应该是正确的。实际执行中的问题是，其活的部分并未活起来，活的部分仍按30%或40%的固定比例发放，实质上全部成为固定工资，这不符合制度制订时的初衷。

市场经济条件下的企业，应该从本企业的经济效益和劳动生产率的实际情况出发，确定不同的工资、奖金分配标准与分配形式。

（1）直接生产、经营人员，实行与工作量，经营销售相联系的计件工资制、提成工资制。安徽局在上海的第七施工处，将工资标准的50%做为固定部分计发，其余部分连同野外津贴、奖金等做为浮动部分，根据工作量和责任的不同进行分配。制订出合理生产定额，按完成灌柱桩的工作量，计件计算到机台，机台内部再按1.0～1.20的岗位系数及其考核增减因素进行分配。工程项目的后勤及管理人员则按0.8～1.45的岗位系数进行分配。这基本上拉开了差距，体现了按劳分配原则。

实行计件工资制的关键是制订科学合理的工作定额和严格实行以量、质、消耗为指标的复合考核，实行严格的奖、扣制度。

（2）制订内部分配办法时要注意以下问题：

① 必须符合国家的法律政策规定，以劳动法、最低工资法等，要接受国家和部分的工资指导。

② 正确处理企业内部各类人员的工资关系。一方面要改进完善企业经营者的工资分配办法；一方面要全面拉开技术复杂、艰苦繁重岗位（工种）职工与一般职工之间的工资差距。应使责任重、贡献大的专业技术人员和管理人员的工资、奖金水平高于一般技术和管理人员。为了合理拉开差距，要做好以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件为要素的岗位测评工作，这项基础工作，应组织专门人力并聘请专业人员参加来进行。在劳动岗位测评的基础上确定岗位系数，拉开分配档次。

地勘单位还可大力推行现在普遍倡导的岗位技能工资制。这种工资制度能指导企业贯彻按劳分配原则，建立科学合理的内部分配制度，从而建立一个符合自身特点的搞好分配的良性运行机制。

（3）地勘单位的施工企业不宜实行以合同金额的一定比例切块给工程项目，做为分配的总额，还是以各种形式的工资加奖金的分配形式为好。这是因为切块的比例高低难于准确计算，其中有些可能是经营成果而非直接劳动成果。实行工资加奖励的分配形式，既有利于调动职工积极性，又有利于单位积累的合理增加，增强企业的发展后劲和活力。

2.对经营者实行年薪制是搞好地勘单位和企业的重要措施

现代企业制度的公司制的最大特征，是经营者与所有者的分离。经理是代理资本所有者（股东）进行经营。代理经营中，就有一个代理人是否全心全意的为代理人努力经营，不偷懒，不损害股东利益的问题。发达国家在解决委托代理经营中的激励约束机制积累的成功的经验。其中之一就是对经营者实行年薪制。经营者的报酬，取决于他对公司的经营状况，经营得好，报酬很高，用高报酬换取优质的管理水平。美国的艾科卡总裁，他拯救了几乎近于破产的美国第三大汽车公司克莱斯勒公司，他1986年的收入为2000万美元，而当时美国总统的年薪不过20万美元。经营者的最高收入，靠职业经理市场的竞争予以平抑。同时，产品市场、资本市场、技术的竞争都会对经营者的收入进行调控和平抑。地勘单位和企业也应该把经营者的收入和经营成果挂起钩来。在做好准确测算的基础上，实行年薪制。经营者的收入应高于一般职工，合理加大其差距，在经营业绩好，职工收入稳定提高的基础上，让经营者先富起来，这也许是加快走向现代企业制度，加速企业家成长的有效措施。当然，差距不宜过大，但传统体制下的平均主义，不充分奠定经营者的特殊劳动与特殊付出陋习，也要坚决克服。

实行年薪制的具体办法，各地均在试点，核心仍是建立在经营业绩和严格考核基础上。金华市对委托经营者的年薪制办法可供借鉴参考，其要点如下：

经营者年薪由基本收入与风险收入组成。基本收入与风险收入均由主要考核指标，即净资产增值率确定。辅助考核指标由总资产收益率，销售货款回收率、折旧提足率、技术改造完成率等五项组成，完不成辅助考核指标，按项扣减基本收入的5%。

（1）基本收入按企业净资产规模，经营规模和效益规模分档确定的倍数和为职工收入的倍数。如表14-1所示：

表14-1　经营者年薪基本收入倍数

该办法还规定了一个净资产增值率考核奖赔标准，上表计算的倍数是完成考核指标时倍数，超过或减少了规定指标，要按标准奖扣相应的基本收入的百分数。

（2）风险收入＝（实际增值率-核定增值率）×100×奖赔年薪收入的考核标准（百分数）×年薪基本收入。

（3）按劳分配与按生产要素分配相结合。在职工投股的股份制企业里，分配出现了一些新情况。职工一方面通过劳动可以获得劳动报酬，即工资。这个工资水平的高低，在劳动力市场充分发育的情况下，由市场价格决定。劳动者的工资总额进入成本后，公司的税后利润提取了公益金、公积金后，可按股进行分配。不少企业的职工的技术、专利等作为要素投入，亦可按要素分配，以利生产要素的优化配置。

（4）坚持效率优先、控制好工资总额，确保企业持续发展的活力。企业生产经营是为了追求最大利润。而且每年应有相应的利润（比如50%）用于扩大再生产。在销售收入和物化劳动消耗一定的情况，活劳动的耗费即人事费用总额的大小就成为利润大小的惟一决定因素。因此，企业在自行决定分配的额度时，要坚持工资总额的增长要低于经济效益的增长，平均工资的增长要低于劳动生产率的增长。企业的资金利润率，应不低于同期银行存款利率，否则，在资本市场发育的情况下，资金会转移，以谋取更高的资源配置效率。下面简要叙述两种工资总额的控制办法：

① 实行工资总额和经济效益挂钩办法。该办法的核心是合理确定工资总额与效益的基数和挂钩的比例。

② 根据劳动分配率推算合理的人事费用总额。劳动分配率表示在企业所赚得附加值中有多少被分配给人事费用，其公式为：

地勘单位企业化经营研究

附加值可分别按扣减法与相加法计算，分别是：

附加值＝销货净额-当期进货成本-（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料）

附加值＝利润＋人事费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收

关于企业的劳动分配率的情况，可以据借贷平衡表中予以推算，先计算出附加值中资本分配的部分，然后得出劳动分配率。例如，假定某企业有股份资本789万元，中长期贷款3257万元应提折旧的固定资产为3114万元，经计算，对股份资本的盈余分配（含所得税）为157.8万元，利息支付293.13万元，折旧费为435.96万元，保留盈余（含所得税）假定为200万元，上述四项相加为企业的必要的资本分配额，共为1086.89万。

假定该企业的附加值为1954.84万元则附加值中必须保留为资本分配率为：

地勘单位企业化经营研究

则劳动分配率为：

1-55.6%=44.4%

也就是说，企业只要支付这个比率的人事费总额，即可以顺利运行。据发达国家的调查资料显示，大企业的劳动分配部分约占41%而小企业则为55%。

三、充分发挥考核工作的激励作用

1.考核工作的意义

以德、勤、能、绩为内容的对职工的考核工作是一项重要的人事管理工作。它是工资分配、职务升降、奖惩、人力资源优化配置、内部流动转岗以及进行培训的重要依据。同时，它也是一项作用显著的工作激励技术。现代人力资源管理学认为，要调动人的工作积极性，最根本的是使工作本身成为激励因素，成为工作积极性的源泉，考核工作的作用在于：

（1）以工作业绩为核心的考核内容与标准本身就是一种激励目标，对职工有很强的引导和控制作用。

（2）考核以后，职工的业绩得到正确的评价与公认，这个过程对人有强烈的内在激励作用。

（3）通过考核结果的运用，实施表扬与奖励，职务和工资的晋升等，这种外激励的激发作用也会很大的。

（4）通过考核结果的反馈，有利于职工自我调整与完善。

2.考核工作要注意的几个问题

（1）根据考核的目的选择考核的重点内容和指标。以人力资源开发为目的考核应是德、勤、能、绩的综合考核；以职务系列转移为目标的职务晋升，如技术岗转到管理岗，应侧重于工作能力的评价，因为目前岗位的业绩并不能证明能否胜任新的职务。

（2）考核的内容要细化，考核指标要具体。力求从定性和定量两个方面予以准确地考核。

（3）注意运用考核的科学方法，进行严格考核。除常用的民意测验法、个别评鉴法、按核定指标评价法等，对于要素评价法、关联矩阵法、层次分析法等一些国内外的先进方法也要结合实际加以引用。无论采用什么方法考核工作贵在严格，防止走过场。

3.实现使工作本身成为激励因素

在这方面，西方管理学家还进行了“工作设计”的大量研究，认为工作的丰富化与扩大化，使工作更符合人的心理需求，使人与事更完善的结合，这对于提高人的工作积极性具有极大的作用，尤其对那些受教育程度较高的人来说，其激励作用较物质激励要大得多。此外，对职工实施“职业生涯管理”。根据员工发展的各个阶段的特点和需求，为其安排、调整和设计合适的工作，以期能最大限度地发挥个人的才能，将企业的发展目标与个人的发展目标有机地结合为一体，实现组织与个人发展的双重目标。对这些理论、实践学习、研究并加以运用，是十分必要的。

四、搞好专业技术职务的评聘工作

是调动专业技术人员积极性的重大举措。当前的主要问题是较大地偏离了职务设置和评审标准的要求。除国家举行统考的专业外，其评审方法带有很大的人为因素，再加之职务与工资紧密挂钩，专业技术职务成为解决待遇的重要措施，无论条件相差多远都要去争取。目前解决的办法：

（1）坚持专业技术职务设岗的政策，岗位职责、技术复杂程度要有明确的规定，不能只凭学历等资历条件，而不管在什么岗上工作，就要申报相应技术职务。

（2）评审标准要硬化，辅之必要的测评或考试。

五、推进职工的养老保险的社会工作

保险福利也是一种重要的物质激励手段。当前地勘单位养老保险大部分还是内部统筹，未实现社会化，这对于实施全员劳动合同制，搞活用工制度是一个致命性的障碍。职工养老、医疗等后顾之忧未得到妥善解决，难于调动职工投入改革和工作的积极性。目前要积极创造条件加入地方的事业单位或企业的养老保险统筹。局、部要尽力争取一些优惠政策，促使地勘单位尽早实现保险统筹社会化的目标。

六、精神激励至关重要

精神激励是通过满足职工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，在更高层次上调动职工的积极性，其激励的深度大，时间长。精神激励的主要方式：

1.进行以企业价值目标为中心的企业文化建设

企业文化是指为全体员工所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业职工构成企业这个群体，通过企业文化建设，使之体现出群体和谐与合作的能力。使企业目标、价值标准成为每个员工为之奋斗的方向，在实现企业的目标中实现个人的目标，体现出自我实现的价值；从企业的发展方向中看到自己的发展机遇。从而激起为之奋斗的积极性。

2.实行科学的奖惩

运用激励理论，实行科学奖惩，做到奖惩分明，是调动职工积极性、创造性、改进工作，促进人才成长的重要手段。

（1）奖励管理。奖励的意义，一是使职工得到心理或物质上的满足；一是唤起进一步做好工作的积极性。

奖励方式除物质奖励和记功、嘉奖、表彰等荣誉性的奖励外，还可在工作上予以鼓励。优异者可晋升职务、职级；调整增加工作职责，让其有更大的责任感、成就感；或让其参加重大事项的决策咨询，使之具有参与感；还可以让其深造培训、观摩调研以及进行健康疗养、休假等。

（2）惩戒管理。惩戒的目的在于防止和纠正违法失职行为，将职工的行为引向正确的方向。

做好惩戒的关键是严格依法办事，实事求是，不能以言代法。要按程序办事，要防止打击面过大。不能不教而诛。惩戒以后，职工易产生各种情绪乃至逆反心理，善后的思想工作要热情、细致，以加速转化。

（3）实施参与激励。参与激励就是通过全心全意依靠职工办好企业方针的实施。让职工在不同层次上参与企业决策。吸收其正确意见，以更好地完成企业的目标。职工在参与的过程中，能产生认同感、归属感，满足自尊和自我实现的需要。其参与的方式有：QC小组活动、班组民主管理、管事会、职代会、提合理化建议活动、座谈会等。当前，要重点在三个方面下功夫。一是企业领导要真正相信群众，尊重群众，依靠群众，要运用激励理论，要树立“以人为中心”的现代管理观念；二是要广泛地开展岗位教育活动，使职工爱厂如家，树立起浓厚的参与意识；三是参与活动要经常化、制度化。

3.重视感情激励与兴趣激励

人是有感情的动物。感情激励是指企业通过尊重职工、关心爱护职工，使职工处处感到企业的温暖，从而激发起爱厂如家的主人翁责任感，唤起奋力工作、积极向上的热情。感情激励的核心是各级领导要了解职工的需要、并予以关心，满足需要，办实事，送温暖，着实解决其困难。在生日等一些礼仪场合，出面祝贺等。

兴趣激励是指企业的工作安排，尽力与职工的兴趣爱好相吻合，使之发挥出创造精神。兴趣可以导致专注，甚至入迷，而这正是获得突出成就的重要动力。从前，我们只强调个人服从组织，而对兴趣注意不够，这不利于人力资源的开发。改革开放以来，在企业内外实行“双向选择”的用工和内部调配制度，是注重兴趣激励的重要举措。此外的企业的业余文化活动也是职工兴趣发挥的好场所。通过体育、舞蹈、摄影、歌咏，书画等兴趣小组的集体活动，一方面使职工的爱好得到满足，增进了职工的感情交流；另一方面职工感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了职工的归属感，满足了职工社会的需要，增强企业的向心力。

人力资源激励机制的建设

　随着人力资源在管理中主体地位的确立和人们对激励机制在人力资源开发与管理中作用认识的深入，人力资源激励机制的建立、完善和应用在适合它的经济、政治和文化环境的肥沃土壤中，必将迎来一个明媚的春天。

　一、激励机制设计涵义

　激励机制设计是指企业为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工工作的热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念，通过理性化的制度来激励员工，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理。

　二、我国人力资源激励机制的基本原则

　1.目标结合原则。洛克认为，个体为了特定目标努力的企图心，是激励其工作的主要动力来源;也就是说，明确的目标可以让员工了解什么应该做，以及必须付出多少努力。此外，特定的目标也具有提升员工绩效的效果;困难且富于挑战性的目标一旦被员工接纳后，往往能比简单的目标创造更高的绩效;即目标若能适时提供回馈，绩效也会比没有回馈来得好。明确而具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

　2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过度到以精神激励为主。

　3.正向激励与反向激励相结合的原则。所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

　三、人力资源激励机制存在的问题

　1.人才流动机制的僵化。长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度，员工的'终身雇佣制，职务常任，缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。

　2.分配机制不合理。我国分配机制较为固定化，不能产生长期的激励作用。当前薪酬设计过于死板，业绩性薪酬在总薪酬中比重较低，在同一部门内部存在着薪酬一刀切，不根据绩效、效率计量薪酬的情况;不同级别人员之间的工资差异较小，不能反映各种级别、职位人员的劳动价值含量;企业内部科技型人员与普通型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开，种种形式上的公平造成了实质上的非公平。

　3.培训机制不合理。培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式，并不理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

　四、人力资源激励机制的构建

　1.进一步深化人事改革，竞争上岗。进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对员工的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。

　2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分，常用的方法有：(1)加大绩效工资(奖金)和福利的比例;(2)加大涨幅工资(浮动工资)的比例;(3)灵活的弹性工时制度;(4)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

　3.完善绩效考核制度。(1)确立科学的考核标准，增强考核的针对性;一方面，健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核提供可靠依据。另一方面，根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。(2)注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。首先，应提高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成，重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，应建立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为，严厉处罚违规操作者。另外，考核中还应充分发扬发主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。

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