医院人力资源链式管理(医院人力资源管理的内容简介)

医院人力资源链式管理

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医院人力资源链式管理

　随着我国社会主义市场经济体制的完善,医院管理领域正发生着深刻的变化。伴随医疗领域市场竞争的日益激烈,人们生活节奏的日趋加快,人民群众对医疗质量、就医环境、就诊时间和效率的要求越来越高。只有提高管理绩效,重视管理的规范化、科学化,对就医流程进行优化,实施科学管理才能使医院适应市场经济发展,在市场竞争中取胜,也才能更好地满足人民群众的就医需求。

一、医院人力资源管理面临的挑战

　目前,我国医院的人力资源管理基本上还是传统的人事管理,即便采用了较为现代的战略性人力资源管理,还是面临众多新的环境的挑战。

　1. 组织结构扁平化、网络化的挑战。新经济时代,由于信息传递快速便捷,组织结构正在由金字塔式结构向扁平化的组织结构演进。扁平化的组织结构使管理层级大大精简,这样可以减少信息流转的层级,既可以避免信息失真,保证信息畅通,又可以精简机构和人员,从而降低了组织的管理费用,提高了管理的效率,增强了组织应变能力。

　2. 垂直管理向横向管理转变的挑战。传统的企业管理模式是最高管理层对各个生产环节的直接管理和控制,是垂直的?一站式?管理,各个生产环节之间缺少横向的管理和控制,不可避免地含有管理层的主观因素,在很大程度上仍然留有?计划?的特征和色彩,并且导致企业内部各生产坏节之间市场因素的缺失。

　3. 链式管理的挑战。为了适应以市场需求为导向和以顾客需求为中心的经营趋势,链式管理首先在国外的零售业中提出。之后,国内很多企业在改革的'过程中为了适应企业内部市场化管理的需要以及提高管理的效益,也不断的开始应用这种新型的管理模式。这种企业的链式模式,强调内部市场化运作,强调内部横向管理和纵向管理相结合。传统的人力资源为纵向管理,如何适应企业链式管理模式的挑战,成为企业管理面临的问题。

二、人力资源链式管理内涵的提出

　医院从本质上看也是企业,因此,由于上述原因的存在,医院的人力资源管理已不能适应日益激烈的市场竞争和社会迅速发展的需求。现实要求我们探索新的人力资源管理模式,促进企业不断发展。

　1. 人力资源链式管理的定义。人力资源链式管理就是根据岗位和部门组建人力资源管理链,围绕人力资源管理链进行人力资源管理业务活动,并把人力资源管理业务活动依据其业务环节组成人力资源管理的业务链进行人力资源管理的过程。人力资源管理链是人力资源链式管理的主要组成部分和管理手段,它由组织中的节点(岗位)和环(部门)组成。每个相同性质的岗位组成了部门,各个部门的有机联系就构成了组织的整个管理链条。由此形成了以人力资源管理链为基本流程的人力资源的引进、配置、开发和使用的人力资源链式管理活动。

　2. 人力资源链式管理的特点

　(1)人性化管理。人力资源链式管理推动企业管理由刚性管理向柔性管理转变,推动精确管理向模糊管理转变。对各个相对独立的单元充分放权,实践并突出了?人性化管理?的现代管理思想和管理理念。

　(2)对称性。传统的管理模式是上级对下级的直接管理和控制,各个环节之间缺少横向的管理和控制,是典型的利益非对称管理,由于利益的非对称性,管理根本无法到位。但是人力资源链式管理则正好相反,让各个部门甚至员工都参与到人力资源管理中,管理与各个环节的利益紧密地结合在一起,实现了管理的对称性。

　(3)链式管理。人力资源链式管理进行人力资源管理的方法是建立人力资源管理业务链。利用人力资源价值链理清了人力资源管理和企业价值实现之间的关系。人力资源部的人力资源管理业务链为人力资源部实施人力资源管理指明了道路,业务部门人力资源管理业务链为部门内部人力资源管理指明了方向。

三、医院人力资源链式管理的主要内容

　医院的人力资源管理主链一般而言是医疗链,子链是教学链和科研链。至于其他活动,则可以按其与该医院核心价值的作用而建立次级子链。人力资源链式管理,就是围绕人力资源管理链实行人力资源管理的引进、配置、开发和使用等业务活动,这些业务活动可以根据需要建立相应的人力资源管理业务链。而这些链条也有主有次,并非面面俱到!

　1. 人才业务链。人才项目链就是以具体项目为牵引,形成人力资源使用、培养的项目体系。如科研链、疾病链等。医疗和服务工作的性质与流程显然和一般企业的产品生产与服务的性质和流程有天壤之别,对人力资源的管理需求当然迥异。医疗及其服务极具科学性和规范性,对人才的素质要求非常高。临床诊疗能力是医院医疗水平的标志,而科研能力是临床医疗水平发展的保障。要提高医院的医疗水平,需要医疗促科研,科研促临床。纸上谈兵,显然不能培养合格的医学人才。必须在使用中培养人才,在使用中提升人才医疗和科研能力。为此,近年来,在科研和医疗业务上积极为人才多搭项目,在一系列的项目链中使用人才,提升人才。

　对于人才来说,其实践能力只有在工作中才能得到发挥和提高。在人力资源管理中,人才能力在多大程度上得到发挥,关键因素是人岗是否匹配。实现人岗匹配,首要条件是要为人才提供相应的工作平台。医院要根据工作的实际和医院人力资源状况,设计一系列工作平台,形成体系较为完备并且不断发展的工作链条,为人才能力的开发,为人才价值的实现,提供坚实的基础。医院的人才工作链形成了以普通病区、专科病区、专病病区为体系的并且不断创新的工作链,以此为纽带提升医学人才的实践能力。

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医院人力资源管理的内容简介

　1、建立新型的用人机制。

　(1)要建立规范的人员进入程序,加强对新进人员数量和质量控制。不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。

　在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度。恰当地使用人才,能调动员工积极性,使其为企业创造更多价值。

　(2)在医院人力资源管理上引入竞争机制。在人员选拔上要允许一个岗位多人竞聘,通过优胜劣汰来录用与招聘岗位最匹配的人选。

　对管理干部建立公平选拔制度,科及科级以下干部职工进行竞争上岗,实行任期目标责任制和干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制,岗位职责与待遇挂钩。

　强化劳动契约,知识和能力差的人员可以实行高职低聘或落聘而待岗或转岗。 这样既可以调动现有医护人员的积极性,又会增强他们的危机感和竞争意识。

　(3)在分配制度上要充分体现多劳多得,奖勤罚懒的原则。在同一个医院要按贡献和工作效果的不同,各种待遇上要明显拉开档次,特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习。充分调动人员的积极性。

　2.建立职责明确、有效放权的岗位责任制

　医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置,要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚,权限使用清晰。要真正做到这点,必须把握好两个关键：

　一是员工的能力与岗位要求相匹配;二是有效的放权。员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使医院整体获得最大效益。

　通常,能岗匹配有以下几种情况：

　一是员工能力与岗位要求一致,留住人才的可能性大。

　二是员工能力大于岗位要求,人才流失的可能性最大。

　三是员工能力小于岗位要求,被动离岗的可能性最大。

　四是员工能力略小(大)于岗位要求,培训后,人才保留的可能性大。

　有效放权就是要求医院高层***要按照岗位责任制的规范充分放权,通过放权来给下级施加压力和增添动力,通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。在管理实践中,我们常常看到一名院长尽管事必躬亲,每天忙得团团转,但管理效率仍然十分低下,这就是没有放好权。当然,有效的放权是以选好人为前提的。

　3.建立科学、公正、公开的绩效考核制度。

　在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。

　绩效考核通常是指用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价,并按实际评价结果施以相应的奖惩措施。

　基于此,在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准,同时在实施考核中做到公正操作,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。

　当前,医院在实施绩效考核中,重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

　4.建立公正、公平、合理的薪酬体系。

　薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬体系的公正与公平,就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

　薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时,一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素,使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性。

　薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性。薪酬分配不当,则不仅导致员工满意度低,而且还会导致人员流失,工作效率下降,甚至威胁到医院的生存与发展。因此,在现代医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

　5.构建全面的员工创新激励体系

　激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性,激发他们的创造力,而且可以增强医院的凝聚力和竞争力,提高医院在市场中的整体竞争能力。

　6.建立完善的社会保障制度

　有的`医院基本养老保险金不能按正常的工资标准交纳,有的甚至基本医疗保险金也不为员工购买,这就严重地影响了员工对医院的归属感和信赖感,因此,在推进医院的人力资源管理中,必须注重建立完善的社会保障制度。由于医疗行业的特殊性,对一些特殊岗位还要给予职业安全保护,并按国家规定给予各种休假待遇,让员工在为医院奉献的同时能充分享受法定的保障。

　7.搞好员工职业生涯规划,为员工提供良好的发展空间

　职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段,对其职业发展作出规划与设计,并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。

　一个人的职业生涯应该是多元化的。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,必须为每一位员工提供挖掘其潜力并得以发挥特长的机会。通过为员工提供良好的个人发展空间,满足员工自我实现的高层次需要。事实证明,只有员工的发展与成功,才能营造医院的长久繁荣。

　8.坚持"以人为本"的发展理念,培育医院文化

　"以人为本"是"以人为中心"的管理,是医院文化管理的核心。"以人为本"要求我们把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素。通过不断创新人文关怀,营造一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围,让员工在为患者的服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。

　在推行"以人为本"、培育医院文化的过程中,医院管理者要做到：

　尊重每一位员工,把每一位员工都看成是医院的财富;营造家庭式的人际氛围,让硬梆梆的机器和单调乏味的工作程序充满人情味;多为员工提供参与的机会,并重视与员工的沟通;注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益共同体等。

张英编著的《医院人力资源管理》是景惠管理研究院张英院长2001年至2024年在有关大学举办的医院管理高级研修班、医院EMBA班、医院职业院长高级研修班以及各类培训班上讲授《医院人力资源管理》课程的讲义选集。内容涵盖了医院人力资源管理的机构管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理和成长管理六大模块，既考虑了医院人力资源管理理论的系统性，又针对人力资源管理的实际工作介绍了管理工具以及相应的案例，较好地体现了学术性、系统性、实操性和前瞻性，可以说是对医院人力资源管理学科发展和医院人力资源管理培训的又一次推动。

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