公共人力资源管理案例分析(50分急救。。。求一人力资源管理的案例分析)

公共人力资源管理案例分析

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案例：某政府机关再年度考核中，发现下属某处的正、副处长在本部门的民主测评中，都获得了全票“优秀”成为全机关唯一一个领导班子成员“全优”的部门，而根据平时反映的情况，群众一向对该处部分工作人员的意见非常大。这一反常情况引起该机关的重视，于是派出纪检、监察、审纪人员对该部门进行全面检查，结果查明该部门长期在私设项目违法乱收非、全处人员集体贪污、人员普通工作懈怠等严重问题。最终该处全体人员受到了相应的纪律及经济处分。要求：1. 要自拟题目：符合材料内容2.理解材料中心思想论述深刻3.论点正确分析透彻4.结尾能切中主题 参考答案：论公务员“考核”背后某政府机关年度考核中，下属某处正、副处长在本部门的民主测评中，可以获得全票“优秀”实在是不容易，必定下了很大功夫：可以成为机关唯一一个领导班子成员“全优”的部门，那就更加体现出一种“难能可贵”了。可是，这种情况真的存在吗？根据平时群众反映的情况以及纪检、监察、审计人员对该部门进行全面检查，却发现了一系列严重问题。原来测评结果只不过是该部门的舞弊结果。这种现象是普遍存在的，出现这种现象是不正常的。作为公务员，要深入学习科学发展观，树立全心全意为人民服务的人生观、价值观，充分利用老百姓赋予的权力，为百姓办实事、办真事。作为政府的职能部门，要正确行使行政职权，接受群众监督、落实好职能部门的各项工作。可是，该处却私设项目违法乱收非、全处人员集体贪污、人员普通工作懈怠，他们不仅仅是简单的不作为，而且是利用手中职权，进行违法贪污活动，利用手中的权力中饱私囊，损害国家和人民群众的利益，破坏政府的形象，是国家的蛀虫。该处的领导在平时的工作当中，不但不监督好单位下属的工作，反而带领他们集体贪污，到了年末考核，不是实事求是，而是弄虚作假的拉选票，对于这样的“领导”我们十分心寒！有关部门应该依法查办，追究他们的相关责任，严惩不贷，从根深层次看，为什么平时群众经常反映一些情况得不到重视呢？侧面可以看出我们国家的监督体制还是不过完善。如果该处不是在年末考核测评中成为机关当中唯一一个领导班子获得“全优”选票，那么监察、纪委等部门是否会对其进行全面检查一系列问题呢？这是值得我们深思的。为什么在平时相关职能部门没有采取相关措施、行使相关职能，对于政府部门工作人员的违法违纪行为加大审查力度？考核虽然只是一种检查形式，很多时候有虚假成分，但我们也相信，只要相关部门加强监督，对公务员的考核会越来越公平、公开、公正。随着我国法制建设正在不断完善，深入学习科学发展观教育行动在全国各地如火如荼地进行，每年新招收的公务员都有严格的要求，相信，我们的公务员队伍素质会越来越高，综合水平会越来越高，执政能力会越来越强。 案例2：2008年9月一个月，成为我国一个极不平常的月份，在这短短一个月内，全国相继有19个高官因为食品安全和公共安全等先后被免职，在国内政界引起不小的轰动。从山西襄汾尾矿库溃坝到三鹿奶粉事件，再到深圳龙岗区大火和登封市煤与瓦斯突出事故，本月公共事故集中爆发，造成了巨大的社会影响，也至少引发了导致19名有关高级官员引咎辞职或遭免职问责。要求：根据所给材料写一论述文，要求： 1、 要自拟题目； 符合材料内容（5分）2、 理解材料中心思想论述深刻 （8分）3、 论点正确分析透彻 （8分） 答案：加强公共安全管理的思考公共安全问题，涉及社会生产生活的各个领域，是事关人民群众生命财产安危和切身利益的一个重大问题，事关我国经济发展和社会稳定。我国目前正处于经济社会转型时期，公共安全形势十分严峻，食品药品安全、安全生产、环境安全和网络信息安全等问题突出，重特大安全事故频发，严重影响了我国经济社会的健康发展。党和政府非常历来非常重视公共安全问题，接连出台预防和应对公共安全问题的措施，使我国公共安全工作不断推向深入。解决公共安全问题要标本兼治，将其纳入经济社会发展总体规划，在加强监管、严格行政处罚的同时，加快完善相关法律法规、引入社会公众和媒体监督，大力发展公共安全科技，强化公共安全保障基础，不断建立和完善防治公共安全事件的长效机制，重点从以下几方面加强公共安全管理：一、在国家政策方面，要把公共安全管理工作纳入经济社会发展总体战略规划。制定并实施保障公共安全的总体规划，统筹协调国家的公共安全工作。要加强对煤矿、化工等高风险、高污染、高耗能行业的政策引导，实行资源有偿使用、提取环保基金、推广安全商业保险打击官商勾结等政策，促进安全生产和可持续发展。二、在法制建设方面，要从战略高度对公共安全保障体系进行制度建设。要借鉴国内外一些先进经验，及早出台有关公共安全和社会稳定工作方面的一些政策法规，依法规范政府行为,明确社会组织和公民的责任和义务,加快完善公共安全事件管理的制度体系，加快建立公共安全事故预防体系和应急机制，使公共安全工作有法可依，努力构建预防和应对公共安全事件的长效机制。三、在行政监管方面，要强化政府的公共安全意识、责任和体制。政府要牢固树立以人为本、安全发展的理念，以对人民生命财产安全高度负责的态度，把公共安全纳入重要议事日程，政府主要领导要把公共安全工作当作一件大事抓好，各主管部门要认真负起责任，加强对市场、企业、环境的检测和管理，不断提高监管的能力和效率，及时发现和消除公共安全隐患，严肃追究相关责任人的行政责任，促进公共安全工作不断向前发展。四、在保障能力方面，要加大公共安全管理工作的投入力度。要按照国家有关要求，把公共安全保障所需经费纳入政府年度财政预算。预防为主和应对不同类型的突发性公共安全事件,需要不同的物资储备，需要重点研发保障公共安全所需的技术和装备，建立公共安全管理的专门机构，不断强化防治公共安全事件的保障基础。五、在宣传教育方面，要不断提高人民群众的公共安全意识和能力。针对公共安全领域的重点内容，切实加强对食物药品安全、安全生产、交通安全等方面的宣传引导，建立和完善隐患、事故举报制度，充分依靠和发动广大群众参与公共安全排查治理工作，发挥他们对公共安全的知情权、参与权和监督权，引导社会和媒体的公共安全事件的参与和监督，形成全社会共同维护公共安全的良好局面。公共安全工作和国家经济社会发展的大局密切相关，我们在进行经济社会建设的同时，要把公共安全工作放在更加突出的位置。从贯彻落实“以人为本”的科学发展观和构建社会主义和谐社会的客观要求出发，强化公共安全工作的紧迫感、危机感和责任感，进一步明确公共安全和社会稳定的地位和作用，以科学发展观指导公共安全工作，促进我国经济社会又好又快发展。

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案例11 上海ZS公司的“团队建设”

“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。

团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。

一、问题的提出

上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。

60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。

1995年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。

一个良好的开端开始了，但要建立一支SDWT小组不是一件易事．在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间．

成立SDWT小组须有6名－8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。

由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立SDWT小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．

一个完整的团队建设一般要经过三个过程。

一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；

二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；

三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．

团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作．

行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：

（1）双方具有相似的价值和理论基础；

（2）问题的认识和确认；

（3）收集数据；

（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；

（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；

（6）拟订行动计划采取行动；

（7）行动后的数据收集和反馈诊断。

为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设SDWT小组；②降低消耗，提高生产效率。

这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。

二、学习如何“解冻”

团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：

（a）必要的理论与方法的准备；

(b)开展对组织现状的调查；

(c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。

1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。

团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。

在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。

整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。

在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。

于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。

角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。

2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。

一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。

怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。

我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。

（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。

以上数据引起了工作管理小组的深思。

（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。

这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。

每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。

(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代

化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。

力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。

力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。

力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。

C工作管理小组管理模式现状：

优势（动力）

（1）领导重视；

（2）小组成员积极性高；

（3）成员在某些方面已具备一定的技能；

（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；

（5）经培训后已有所提高；

（6）兄弟部门的积极配合与支持；

（7）生产条件具有一定的优势；

（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；

（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；

（10）已开始班组长间的轮换；

（11）员工已具有一定的紧迫感；

（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；

（13）有一定的时间和资源；

（14）可借助外部资源帮助。

劣势（阻力）

（1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够；

（2）成员活动时间较少；

（3）缺少经费（活动）；

（4）成员的业务技能还不够全面；

（5）对远期目标认识不够深刻；

（6）公司近期状况严峻；

（7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫；

（8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通；

（9）工作小组的工作缺乏计划；

（10）员工的整体素质较低；

（11）班组间的沟通较少；

（12）生产工人收入较低；

（13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏；

（14）个人目标与集体目标结合还不够；

（15）工作小组缺少培训。

3．寻求“解冻”的突破口

在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20%，但起到80%的影响。

经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。

三、学习如何“推进”

团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。

上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。

在西方企业，一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。.以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。

工作管理小组的活动有多种形式。例如，轮流上岗值勤，可增强每个成员的组织能力；任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程；产品质量互检制有利于提高员工的责任感；现场管理巡视制，有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨，有的已加以采纳付之行动。

（1）全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。

这些目标是：

a)提高工效目标：C产品产量每班达1.4万只；

R产品产量每班达1.2万只。

b)降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由1.2%降到0.8）。

并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。

（2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。

根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类：

A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）；

B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）；

C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）；

D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。

下面是车间设备现状力场结果。

C产品车间设备现状分析

动 力

①调换产品时原需一天,现在只需三小时.这是机修和车间合作努力的结果；

②机修工及时到生产现场;

③机修工技术水平有较大的提高;

④机修工学习技术的愿望很强;

⑤操作工学习修机器的愿望也很强;

⑥车间、班组的管理水平有所提高；

⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强；

⑧在增产的同时减少人员；

⑨工作管理小组已初具规模；

⑩设备与车间两主任之间配合好；

机修工和车间主任间沟通较好;

公司领导决心大,各部门支持较好;

车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。

阻力

①生产KIC时,易被煤油缸压死;

②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象;

③罐的质量对流水线有影响;

④为减少次品,应将流水线调到最佳车速;

⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善;

⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟;

⑦封口机密封圈应该编号保存;

⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟;

⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟;

⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多;

原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%；

操作工责任必须加强；

罐头的外观尺寸的偏差造成故障；

设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多；

停机原因记录不够详细；

员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作；

机修工分析总是解决问题的能力还需提高；

断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。

（3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训

“工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。

以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。

（4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。

他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。

对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。

经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为：

A．由9千只增加到1.6万只；

B．由7千只增加到1.1万只；

C．由8千只增加到1.3万只。

日产量的生产效率分别提高了57%至77%。

四、一个新的课题——学习如何“再冻”

今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。

一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。

一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。

我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。

案例1：某建筑公司的人力需求预测

在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测

某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。

随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。

但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。

为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。

专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。

因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。

在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。

公司在过去的24年中，工人人数如下表所示

表 公司过去24年工人数量

年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930

结果，预测值与实际情况相当吻合。

至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。

案例2：亚实公司聪明对待离职员工

“终生交往”让人才流而不失

对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。

为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。

公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。

公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。

对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。

鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”

案例3：网星公司的员工保持策略

有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提

网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。

据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。

网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。

工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。

其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能 的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。

在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。

调查分为两个阶段。

第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。

根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。

虽然通过问卷 调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。

为此工作组决定时行第二阶段的工作。

第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。

从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。

结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示

表1-2 导致员工可能流失的原因和可能的解决途径

工作要素 导致员工可能流失的原因 可能的解决途径

薪酬 本行业薪酬普遍偏低

公司内部收入分配不公平

员工收入与贡献不挂钩是高级管理人中央委员高级工程师离职的主要原因 开展薪酬调查，关注市场薪酬水平健全员工绩效考核系统

借鉴国外同行的经验，考虑员工持股方案

工作晋升 晋升机会少，感觉前程暗淡

公司业务发展太慢，所能提供的职位偏少

公司管理人员只升不降 工作丰富化

工作轮换

内部提升为主

如有可能扩大公司的业务

实行竞争机制，做到能者上，庸者下

为员工做职业生涯设计，规划他们的未来

管理制度 部门间隔阂大，协作少

上下级沟通不畅，方式单调管理不明，职责不清管理层的决策缓慢 打破部门界限，加强交流

增加上下能沟通渠道，如召开座谈会，设立建议箱，电子邮件等。增加一些联谊活动，联络员工感情，重新明确管理者的职责权限。

工作成就感 个人预期目标和公司发展目标差距较大

研究人员接触新知识机会少工作缺乏挑战性 开展员工调查

提供技术培训或进修机会

赋予研究开发人员的新任务，开发前沿性的产品

工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员和研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分员工表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。

案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划

对相关的人力资源管理工作作出全面的安排

通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。

为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。

通联集团2003年度人力资源管理计划

一、职务设置与人员配置计划

根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层（5人）

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

2、行政部（8人）

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部（4人）

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

4、人力资源部（4人）

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

5、销售一部（19人）

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

6、销售二部（13人）

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

7、开发一部（19人）

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

8、开发二部（19人）

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

9、产品部（5人）

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

二、人员招聘计划

1、招聘需求

根据2003年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

2、招聘方式

开发组长：社会招聘和学校招聘

开发工程师：学校招聘

销售代表：社会招聘

3、招聘策略

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

招聘人事政策

（1）本科生：

A待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；

B、考上研究生后协议书自动解除；

C、试用期三个月；

D、签定三年劳动合同；

（2）研究生

A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；

B、考上博士后协议书自动解除；

C、试用期三个月；

D、公司资助员工攻读在职博士；

E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；

F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

4、风险预测

（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。

（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

三、选择方式调整计划

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。

四、绩效考评政策调整计划

1995年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整。

（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；

（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。

（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

五、培训政策调整计划

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整。

（1）加强岗前培训；

（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；

（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。

六、人力资源预算

1、招聘费用预算

（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元；

（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；

（3）宣传材料费：2000元；

（4）报纸广告费：6000元。

2培训费用

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

3、社会保障金

1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。

人力资源部

2005/01/05

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